關于企業財務管控體系建設的幾點思考

摘要：隨著企業集團經營規模、經營領域的不斷擴大，財務管控在保障企業集團實現戰略發展目標方面的作用日益凸顯。為此，本文從概述企業集團財務管控目標、特點、模式等相關理論入手，以建立全面預算體系、資金管控體系、財務風險控制體系、財務管控量化考核體系為切入點建設企業集團財務管控體系，并將強化內部審計管理、強化財務人員管理作為配套措施，為財務管控體系的高效運行提供有力支撐。

關鍵詞：企業集團；財務管控體系；全面預算；財務風險

財務管控指通過財務法規、財務制度、財務計劃、財務目標等對日常財務活動及資金運動進行組織、指導、督促、約束和控制，確保財務目標實現的管理活動。隨著市場經濟的發展，組建企業集團成為了眾多企業提高競爭優勢的重要途徑。財務管控作為企業集團強化管理的有效手段，在保障集團實現整體目標、促進集團持續健康發展方面起著重要支撐作用。現階段，企業集團普遍存在法人級別多、聯系紐帶復雜、跨區域經營等特點，增加了集團財務管控的難度。為此，必須積極建設與企業集團戰略發展相適應的財務管控體系，以確保集團企業價值最大化目標的實現。

一、企業集團財務管控相關理論概述

（一）企業集團財務管控的目標

企業集團組建的根本目標在于優化配置資源，實現集團內企業的價值最大化。財務管控作為企業集團管控的重要組成部分，必須服務于這一目標的實現，因此，企業集團財務管控的目標應確立為保障集團業務健康高效運作、實現集團整體財務價值的最大化、推動集團持續發展。具體而言，其財務管控目標可從以下三個層面進行分析：在集團層面的財務管控目標，即在集團戰略目標的指導下，制定、實施集團總體財務戰略，服務于集團戰略目標的實現；在職能層面的財務管控目標，即根據總體財務戰略對集團內財務資源進行整合、配置，實現資源利用效率最大化、資源消耗最小化、集團價值最優化；在運營層面的財務管控目標，即降低代理人因違背集團決策、不遵守職業道德而產生的成本。

（二）企業集團財務管控的特點

1.財務主體多元化。這是企業集團比較典型的一個特征，集團總部與下屬子公司或是控股子公司之間屬于管控和被管控的關系，集團下屬子公司作為獨立的法人實體具有對機構進行獨立經營管理的權利，同時也需要承擔財務上的法律責任。故此，企業集團內部常常會有若干個財務主體同時存在。

2.財務決策多層次化。企業集團母公司是整個企業的核心層，其與下屬企業所處的管理層級不同，所以財務管理權限也各不相同，這使企業集團內部的財務決策具有了多層次性的特征。為激勵下屬子公司依據集團的戰略目標提升業績，集團會給子公司相應的財務授權，使之擁有財務決策的權利，借此來發揮其經營積極性，這樣集團內便會出現若干個財務決策中心，但核心的財務決策權卻仍在集團總部手中，其余的則層層下放至各個子公司，由此便形成了多層次化的財務決策。

3.母公司職能雙重化。企業集團的母公司是整個集團中最核心的部分，其不僅需要承擔自身的經營活動，而且還需要組織、協調、指揮成員企業，并以股權作為基礎管理整個集團，從而使其形成統一的整體，有序運行、協調發展。

4.關聯交易經常化。在企業集團內部的各個企業之間經常會出現關聯交易，如產品購買、資產轉移等等，若是這些關聯交易均以市場價格為依據進行，則不會對集團的經營造成影響。然而，實際情況卻并非如此，有很多企業集團的內部關聯交易并不是以市場價格作為依據，而是按照集團的價值意愿實行或高或低的價格，進而達到利潤轉移的目標。

（三）企業集團財務管控的模式

隨著企業集團組織模式的變化，其財務管控職能也隨之發生了變動，由此產生了不同的財務管控模式。財務管控模式類型以財務控制權限的分配為劃分依據，具體可劃分為集權模式、折中模式、分權模式，如表1所示。

