李真：適應新常態，抓住新機遇

今年是《董事會》雜志創刊10周年，也是深圳燃氣引進戰略投資者的第十個年頭。深圳燃氣在2004年正式改制成為中外合資的混合所有制企業，通過引進戰略投資者，為公司的發展注入了新的活力。借力于混合所有制改革，十年來，深圳燃氣在公司治理和經營管理水平等各方面都取得了長足的進步，核心競爭力明顯提升。

發展混合所有制是大趨勢。混合所有制能夠吸納新的力量、產生新的活力。當然，我們也不能過于夸大混合所有制的作用，正如習近平總書記講話中提到的，“混合所有制并非抽象的靈丹妙藥，若在實踐中操作失當，就有失敗的可能。”這就如同人要結婚一樣，大部分人都要結婚，但結婚后的日子，是不是都過得幸福美滿？不一定。有不少實現了股權多元化的企業日子過得并不好。混合所有制企業成敗的關鍵是跟誰“混”、“混”多少，混合后的公司治理是否有效？

深圳燃氣當初引進戰略投資者的目的，不僅要吸引資金，也要引入先進的管理和技術。公司引入了兩家股東：香港中華煤氣公司和新希望集團，中華煤氣是百年老店，它在城市燃氣發展中經驗豐富，十分值得借鑒;新希望給我們帶來了新的發展理念和敏銳的市場意識。改制后，深圳燃氣形成了相對制衡的股權結構，深圳市國資委、中華煤氣、新希望各持股60%、30%、10%;2009年上市后至今，三家各持股51%、26.83%、8.33%，其余部分為社會公眾股份。這樣的股權結構避免了股東互相扯皮、牽制大于協同的現象，大股東能有效傾聽其他股東的意見。對照十八屆三中全會提出積極發展混合所有制的部署要求，深圳燃氣目前的股權結構仍然具有優化空間。

股權混合為公司治理優化創造了條件。目前，深圳燃氣董事會成員15人，其中獨董5人，三家股東派出的董事比例是6：3：1，與股權結構相匹配。深圳燃氣混合所有制改制以來，形成了信任、包容、溝通的董事會文化氛圍。董事會文化不能是斗爭的文化，如果董事們帶著各自股東的利益去爭斗，企業將很難實現做強做大。董事會成員要對企業負責任，同時要互相信任、包容、溝通，特別是重大議題要事先充分溝通，才能保證決策高效、正確。

深圳燃氣雖然引進了戰略投資者并成功上市，但在機制層面還有不小的改進空間。比如職業經理人制度：董事會管決策，經理人去實施落地。要使企業長治久安、基業長青，董事會決策固然很重要，但現階段更重要的是建立真正市場化的職業經理人選撥機制，這是國有控股企業所缺乏的。改革開放已經30多年，但很多企業用人機制還沒有得到有效突破，也沒有建立很好的職業經理人發現機制、激勵機制。很多企業嘗試過空降職業經理人，但原有的環境包容不了，往往是空降以后“水土不服”，不得不黯然離場。當然，國有控股企業要真正建立職業經理人制度，還有相當長的路要走，這也是新一輪國企改革的重點。

再比如股權激勵。現在A股上市公司的股權激勵整體上還不完善，受到了方方面面的制約，沒能按市場化原則進行設計。深圳燃氣實施了股權激勵，行權條件是比較高的，扣除非經常損益歸屬母公司的凈利潤要求4年倍增。激勵對象獲得的期權總量不到總股本的1%，收益也有封頂。在股權激勵的方式和制度層面，香港資本市場成熟的經驗為內地提供了借鑒。應該給經營層更靈活、更大一些的激勵空間，這樣才能更好地激發積極性。激勵機制的問題不解決，對中國經濟的長期成長、特別是國有背景企業的成長，是很不利的。中央下定決心要深化國資國企改革，相信很快會出臺更加市場化、實事求是的政策。

今年11月，《董事會》雜志主辦的第十屆中國上市公司董事會“金圓桌論壇”的主題是“新常態、新治理、新機遇”，這個主題非常好。對于新常態，悲觀的人可能只會看到宏觀經濟下行或者增速放緩、產能過剩等方面帶來的壓力。我對新常態是樂觀的。經過改革開放30多年的增長，中國成為世界數一數二的經濟體。對比過去比較粗放的、主要依靠要素投入、注重速度的發展模式，新常態是更高層面的。不簡單以追求速度為目標，更重視發展的質量，更注重創新驅動，這是個好事。

新常態下還有哪些利好呢？最近兩個詞很熱：依法治國、全面深化改革。過去，在法制不太健全的情況下，有的企業發展靠一些所謂的靈活、變通，沒有走上正軌。市場經濟本質上是法治經濟，依法治國是新常態最大的利好，這樣的環境將讓依法經營、誠信經營的企業活得更好。全面深化改革也有利于企業發展。上市公司大部分治理結構比較健全、主業突出、有一定的競爭力，所以新常態對上市公司更是新機遇。包括深圳燃氣在內，都要做好準備，進一步優化治理轉換機制，才能抓住新機遇，才能在新常態下取得新發展。