超級個體戶：民企“三重門”病根

“玻璃門”、“彈簧門”和“旋轉門”，這“三重門”是民營企業進入國有企業主導的壟斷行業遇到的一系列障礙和瓶頸的形象提法。其實，“三重門”問題的癥結在于民營企業從企業集群形態向產業資本形態演進過程中治理結構和治理能力的滯后性。那么對久久掙扎于一般競爭性領域的民營企業家來說，應該如何處理好治理更加復雜的壟斷行業領域中的多個利益相關者之間的權力制衡、利益分配和關系協調這三大治理問題？"

東星模式：燙手的特許經營權

2005年，隨著“非公經濟舊36條”的頒布，國內4家民營航空公司奧凱、鷹聯、春秋和東星相繼誕生，這一年被稱為“中國民營航空元年”，標志著中國民營企業開始試水進入航空運營領域。東星航空有限公司由東星集團投資組成，經湖北省政府支持，從中國民用航空總局獲得航空運營牌照，成為華中及華南地區第一家民營航空公司，主要經營航空干線客貨運輸業務，與幾大國有航空公司展開業務競爭。東星航空進入中南地區航空運營市場，的確改變了原有的競爭格局，提高了市場活力，也為當地創造了稅收。資料顯示，東星航空開通了深圳、廣州、上海等18條內地航線和武漢至香港、澳門的兩條地區航線;擁有到武漢、廣州、鄭州的三大飛行基地及全國30多個營業部;每天飛大約48個航班。在武漢，東星航空所占市場份額約為11%，南航及其控股的廈航約為48%，東方航空為18%，中航集團為5%。東星航空也是當地的納稅大戶，在2007年《武漢市國稅納稅大戶入庫統計表》中，東星航空位列第355位，繳稅697萬元，東方航空納稅僅比東星航空多1萬元，排名354位。2008年，東星航空是武漢市黃陂區年度納稅第15名。

東星航空作為民營航空公司給原有的國有企業壟斷的航空運營市場帶來正面積極影響取決于兩大競爭優勢的結合，首先東星航空高價引進飛行員、以靈活租用方式引進飛機、良好的航空和地勤服務發揮了市場配置資源的巨大優勢，同時東星航空獲得了航線和經營牌照這兩大稀缺資源使得這一優勢如虎添翼，形成放大效應。東星航空體現了民營企業對航空運營市場中的飛行員、飛機、服務、航線和牌照這五大核心資源最優的配置。

但是好景不長，僅僅在4年后的2009年，受到國際金融危機的影響，東星集團出現資金問題，東星航空就因資不抵債而申請破產，企業被中航集團完全重組接管，東星集團創始人蘭世立也于當年在珠海被捕，獲刑4年。東星航空事件也成為“非公經濟舊36條”頒布后民營企業進入壟斷行業遭遇“彈簧門”問題的典型代表。

表面看，引發東星航空事件的導火索是國際金融危機下東星集團的資金問題，本質上則是東星集團的治理架構和蘭世立的治理能力問題。在航空業這一被傳統國有航空公司所壟斷，已具有成熟的利益相關者的市場環境中，東星集團還延用以往在空白市場起家時的那種所謂“資本運作”能力和經驗，通過游走于法規邊緣的資金投機來運營，而不是通過自己集團開放股權結構，形成多元化的投資主體來進行運營。當然，這意味著蘭世立在東星集團的最高權力去絕對化，以往創業階段所培養的那種說一不二、大開大合的能力必將受到多元化利益主體的限制，任何決策都將經過多方利益主體的博弈而有所妥協和讓步，這又是諸如蘭世立這樣的民營企業家所不能忍受的。因此，當這種“超級個體戶”進入壟斷行業后自身的逐利導向和最高權力得不到治理層面其他利益相關者有效的制衡，極易產業違規甚至犯罪行業。

晨曦模式：民資參股國企受挫

中糧集團是中央國資委管理的53家國有重要骨干企業之一，旗下擁有五家香港上市公司和三家內地上市公司，是名副其實的央企航母。

晨曦集團成立于2003年，前身是一家長期虧損的國有煉油廠，通過民營改制由邵仲毅接手后不斷發展壯大，業務涉及石化生產、糧油加工、國際貿易三大板，成為山東省重點工業企業，總資產270億元，從業人員近5700余名。2013年銷售收入751億元，上繳各種稅金71.5億元，位列中國民企500強第28位，山東民企百強第三位。作為晨曦集團董事長的邵仲毅也以85億元的身家位列2013年胡潤中國富豪榜第177名。

晨曦集團有過一次與中糧集團嘗試混合所有制的經歷。2008年，晨曦集團出于看重中糧集團作為央企的品牌效應和強大的市場網絡和渠道的考慮，決定與中糧集團合資成立日照中糧晨曦禽業有限公司，從事雞肉的屠宰加工。其中混合所有制的比例為中糧集團控股51%，晨曦集團占股49%。結果合作第一年，晨曦集團作為股東就虧損1000多萬。而在當年，中糧晨曦是業內唯一一家虧錢的公司。接下來2009年至2013年中糧晨曦連續虧損。這次民營企業與央企混合所有制的嘗試，最終以中糧集團于2013年下半年徹底退出股份而告終，中糧-晨曦事件也成為民營企業試水混合所有制遭遇“彈簧門”問題的典型代表。晨曦集團董事長邵仲毅事后認為混合前雙方商定的“互派股東、共同管理、利潤共享”的治理機制并沒有兌現，合作失敗的原因在于“銷售渠道是他們的，我們的人根本進不去，就是年底了或者什么時候拿著財務本子跟我們說一下，今年業績怎樣。任何業務，我們都插不進手，人員都沒事干了”。這話暗示了中糧集團實際通過控制上下游供應鏈進行關聯交易轉移了利潤，掏空了混合所有制公司。

