孫大午：制度是第一競爭力

現在，新常態下的中國經濟正處于調整轉軌期。原先以GDP為主導的發展產生了許多的泡沫經濟。社會也比較浮躁，企業家們大多是以商業的心態去做實業，比如搞房地產、虛擬經濟等，新一屆政府上任后，隨著經濟政策的調整，發展速度可能會放慢一些。

現在放寬的，不管是土地或金融，還是行業準入，都釋放出一個很強烈的信號，但是要落到實處還有很長的路要走，因為管理體制中還是會有計劃經濟的思維，有些原來的法律法規還是一種禁錮，落實就要先從打破這些禁錮開始，這也需要一定的時間。畢竟，體制調整就意味著人事調整，意味著利益調整。

大午集團的主業是農牧業，從事養雞、養豬以及做飼料，從養1000只雞、50頭豬開始發展到現在，30年來從沒有離開過農牧業。應該說，經濟發展形勢對我們來說是很有利的。大午集團是完全市場化運作的企業，沒有其他的資源可以仰仗，就是希望能夠公開公正平等地進行市場競爭。對我們來說，企業以后不再年檢了，尤其是，國家也在支持我們的科技研發。以前，政府是傾斜支持國企或者高校的，實際上科研支持應該是企業沉淀，美國的研發大多是在企業，飛機、導彈都是民企在搞。我們的養雞業已經達到了世界級的水平，現在一年孵3千萬只雞，準備用3到5年時間達到1億只小雞。

目前企業需要突破的困難，還是土地問題。受當下土地政策的限制，企業沒有能力制定自己的發展規劃——大午集團成立30年了，集團建立醫院，國家是支持的，并且對教育、醫療都是放開的，但是涉及到企業用地，就沒法制定長遠規劃。我們國家的經濟發展是開發區式的，政府規劃一個開發區，要想發展必須納入到規劃區去做，大午集團公司所在地是農村，顯然離開發區很遠，農村沒有企業可以發展的空間。1984年企業剛成立時，土地不是問題，企業得以生存。但企業用地是農村集體建設用地，由于集體建設用地不允許用來抵押，于是就沒有辦法融資貸款，這是歷史遺留下來的問題。民企要想發展，土地和金融是兩個很關鍵的問題。土地確權是下一步市場化的前提，主人缺位就沒有市場化。對民企來說，如何突破這個瓶頸也是困擾著我們的一個難題。

在把握戰略方面，大午集團董事會每年都有出國考察的機會，通過考察對未來的發展方向達成共識。現在是以農牧業為基礎，持續做強做大農牧業。重點是做好第三產業。教育方面，我們的學校準備在3到5年里達到1萬名學生。社區醫院方面，正在投資3.6億元建立一個9萬平方米的三甲醫院，預計明年可以建成。同時，在三甲醫院的基礎上我們立項了養老村計劃，養老村初步定位在1200張床位到1500張床位。文化旅游的方向，我們現在有一個溫泉度假村。總之，以農牧業為基礎，將來大力發展第三產業，這是我們的發展戰略，既環保又衛生，我們希望成為一個環境友好企業。

新常態下企業如何打造更好的發展之路？在我看來，這就要有持續的核心競爭力。大午集團的核心競爭力首先是制度層面的競爭力，就是能夠充分調動員工的積極性，實現勞資共和。大午集團的私企立憲制度就是誰當家誰是老板。董事長、總經理，一直到執行董事，都是民主選舉產生的，從理論上來說，加入企業一年就可以競選董事長，實際操作上必須是十年以上的員工才有投票權，這樣選出來的領導人就是實權派。這樣一來，對下負責和對上負責就統一起來了。大午集團現在有15個子公司，兩個合資公司，這些團隊發展得都很好，每個企業都有盈利。

私企立憲制度本身就是大午集團治理框架中一種穩定發展的制度，而不是貿然前進的制度。這是把企業社會化的一種設計。社會就是“不死的企業”，企業也在社會化，如建醫院、建學校，將社會企業化和企業社會化進行結合，是我們的發展模式。大午集團不存在大的風險，我們的農牧業是朝陽產業，三產也是朝陽產業，從這個角度來說，企業的發展方向不存在風險。但是具體到這15家子公司，哪一個子公司單個出現風險是有可能的，某個產業鏈出現問題也是很正常的。單個企業的生生死死很正常，但是一個集團的死亡是很不正常的，尤其是一個社會型的企業，那種大的風險幾乎是沒有的。這是我的看法。