淺談平衡計分卡在企業(yè)中的運用

摘要：平衡計分卡是一套綜合平衡財務和非財務指標的評價體系，由財務層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務過程層面、學習和成長層面四個層面構成，被廣泛運用到現(xiàn)代企業(yè)管理中。本文首先闡明了平衡記分卡的概念，其次論述了平衡記分卡的企業(yè)中的運用并給出了具體案例。

關鍵詞：平衡計分卡；企業(yè)；運用

隨著經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)競爭日益激烈，傳統(tǒng)單純的財務績效衡量指標越來越不能滿足企業(yè)績效評價的要求。單一財務評價體系，如經(jīng)營利潤、銷售收入、成本支出、資產(chǎn)收益率等，只提供了關于企業(yè)財務的有限信息，僅能夠衡量過去決策的結果，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結果，無法評估未來的發(fā)展效益，容易誤導企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，影響企業(yè)管理者的決策。為了解決只關注財務指標的局限性，很多大企業(yè)和學術界用非財務指標進行績效評價的實踐和理論探索，其中最具有代表性也是最成功的是由美國的RobertS.Kaplan教授和DavidP.Norton教授提出來的一套綜合平衡財務指標和非財務指標的評價體系——平衡記分法（BSC），這套方法提出之后迅速席卷美國企業(yè)界。

一、平衡計分卡的概念

平衡計分卡是提供一個綜合的業(yè)績評價框架，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換為一套調(diào)理分明的業(yè)務評價體系，協(xié)助企業(yè)將組織策略加以落實的管理制度，反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡、長期目標與短期目標之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。該方法除考慮了財務業(yè)績與非財務業(yè)績的平衡之外，還考慮了與客戶有關的外部平衡及與關鍵業(yè)務過程和學習成長有關的內(nèi)部衡量的平衡，由四個方面的內(nèi)容構成：財務層面、顧客層面、內(nèi)部業(yè)務過程層面、學習和成長層面。

（一）財務層面

平衡計分卡保留了財務層面的指標，列出了企業(yè)的財務目標，衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行對最終經(jīng)營成果的改善所做出的貢獻。財務目標涉及盈利、增長和股東價值等。

（二）客戶層面

客戶層面主要是為了解決“顧客如何看待我們”這類問題。客戶是企業(yè)的利潤來源，客戶感受成為企業(yè)的關注重點。管理者需要確認企業(yè)將要參與競爭的客戶和市場部分，將目標轉(zhuǎn)換成一組指標，如市場占有率、客戶保有和忠誠度、客戶獲得率、顧客投訴率、顧客盈利性等。

（三）內(nèi)部業(yè)務過程層面

在內(nèi)部業(yè)務過程層面，管理者需要確定企業(yè)所擅長的能夠?qū)嵤?zhàn)略的關鍵內(nèi)部過程。這些流程幫助企業(yè)確定核心競爭力，以吸引和留住目標細分市場的客戶，滿足股東對企業(yè)投資回報的期望。該過程對客戶滿足度和實現(xiàn)企業(yè)財務目標有重大影響，因此企業(yè)應重視對實現(xiàn)客戶層面和財務目標層面影響最大的內(nèi)部業(yè)務流程。三個首要的內(nèi)部業(yè)務流程分別為創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務過程。

（四）學習和成長層面

學習和成長層面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括員工的能力、企業(yè)的信息系統(tǒng)能力、激勵、授權和目標綁定等方面的衡量。

以上四個部分雖然各自有特定的評價對象和指標，但彼此之間存在密切聯(lián)系，共同構成企業(yè)的完整評價體系。

二、平衡計分卡在企業(yè)中的運用

（一）平衡計分卡在企業(yè)運用中的注意事項

1.實施平衡計分卡績效管理對企業(yè)而言是一場管理模式的重大變革，其實施對企業(yè)管理層和員工的工作習慣、利益等會產(chǎn)生一定的影響。因此，需要企業(yè)高層管理團隊的重視和積極推進參與，要在企業(yè)中營造一股變革的氛圍，強化和促進員工變革的意識，建立員工變革的使命感和責任感。企業(yè)最好設置專門的機構或臨時組織來推動項目實施，以便為項目的推進提供有力的支持和保障，同時需要明確這個機構的權責和權限。

2.在選擇考核指標時，要以企業(yè)目標、戰(zhàn)略為導向，要與戰(zhàn)略計劃相結合，將公司的長遠目標與日常計劃、行為協(xié)調(diào)聯(lián)系起來，避免戰(zhàn)略目標與其具體實施過程的脫節(jié)。要遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的和有時限的原則，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。