1.集權型財務管控模式

該模式是指企業集團中的母公司對子公司的所有財務決策進行統一、集中管控，擁有絕對的財務控制權。母公司負責核定集團公司成員單位的經費、流動資金限額，制定統一的成本、費用標準和范圍，子公司必須在核定的資金范圍內使用資金。集權型財務管控模式通過對子公司財務行為的全方位控制，有利于實現資源合理配置和高度共享，提高財務管理效率，降低企業集團運行成本。但是，這種財務管理模式過于僵化，容易造成信息不對稱，難以適應復雜多變的市場經濟發展，嚴重制約了子公司理財的積極性和創造性。

2.分權型財務管控模式

該模式是指集團子公司擁有充分的財務管理決策權，而母公司只擁有對子公司重大財務決策事項的決策權或審批權，依據合同協議等規范間接控制子公司的財務活動。母公司作為子公司的股東，不對子公司的市場戰略定位予以干涉，僅僅負責確定總體財務目標、評價子公司業績。分權型財務管控模式具備財務決策周期短、市場應變能力強、子公司財務管理積極性高等優勢。與此同時，分權制易加劇各子公司之間的不協調性，難以全面控制私設小金庫、隨意挪用資金等違規行為，內部資源浪費問題嚴重。

3.折中型財務管控模式

該模式可視為集權型財務管控模式和分權型財務管控模式的結合模式，將母公司定位于企業集團戰略籌劃者的角色，主要負責制定集團公司發展戰略、規劃分配資源、評價子公司經營業績，在財務信息、人事管理、籌資、投資等方面實施集中管控，而其他方面則賦予子公司自行管理的權利。折中型財務管控模式有利于充分發揮集權型和分權型兩種模式的優勢，規避過于集權或分權所產生的經營風險，是當前許多企業集團財務管控體系追求的模式。

二、企業集團財務管控體系的建設

（一）建立全面預算體系

全面預算管理是企業集團對資金實行集中控制的重要手段，應采取“自上而下”與“自下而上”相結合的管理方式，對經營預算、投資預算、融資預算、財務預算進行全方位管理，促進集團管理水平和整體效益的提升。全面預算管理體系的建立應從以下幾個方面著手。

1.確定預算目標

企業集團在對全面預算管理目標進行確定時，除應考慮企業內部和外部環境之外，還應考慮企業的發展戰略、現階段所處的市場地位以及期望達到的目標。因此，預算目標最為恰當的定位應該是企業集團戰略發展目標在預算期內的具體體現，并將該戰略目標作為導向，為年度預算目標指標的確定提供指導。同時，應借助預算的編制體現年度預算目標指標的可操作性。

2.科學編制預算

企業集團應做好預算前的預測，可采取彈性預算法，如對銷售預測可按照歷史數據、市場需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入預期值；成本支出預測則應遵循謹慎原則，以成本數學模型進行分析，依據市場實際情況進行預測。在對財務預算進行具體編制時，要本著總分、上下、內外相結合的原則，并對市場信息和集團具體情況進行綜合考慮，以科學合理的程序和方法，編制滿足市場需求的全面預算。

3.預算執行與控制

在執行預算的過程中，受集團經營環境變化、資源變化、經營能力變化等因素的影響，經常會出現實際經營結果與預算目標產生偏差的情況，因此必須對偏差成因進行分析，制定和落實控制措施，防止不利偏差擴大化。企業集團可設定差異分析標準，即將預算差異設定在±10%，若差異在這一范圍內，則認定為可接受的差異，若差異超出這一范圍，則必須對差異的性質進行歸類、分析，查找產生差異的原因。通常情況下，企業集團預算偏差可歸為以下幾類，如表2所示。

企業集團在分析預算偏差中，要準確鑒別偏差原因中的可控因素和不可控因素，加強對可控因素的控制，并通過落實激勵機制、考核機制、獎懲機制將不利的預算偏差控制在最小范圍內，以確保集團預算目標的實現。

