混合是優化公司治理的基石

2014年2月，深圳市燃氣集團股份有限公司董事長李真一行14人到港華燃氣考察交流，他稱收獲豐富。李真的此次考察，可謂深圳燃氣發展混合所有制的一個縮影。

港華燃氣是深圳燃氣的對標單位之一、第二大股東香港中華煤氣公司的子公司。深圳燃氣2004年由國有獨資企業改制為中外合資企業，2007年變更為股份公司，2009年上市，近年來快速增長，2013年凈利潤增長33.8%至7.07億元。2000年至今在深圳燃氣工作、經歷了上述全過程的公司董事會秘書楊光表示，公司發展混合所有制取得了比較好的效果。

發展混合所有制，首先需找準混合的對象。2004年，本著改制不僅是吸引資金也要引入先進的管理和技術，深圳燃氣引入了兩家股東：外資香港中華煤氣公司、民企新希望集團。楊光介紹，對深圳燃氣而言，中華煤氣是百年老店，在管理、技術、服務等方面上有很多值得借鑒的地方；新希望在民企中經營規范，可以引入民企的激勵機制、敢想敢干的理念。

股權改造只是基礎，發展混合所有制的關鍵是優化公司治理、促進企業發展。改制后，深圳燃氣形成相對制衡的治理結構。深圳國資委、中華煤氣、新希望各持股60%、30%、10%，大股東需要傾聽其他股東的意見，同時避免了部分改制企業出現的兩家股東互相扯皮、牽制大于協同的現象。上市后至今，三家各持股51%、26.83%、8.33%。董事會構成方面，董事15人，其中獨董5人，三家股東派出的董事比例是6：3：1，與股權結構相匹配。深圳燃氣的財務總監由中華煤氣推薦人選。

深圳燃氣的股權結構、董事會構成，客觀上要求股東之間協作，特別是大股東尊重其他股東。實踐中股東間合作順暢，像中華煤氣是具有150年歷史的城市燃氣運營商，在科學決策方面起到了很好的作用；新希望在股權激勵、引進競爭機制等方面發表了很好的意見。身為董秘，需要在股東、董事會等方面發揮溝通、協調作用。

據悉，公司在公用事業類燃氣上市公司中率先推出了股權激勵計劃：行權條件定得相當高，扣除非經常損益歸屬母公司的凈利潤每年平均要增長25%以上，四年翻一番。

此外，企業相關的機制也得以完善。一些傳統國企存在亂擔保問題。楊光介紹，深圳燃氣完善了擔保制度，章程中規定除了控股的公司外，不能對外提供擔保。

值得一提的是，深圳燃氣曾獲上海證券交易所2012年度上市公司董事會獎、中國上市公司董事會金圓桌獎之“優秀董事會”、2011年度深圳市市長質量獎等。

混合所有制正成為國企發展的關鍵制度紅利。今年7月，央企母公司中國醫藥集團、中國建材集團開展混合所有制試點，可謂深化國企改革的重要一步。在楊光看來，混合所有制是國企建立現代企業制度的奠基石，需要在股權結構、董事會構成等方面積極探索。