企業集團財務一體化管理弱化問題及解決對策

摘要：企業集團財務一體化管理的完善要做到推行資金靈活運用模式，橫向組織結構一體化管理，企業集團目標的動態控制，企業集體一體化財務監督。文章分析了企業集團財務一體化管理的優勢，提出了一體化管理弱化問題，并總結了相關的解決對策。

關鍵詞：企業集團；一體化；管理；問題；對策

企業集團財務一體化管理是完善企業財務管理的主要途徑，在管理過程中很多弱化問題必須得到解決。文章分析了企業集團財務一體化管理的優勢，提出了一體化管理弱化問題，并總結了相關的解決對策。

一、企業集團財務一體化管理

“一體化”是指多個原來相互獨立的主權實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程，“一體化管理體系”是指兩個或三個管理體系并存，將公共要素整合在一起，兩個或三個體系在統一的管理構架下運行的模式。對于企業集團而言，總公司、分公司的財務管理應該推行一體化管理，確保資金業務流程的集成化管理，確保財務數據輸出輸入的準確性，確保籌資融資手段的安全性。同時，一體化管理適應現代企業管理信息化的發展進程，能夠將財務管理整合，同時將財務監督延伸到企業集團的各個業務環節，實現財務業務一體化集成管理，這種管理模式是傳統的財務管理模式單方面注重財務的核算所不能實現的。

二、企業集團財務一體化管理弱化問題

（一）一體化管理觀念缺乏時代性

我國企業集團在推行財務一體化管理的過程中仍然受傳統財務管理模式的影響，在制度和觀念上長期受計劃經濟影響，財務一體化就是進行統一的制度管理，統一的分配人員，統一的核對賬目，統一的網絡管理監督等。這種管理模式缺乏時代性。首先，一體化管理沒有推行自己投資一體化管理模式，約束了企業經營者不能將閑散資金自由對外投資，因為無人敢冒風險、承擔責任。其次，在一體化財務管理過程中，一體化預算控制管理缺乏，企業往往由于關注自身的業績和價值，而忽略了企業的風險，但是事實證明，企業的風險伴隨著企業的活動而產生，如果企業僅考慮自身的利潤或價值，而忽略了隨之而來的風險，將可能使其自身陷入財務困境。

（二）一體化管理深度不足

在市場經濟發展的過程中，我國國有企業紛紛兼并聯合，形成新的大型企業集團。這些集團企業規模較大，分布較廣，應該盡快推行一體化財務管理，以便更好地促進整個集團企業的飛速發展。但是，目前的財務管理一體化深度不足。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。但是，目前我國集團企業在財務管理方面一直采取縱向一體化管理，這種管理模式增加了企業的投資負擔，要承擔喪失時常時機的風險，有限的資源消耗在眾多的經營領域中，企業難以形成突出的核心優勢。對于復雜多變的時常需求無法做出敏捷的響應，適應品種變化能力差，這種一體化管理過程中，很多分公司考慮更多的是債務如何解決或者是利益如何分配。

（三）一體化管理缺乏動態性

集團企業一體化管理要具備動態性，這里強調的動態就是要求財務管理隨著企業發展的情況隨時進行動態監控，確保企業投資的安全性。對于單一企業發展而言，財務管理完成動態監控是較為容易的，財務部門可以與其他部門合作，通過召開例會進行全面了解，執行財務預算，綜合預算報告。但是，對于集團企業而言，企業組織分散，統一的預算內容不可能完全適應企業的發展狀況，很多企業預算無法執行，在進行自主經營的過程中又受到預算的制約，這都是缺乏集團企業財務動態管理的弊端。