4.落實預算考評

預算考評是管理者激勵和約束執行者的一種形式，通過預算考評，能夠確保預算不流于形式。為此，企業集團應對此予以足夠的重視。預算考評一方面是對利潤預算管理系統的考評，也就是對企業集團經營業績的評價，此時其屬于一種優化措施，可以使利潤預算管理系統的運行達到最優化；另一方面則是對預算執行者工作情況的考核評價，屬于一種激勵和約束措施。在預算控制中，預算考評是不可或缺的重要組成部分，由于預算的執行過程和完成之后都需要進行相應的考評，故此它屬于動態的、綜合的考評。

（二）建立資金管控體系

1.資金完整性的管控

在對資金完整性進行管控的過程中，集團可以按照業務的具體內容采取與之相應的方法進行控制。

（1）收據及發票的控制。可以通過收據和發票的編號順序，來核對收入款項是否與收據和發票的金額相一致，借此來確保資金能夠全部進入到集團公司的賬戶當中。由于發票的種類相對較多，如增值稅發票、運輸發票等等，為了便于核對，可建立發票存儲管理系統，并設置專人進行抽查，這樣能夠及時發現錯誤并加以制止。

（2）銀行對賬單的控制。可通過核對銀行對賬清單與集團銀行存款記錄來找出未到賬的款項，借此來確保銀行存款的完整性，同時可編制存款余額調節表，對未到賬的款項原因進行分析，以便及時追回相應的資金。

（3）業務量控制。可按照業務量的實際情況核對并測算資金的完整性，若發現異常應及時采取有效的措施加以處理。

（4）往來賬控制。要定期對往來賬進行核對，及時查處挪用、貪污企業資金的行為，并對單位資金的回收效率進行評價。

2.資金安全性的管控

由于集團的資金種類較多，所以必須做好安全性方面的管控工作。

（1）資金盤點控制。可以采用定期和不定期的方式對資金進行現場盤點，借此來維護企業集團的資產安全。

（2）庫存限額控制。每日的資金余額均應當保持在規定的庫存限額之內，多出的部分直接存入銀行，借此來降低資金的安全風險，使資金能夠高度集中，這有利于避免資金短缺的情況發生。

（3）崗位分離控制。要堅持帳由會計管理、現金由出納管理的原則，制定不相容崗位相分離的控制制度，以實現互相牽制和相互監督的目的。

3.資金效益性的管控

為實現企業集團經濟效益最大化的目標，要合理運用各種手段進行籌資和投資，借此來提高資金的利用效率，達到增值和盈利的目的。集團在制定資金收支中、長期計劃時，應當在準確預測一定時期資金存量的前提下，實施推遲支付資金的采購措施和加速貨幣回籠的營銷策略，同時，還可以借助收回公司投資的方法，來緩解資金缺口問題。此外，為實現企業集團的戰略目標，可在籌資和投資決策的過程中，組織相關人員對各種方案進行綜合分析，制定最為合理可行的決策。

（三）建立財務風險控制體系

1.建立財務風險預警機制

企業集團應建立財務預警機制，以規避財務風險，最大化減少集團經營損失，從源頭上消除各類財務風險隱患。為促使集團內各成員單位在安全的財務環境中有序開展各項業務，有必要提高各成員單位的風險管理意識，強調價值鏈風險和規模風險的識別，構建風險預警體系，具體如下。

（1）建立現金流預警體系。集團應要求各成員單位建立資金預警系統、設置不同的風險等級、按期提交預警報表，集團要對各成員單位的現金流情況進行監控，掌握現金流動情況，做好定期匯總分析，明確現金流風險處于何種風險等級，進而為實施風險防范策略提供依據。

（2）建立短期預警體系。若集團運營資金充足，則會確保集團各項業務有序運轉，若集團運營資金短缺，則會將集團陷于危險的境地。為此，集團應根據全面預算對資金進行合理規劃，建立短期預警體系，將資金流動情況作為財務監控的重要對象之一。