3.在平衡計分卡的指標體系中，財務層面的指標是根本，其他三個方面的指標體系最終為財務指標服務。平衡計分卡構成的四個層面是相互牽制的，企業(yè)只有完善內(nèi)部控制，才能更好地發(fā)揮平衡計分卡在企業(yè)管理中的作用。

4.不同的企業(yè)發(fā)展面臨著的不同的內(nèi)外部環(huán)境，有不同的競爭壓力。企業(yè)管理者要根據(jù)企業(yè)自身的壓力和挑戰(zhàn)制定適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進而設定合適企業(yè)發(fā)展的目標。因此，每個企業(yè)在運用平衡計分卡時都要結合企業(yè)自身的實際情況建立平衡計分卡指標體系。并且，當組織戰(zhàn)略或結構發(fā)生變更時，平衡計分卡也應隨之調(diào)整。

（二）平衡計分卡的實施步驟

平衡計分卡的實施步驟為以下七步。

1.制定公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了并對每一個部門均具有意義，使每一個部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成公司的遠景與戰(zhàn)略。

2.成立平衡計分卡小組或委員會來解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，建立財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長四類具體的目標。

3.根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設定平衡計分卡四個角度（財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務過程及學習和成長）的戰(zhàn)略績效目標。

4.加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標并把績效目標逐級落實到組織內(nèi)各部門和個人。

5.確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字并與公司的計劃和預算相結合。注意各類指標間的因果關系、驅(qū)動關系與連接關系。

6.將平衡計分卡和能力發(fā)展與浮動薪酬相掛鉤。在這一步要確定員工的能力模型以發(fā)展員工的能力，同時要把能力發(fā)展的進展也計入員工的綜合績效評分中，以與薪酬直接掛鉤的形式激勵員工完善自己的能力。

7.要根據(jù)環(huán)境變化、業(yè)務發(fā)展和員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。

三、平衡記分卡在企業(yè)運用中的案例

A公司是一家成立五年的電子商務企業(yè)，在五年時間內(nèi)業(yè)務迅猛發(fā)展，銷售規(guī)模在同行中名列前茅。公司前五年發(fā)展一直以銷售為導向，但在業(yè)績激勵方面缺乏相應的考評機制，員工銷售業(yè)績無法和薪酬掛鉤，導致部分核心員工流失。公司在2012年10月成立一個發(fā)展戰(zhàn)略小組，該小組由總經(jīng)理直接領導，業(yè)務、人事、財務各主要負責人構成該小組成員。公司明確了該小組的職責為確定公司未來三年戰(zhàn)略目標和2013年年度經(jīng)營計劃，同時確定公司業(yè)績指標考核體系。該小組自成立以來，和各業(yè)務部門、供應鏈、技術、人事等相關部門負責人及核心崗位員工進行多次溝通，分析行業(yè)背景、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展趨勢、競爭對手情況、公司核心競爭力、公司優(yōu)勢和存在問題等，最后確定了公司未來三年的戰(zhàn)略目標及2013年銷售收入和凈利潤增長30%以上的經(jīng)營計劃。公司各業(yè)務部門根據(jù)公司總體經(jīng)營計劃，按照月份、分渠道和區(qū)域編制細化2013年年度經(jīng)營計劃，同時對供應鏈和人事、財務提出資源支持。確定經(jīng)營計劃完，發(fā)展戰(zhàn)略小組開始設計2013年年度考核指標體系，該體系按照平衡計分卡四個角度（財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務過程及學習和成長）結合行業(yè)和公司實際業(yè)務特點，設計指標體系。財務層面指標主要有銷售額、銷售利潤率、庫存周轉(zhuǎn)率；客戶層面指標主要有客戶滿意度、活躍用戶數(shù)；內(nèi)部業(yè)務過程層面指標主要有新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)、新產(chǎn)品銷售占比等；學習和成長層面指標主要員工滿意度、員工培訓次數(shù)等。在確定指標考核體系同時，明確了基層員工按照月份考核、經(jīng)理及經(jīng)理以上人員按照季度考核辦法，考核結果直接和考核當月（季）薪酬直接溝通。實踐證明，A公司實行平衡計分卡考核指標體系以來，公司業(yè)務呈不斷增長趨勢，員工離職率明顯低于2012年，員工積極性得到很大提升，在公司為員工開辟的論壇上積極發(fā)表對公司業(yè)務發(fā)展、管理方面的意見和建議。

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