（四）一體化管理缺乏監控性

集團企業的內部監控被忽視，首先財務監控制度不完善、不系統。庫、設賬外賬、投資失控、擔保混亂等現象時有發生，導致企業國有資產大量流失，企業經營陷入惡性循環。其中很重要的原因是財務監控制度不完善。企業中存在著內部控制制度不健全、內部控制及財務風險意識不強等問題。正是由于企業內部控制不完善，使得徇私舞弊甚至貪污腐敗的事件層出不窮。其次，監控人員思想素質和業務素質不高。財務監控人員素質相對較低，最終導致財務處理不規范。主要表現在遵紀守法意識不強，觀念淡薄，財務人員進行監督處理時隨意性較大。最終，監控方法和手段落后，監控效率低。網絡監控設備技術落后，統一銀行管理模式落后都是制約因素。

三、企業集體財務一體化管理的對策

（一）推行資金靈活運用模式

在集團企業內部要推行資金的靈活管理，確保適應企業一體化管理的時代步伐。首先，要實現多渠道籌集資金，運用各種籌資方式，經濟有效地籌措和集中資金。傳統的籌資方式有吸收直接投資、銀行借款、發行股票、發行債券等。其次，通過集團資金制度管理，要求各個分公司也必須能夠盤活存量資產，增加資金來源。以市場為導向，調整產業結構，把優勢企業擴張和劣勢企業兼并結合起來，互利互補，對部分中小企業的資產可以實行整體和部分拍賣，有償轉讓，用其收入償還銀行貸款。

（二）橫向組織結構一體化管理

轉變一體化管理深度不足的問題，要轉變縱向管理模式，推行橫向組織結構管理。橫向組織結構是根據分權管理原則建立起來的。在橫向組織結構下，建立責任會計制度也要按責任中心的層次，先將全面預算層層分解，形成責任預算；然后建立責任預算的跟蹤系統，記錄預算執行的實際情況，以及銷售收入的實際數，通過編制業績報告的形式逐級向上匯總，一直達到最高層的投資中心。實現了數據的集中存放、核算的協同統一及集團“一本賬”，集團公司能夠實時查看公司內部任意層級、任意核算單位不同年度、月份區間的賬務數據和業務數據；通過流程的規范限制和協同處理，強化了資金安全和使用效率；價值變動全程管理，確保了資產賬卡一致。

（三）企業集團目標的動態控制

為了解決缺乏動態管理的問題，集團企業要推行目標動態監控。第一步，要設立統一的資金管理目標，并對分公司的發展也設立出行之有效的預算管理目標。企業預算計劃執行過程的動態控制包括經濟活動狀態的計量，預算目標的執行情況和實際完成值的收集整理。定期（月、季、年）、不定期（抽查），適時收集、整理財務數據，而且要定期、不定期地對企業財務預算控制指標的執行（完成）情況進行檢查、比較。第二步，進行動態經濟管理，企業戰略決策必須面對不確定的未來環境（由未來利率水平、股票市場走勢、GDP增長率等構成）。在動態財務分析方法中，財務分析的核心是對未來可能的情景進行界定，體現貨幣時間價值和資金成本的動態指標取代傳統靜態的財務指標，更有效地管理和控制項目成本和提高資金使用效率的理論和方法。在經濟日益走向市場化，市場競爭更趨激烈的經濟形勢下，迫使企業改進新技術，更新管理方法，努力降低成本，以適應激烈的市場競爭，保持企業旺盛的競爭和活力。

（四）企業集體一體化財務監督

企業集體一體化財務監督的執行首先要推行供貨商審核制，由采購員尋找供貨商，并同時尋找候選供貨商，然后由總經理最終審核，審核的方式包括公開競價、電話詢價暗地試探、不定期試探性詢價等手段，這樣保證了財務管理監控有源可尋。同時，設立內部審計的相關制度，構建內部審計體系，實現互相制衡與平衡，以求對財務行為進行監督。建立內部審計制度，對各級管理層財務活動和管理活動進行評價，增強內部審計的獨立性，充分發揮內部審計強有力的監督作用。

綜上所述，企業集團財務一體化管理的完善要做到推行資金靈活運用模式，橫向組織結構一體化管理，企業集團目標的動態控制，企業集體一體化財務監督。

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（作者單位：上海悅達新實業集團投資管理有限公司）