（3）建立長期預警體系。集團應對各成員單位的長期、大規模債務進行監控，從大局和長遠的角度出發，判斷長期債務對集團經營產生的影響。

（4）建立費用預警體系。集團應掌握各成員單位的費用開支的總體情況，設定費用上限，若成員單位超出費用上限，集團應發出財務警告，以約束各單位嚴格控制費用，避免造成集團運營資金短缺。

2.建立財務風險評估機制

財務風險評估是對集團發生財務風險的可能性及影響程度進行預測、分析，并作出定性評估和定量評估，為制定財務風險應對策略提供可靠依據。在定性風險評估方面，應運用主要險排序、問卷調查等方法，從定性的角度出發判斷集團經營中面臨的風險因素及其結構，并對未來發展的性質做出評估；在定量風險評估方面，應運用數學方法對經營活動收入、投融資、利潤分配等重要環節產生的現金流進行分析，進而識別集團經營所面臨的投資風險、融資風險、利率風險、市場風險，評估各類風險對集團造成的影響。

3.建立財務風險應對機制

根據財務風險評估結果，制定企業集團的風險應對策略，主要包括以下三個方面：其一，風險規避，即退出或避開會產生風險的財務管理活動；其二，風險降低，即降低發生風險可能性或影響的措施；其三，風險分擔，即將風險轉移分散，自身僅承擔一部分風險；其四，風險承受，即被動地接受風險對自身造成的影響。企業集團可根據自身財務風險容限要求確定財務風險應對策略組合，確保采取應對策略后的剩余風險與風險容限相協調。

（四）建立財務管控量化考核體系

企業集團的財務管控量化考核應將經營者的績效評價與預算管理相結合，以真實、全面地反映財務管控的成效，具體的量化考核評價指標包括贏利性指標、營運性指標、償債能力指標、發展能力指標，如表3所示。

在財務管控量化考核體系中，應以經營者績效評價模式為基礎構建集團經濟效益評價體系，采用基本指標、修正指標和計分方法計算出集團經營者的經濟效益得分，具體步驟如下。

第一步，企業集團應當將由外部性產生的收益或損失加上或是抵消會計利潤。由于外部性所產生出來的收益有時比較小，此時可以忽略不計，而對于比較大的損失，則必須從企業實際利潤中加以扣除。

第二步，由于調整因素的定量比較困難，所以可按照可行性和必要性的原則，進行綜合分析，并以下列因素為基礎計算調整利潤的增減項。（1）政策變動引起的利潤變化，如銀行貸款利率調整導致企業長期貸款利息突變，因這一變化與經營者的業績無關，故此其增減額應當在企業利潤中加上或扣除。（2）上級主管部門的原因。該情況在實際中較為常見，如政府部門為減少員工下崗數量要求企業虧損經營。（3）經營者無法控制的情況，如自然災害引起的企業損益。這類調整因素具有比較明顯的特征，即不可預見性。

第三步，按照企業經營者可以控制的利潤，采用企業績效評價模型中的基本和修正兩項指標，得出經營者所應獲得的實際利潤的評價結果，為使該結果具有可比性，應采用與企業績效評價相同的分類標準，計算方法則與績效模型相同。

三、企業集團財務管控體系的配套措施

（一）強化內部審計管理

企業集團財務戰略的實施需要內部審計來予以保障，這就要求內部審計應當客觀、獨立地對集團及其下屬子公司的所有經營活動進行審計，并將審計信息及時傳遞給集團管理層，為決策提供可靠依據。