在中糧-晨曦事件中，當治理架構雙方出現權利不平衡時，一方不是試圖通過治理規則進行博弈以實現此消彼長，而是本能認為對方是在損害自己的利益，侵犯自己的權利。當然，作為晨曦集團這樣的超級個體戶，也不具備完整的治理主體與對方在同一個平臺基礎上對話和博弈的條件和能力。

民生銀行：最高權力去絕對化

民生銀行是中國銀行業公司治理的最佳模范，也是民營企業進入壟斷行業領域的最佳標竿。

作為民營產業資本，民生銀行從成立之日起，就破除了大多數中國民營產業資本“超級個體戶”的治理架構，實現了治理層面最高權力的去絕對化，建立了由多元化利益主體組成的治理架構。民生銀行的發起股東主要由劉永好的新希望集團、盧志強的泛海集團和張宏偉的東方集團這三大民營企業集團構成。這使得民生銀行在進入金融壟斷行業之日起，就與原有的國有商業銀行形成同質化的治理機制，從而具備了與國有商業銀行以及與政府監管部門之間的良性治理關系的互動基礎。

民生銀行作為民營企業在進入金融壟斷行業過程中，仍然會出現違規和半違規沖動，但是民生銀行基于多元化利益主體的治理架構對某一利益相關者的這種違規行為進行了有效地內部制衡，從而避免引發“三重門”問題。

民生銀行作為民營產業資本進入壟斷行業領域的標竿，不僅體現在自身完善的多元化治理架構和良好的治理能力上，還探索出與政府部門建立良性的治理機制和治理關系模式。這就是基于民營企業-工商聯的“黨管、民有、職營”模式，有效的破解了頻頻發生在民營企業與政府部門由于治理關系而引發的“三重門”問題。在民生銀行的籌備過程中，投資民生銀行的民營企業股東被要求與全國工商聯簽下協議，將自己在每年股東大會上表決權的30%委托給工商聯，股東的分紅權并不受影響。盡管這項出讓30%表決權的制度在執行3年后于1999年取消，但是民生銀行由此與全國工商聯所建立的良好的治理關系卻一直保持，成為民生銀行立足金融壟斷行業并得到長足發展的基礎。這種民營企業在進入壟斷行業領域與相關政府部門建立的良好的治理機制非常值得后來者作為經驗吸收和借鑒。

提升治理不做“超級個體戶”

“三重門”問題的癥結在于民營企業從企業集群形態向產業資本形態演進過程中治理結構和治理能力的滯后性。國有企業和相關政府部門通過頂層設計建立了相對完善的治理結構和治理機制，主導了壟斷行業領域里的治理環境，而多數民營企業在演進到產業資本階段，仍然保持著“超級個體戶”的形態，在治理層面始終具有最高權力絕對化的特征，沒有完成多元化利益主體下治理結構轉型，在進入壟斷行業領域過程中缺乏有效的治理機制和良好的治理能力。

解決“三重門”問題的路徑在于民營企業首先要具備在實體經濟階段的運營經驗，避免成為僅視實業為殼資源的所謂“資本推手”，其次在從實體經濟向產業資本演進過程中，通過自身治理結構的多元化（即“小混合”）來建立進入壟斷行業的治理平臺和培養治理能力。在此基礎上，民營企業在進入壟斷行業領域過程中，學習通過治理機制來處理“大混合”遇到的權力制衡、利益分配和關系協調問題，掌握對不同利益主體之間的不同發展路線的調和與整合能力，以及不同權力和利益訴求之間的妥協和最大化能力。

對民企而言，不妨將玻璃門轉變為可衡量的跳竿——自己經歷過實體經濟階段，具有一定的實力規模和影響力，完成向多元化投資主體治理架構的轉變，實現最高權力的去絕對化，具有在一般競爭性領域進行“大混合”的成功經驗和無不良記錄;將彈簧門轉變為一定壓力下的能力測試——不能習慣于用贏家通吃、勝者為王的對立思維來處理與多元利益相關者之間的治理關系，在現代治理架構下，要具備對不同利益主體之間的不同發展路線的調和與整合能力，以及不同權力和利益訴求之間的妥協和最大化能力;將旋轉門轉變為透明規范的流程機制——打破民營企業與政府部門的“民-官”信息不對稱，填補兩者之間的治理鴻溝，特別是商會組織要發揮在民營企業進入壟斷行業領域過程中的積極治理作用，牽頭組建由區內大型民營企業為多元化投資主體的民營產業資本航母，積極推動民營企業向現代化治理體系的轉型，通過不斷完善民企業的治理體系，提高民營企業的治理能力來打破三重門。