機遇，你抓對了么

機遇稍縱即逝。對于任何企業，抓住新的增長機遇都具有戰略意義上的重要性，這種重要性體現在公司整體發展、業務創新、營銷創意等各個方面。更重要的是，在新的競爭環境下，公司越來越看重變革與靈活，那么是否過去強調聚焦度的戰略就不再重要？千萬不能走入這樣的誤區。對于機遇，聚焦與靈活很難說孰輕孰重，事實上，兩者還會相互影響。

機遇？沒那么簡單

機遇其實遠比人們認為的復雜。很少有管理者認識到商機有兩層內涵：機遇的選擇與機遇的實現。機遇選擇一般指“選擇解決哪一個客戶關注的問題”等，而機遇實現一般指的是“進入市場或解決問題的實踐，并實現收益”。

大多數書籍、文章和思想領袖更多關注機遇的實現，即如何通過解決客戶的問題創造價值。但研究發現，大多業務創新發生太快了，往往是先進行創新，再回過頭來考慮它們究竟是解決了哪些問題。這并非一件好事。

事實上，機遇的選擇與機遇的實現一樣關鍵。更重要的是，如何選擇機遇影響著抓住機遇的成功概率。

機會主義者與戰略家

管理者與企業家通常可以分為兩類：機會主義者與戰略家。機會主義者更依賴非腳本化的、靈活的方法進行機遇選擇。他們不會事先決定要抓住哪個機遇，然后制定詳細的路線圖，再據此展開行動;而是傾向于直接把緊急的客戶要求轉化為商機。

譬如，有一家美國安全軟件公司之所以決定進入德國市場，僅僅是因為德國客戶對其安全監控服務感興趣。類似的，這家安全軟件公司后來又進入了瑞士，完全是因為遇到了未曾預測到的客戶需求，而非有計劃的行為。正如該公司一名高管所言，“我們似乎是被外力拉進了新的市場，而非自己有意識的決定。”

表面上，這些管理者與企業家覺得自己就像是在采櫻桃，總是選擇那些容易摘到的果子;或者利用窗戶快要關閉前的瞬間，擠入狹窄的機遇通道，把競爭對手排除在外。他們認為，與其浪費時間制定和執行詳細的計劃，煩惱于計劃的缺陷和過時，不如充分利用好剛剛出現的機會。

這種靈活的機遇選擇方式與更廣泛的公司戰略和企業文化總會保持一致，是一種“動蕩”市場帶來的不可避免的影響——公司在運營中，降低了事前慎思的優先級，但這種模糊的態度卻并不總是壞事。很多管理者確實更擅長把握動態的機遇，而非制定事前的聚焦型計劃。

戰略家是與機會主義者完全不同的類型。戰略家會強制要求公司集中選擇特定市場出現的機遇，避免過度分散力量導致新業務缺乏聯系性，關注提高公司業務成功的概率。戰略家不會選擇沒有預測到的、緊急的機會，而是按照既有的章程與計劃開展行動。一旦他們看準并研究透徹了特定市場上的機遇，就會制定一套聚焦戰略，將注意力牢牢錨定他們認為最佳的機會，這會讓戰略家們一次性收獲一個領域的多個機遇，而非相互割裂的一個個機會。

有一家芬蘭公司，主營支持庫存管理的銷售點軟件，其管理層就偏向于戰略家類型。在選擇走出國門的第一步時，該公司選擇了自己更了解的市場——瑞典，而非銷售能力所及的其他地方。雖然瑞典市場不大，但與芬蘭文化相近、位置接近，這減小了因為地區差別而遭遇傾覆的風險，還讓公司積累了跨國經營的經驗。該公司CEO解釋道，“我們在跨國經營的第一步上非常保守，因為我們沒有這方面的經驗。所以選擇從瑞典開始。”

之后，該公司的跨國經營第二站選在了挪威，而后是法國、德國、英國，最后拓展到美國。這種循序漸進、不斷進入更大市場的過程，為公司積累寶貴經驗創造了空間、贏得了時間。

可見，公司完全可以從最容易入手與把握的機遇開始，這些最初的機遇為公司之后抓住更大的機遇奠定了基礎。事實上，如何安排順序才是抓住機遇的關鍵。

選擇VS實現：此消彼長

靈活的機遇選擇方式往往帶來僵化的執行，最終導致糟糕的結果。

不難發現，機會主義者雖然在選擇機會的階段獲得了極大的靈活度，但在執行階段卻不得不陷入被動。有一家美國的醫學成像軟件公司，在考慮進入歐洲市場時，選擇了瑞典，因為當地有一些醫生表示感興趣。然而，當公司真正進入瑞典后，這些醫生卻開始猶豫是否應該使用這種采用了新技術的產品。更重要的是，這家公司從未考慮過改變服務方案來滿足當地市場的需求，而是試圖在全球各地直接銷售美國化的產品。然后該公司基于類似的理由選擇了第二站——挪威。當在這些國家的銷售無法實現時，高管們覺得，那是因為目標客戶根本不了解他們的產品。