1.設置審計機構

集團董事會可下設審計委員會，其職能包括制定保障內審工作獨立性的制度，使內審不受外界因素干擾，并對集團及其下屬子公司的經營行為進行監督和評估，為集團董事會提供決策參考依據；集團可在下屬的主要子公司設立審計委員會，并由總部審計委員會直接領導，具體負責對子公司的經營活動進行審計。集團審計委員會是最高的審計負責機構，可由審計方面的專家組成，審計執行部門直接向審計委員會報告工作，全部審計決策均由集團審計委員會負責制定，并由集團董事會批準后落實執行，這有利于確保內審工作的權威性和獨立性。子公司審計部門的成員應當由總部批準后方可上崗，主要子公司的內審人員則由集團直接任命。

2.規范審計內容

在財務審計方面，其審計重點是檢查子公司的財務報表和財務資料，看其是否與國家及集團的財務制度規定相符；在經營審計方面，其審計重點是檢查子公司成本核算及控制情況，看其是否按照集團相關規定進行優化配置；在項目審計方面，其審計重點是對重大經濟合同、工程項目等的單項審計。

（二）強化財務人員管理

1.實行財務負責人委派制

企業集團應當改變當前對財務負責人實行指導制的現狀，并對下屬各個子公司實行財務負責人委派制度。在具體委派的過程中，應簽訂崗位責任書，詳細規定財務負責人的職權，同時還應對薪酬和考核機制加以完善，按實際工作性質制定合理的薪酬，由集團負責統一發放，此項費用支出可全部計入到各個子公司。委派到各個子公司的財務負責人應當由集團母公司財務部負責選拔推薦，并經由集團董事會審批后進行統一委派，這些人員全部歸集團直接領導，用人單位有權對其工作情況進行監督，考核與任免則由集團母公司全權負責。此外，子公司的會計人員全部由集團財務部門負責統一管理、指導和培訓，各個子公司的財務負責人以及會計人員的監督考核工作也均由集團母公司財務部統一負責。

2.提高財務人員綜合素質

企業集團可以通過實行外部引進和內部人才培養相結合的方式，來提高財務人員的整體素質。財務管理人員應具備以下素質：其一，道德素質。由于財務管理人員的工作性質決定了其必須具備良好的道德素質和工作作風，工作中要實事求是、遵紀守法，嚴格按照規章制度辦事，不違反法律法規，廉潔奉公，堅持原則，認真做好本職工作；其二，誠信素質。一名優秀的財務管理人員應當具備誠信素質，要忠于上級和董事會的決議，工作中要以企業利益為出發點，嚴格保守商業秘密；對待下屬要以理服人，對待同事要團結友愛；要客觀誠信地反映各種數據，誠信納稅；其三，業務素質。過硬的業務素質是財務管理人員開展工作的保障，由于財務工作的專業性較強，所以財務管理人員必須具備一定的專業知識和業務技能，這樣才能勝任企業的理財工作。

3.建設集團財務文化

企業集團的財務文化是帶有財務特色的價值取向、思想意識、行為方式、精神作風等因素的總和。其中精神文化是財務文化的核心，它包含了財務精神、價值觀以及財務人員的心理素質、作風和信念，集團在進行財務文化建設時，應當將重點放在財務精神的描述上，這樣更容易被員工認可和接受。在推進集團財務文化建設時，應當遵循專業化、不沖突的原則，并充分體現財務專業所應有的特色，同時，應當按照集團公司的實際情況和經營特點對財務文化進行細分，并采取相應的傳播形式，如報告會、企業內部網站、競賽等對財務文化進行傳播，領導則應當起好積極的示范作用，通過領導以身作則，成為財務人員遵守財務文化的表率。此外，還應發揮出榜樣示范作用，挑選優秀的典型人物，宣揚他們的思想觀念，借此來感染更多的員工。

四、結論

在企業集團內外部經營環境不斷變化的形勢下，為了使企業集團始終保持市場競爭優勢，企業集團必須明確財務管控在企業集團管理中的核心地位。在此基礎之上，確定企業集團財務管控的目標，并根據自身發展情況合理選擇財務管控模式，不斷完善財務管控體系和相關配套措施，提高財務管控能力，使財務管控服務于企業集團戰略發展目標的實現。

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