注重聚焦度的選擇則為抓住機遇的操作執行騰出靈活空間。選擇聚焦型戰略的公司往往能在執行階段獲取更大的靈活度。這些公司雖然一直按著既定的方式集中在某一領域尋找機遇，但是在抓住所選的機遇上卻表現出驚人的靈活性。

一家新加坡的無線內容提供商在挺進亞洲市場時就進入哪個市場進行了長期而艱苦的思考。基于客戶交流與市場觀察，管理層圈定了多個目標市場以及進軍路線，并最終決定從日本開始，因為在亞洲市場上，產品的客戶傳播路徑往往是從日本向其余地區擴散。

進入日本市場后，公司管理者考慮到進駐新市場的挑戰，以及日本本土內容提供商的強大實力，停止了直接銷售公司原有的產品，轉而與日本的內容提供商聯合起來，在亞洲地區出售合作伙伴的產品。公司董事長解釋說，“與其跟日本內容提供商競爭，不如開展合作，把他們的產品賣到香港、內地，所以我們決定改變策略。”

這一靈活的執行方案讓該公司在日本大獲成功。公司的一位管理者回憶道，“自我們決定與日本內容提供商建立合作開始，三個月里就快速簽下了一批聲譽良好的合作伙伴。”

還有其他一些案例研究也發現，給機遇選擇越多的聚焦度和重視度，在機遇的實現階段就能獲得更多騰挪空間。

抓住機遇的竅門

研究發現，要想獲得成功，在機遇的選擇和實現中就必須關注兩點。首先，雖然機會主義者在選擇機遇時更加靈活，但在執行時必然更加被動;相反，如果能夠在選擇機遇時更加突出重點，具體操作時就有更大的靈活度。事實上，聚焦的選擇方式與靈活的實現手段帶來的結果更好。其次，持續的成功不會僅僅依靠抓住了某一個機遇，而在于以合理的順序串聯起多個機遇。

突然出現的客戶需求，往往意味著立刻可以實現的收益，因而極具誘惑力，但不要忘記，這種突然性也會阻礙收益的實現。企業家和管理者必須記住，他們應該訓練有素地理解機遇的內涵以及機遇之間的關聯，把公司的資源放在能夠幫助公司一步步走向理想狀態的一系列機遇上。

1.如何選擇機遇？

首先，確保擁有足夠的自控力，不會被突然降臨的機遇左右，尤其是在公司資金緊張、機會看起來又很合理的情況下。更重要的是，要在長期里保持清醒，知道公司需要的機遇是什么樣的、知道如何讓公司能夠抓住未來的機遇。特別是機遇的排序，應該觀察和發現公司面臨的一系列機遇之間是否有著潛在的聯系，某一個機遇是否能帶領公司走向和抓住另一個機遇。

第二，通盤考慮公司面臨的可以選擇的所有機遇，按照三個標準進行考量：大小——是否值得公司花費時間？可達性——公司有能力抓住這一機遇嗎？競爭度——這一領域的競爭狀況怎樣？很多管理者會做出錯誤的決策，為了一個小機會花費很多時間精力，或者瞄準了牽扯太大、競爭太激烈的機遇，卻沒有足夠能力。

第三，從戰略角度思考哪一個機遇對公司最具意義，這一點對于年輕的公司尤其重要。通過思考每一個機遇的特點并將它們聯系起來，初創的企業能夠積累經驗、積攢信用，更容易也更迅速地克服缺乏資源和履歷的劣勢。

2.如何抓住機遇？

抓住機遇需要靈活、迅速且不斷地學習。因此，雖然公司的普通產品與傳統實踐具有一定的重要性，但不能過于強調按部就班的例行動作，這將讓公司難以適應新環境與新需求，錯失機遇。

管理者應該在一開始就設計好一系列實驗，了解客戶想要什么，然后迅速調整公司能夠提供的產品和服務，滿足他們的需求。

事實上，很多公司為了進駐新市場而對產品和商業模式進行了大幅度調整，有時候甚至有公司從賣軟件變成了賣硬件，或者從內容提供商變成了內容經銷商。當然，也有不少公司的成功來源于堅決拒絕了看起來非常誘人的機會。

值得一提的是，很多時候，成功抓住機遇取決于與客戶定期互動、放開懷抱直面糟糕的結果并坦然接受，而不是一味把責任推卸到某人頭上或者解雇銷售人員。

來源：MIT Magazine