線上線下深度聯盟

6月5日，萬科舉辦首屆商業合作方大會，宣告成立萬科商業策略聯盟，并首次確立與百度建立戰略合作伙伴關系。

房企聯手互聯網已經不是什么新鮮事，而萬科與百度共同拓展合作關系也并非頭一遭。但房企深度接觸互聯網、銀行，利用線上線下共同發展的“O2O”模式，開啟了駛向社區金融、社區商業這個深藍之海的動力和速度，并將最終形成房企圈和其他行業分食社區商業的局面。

吐絲結網：引“大數據”入社區

以住宅開發為主的房地產黃金十年已成過往。在花樣年集團總裁潘軍眼里，房地產的下半場，拼的不再是土地儲備和銷售溢價，房企將朝著“銷售收入+運營收入+服務傭金”的盈利模式發展，部分地產商甚至將轉型為金融互聯網服務商、社區服務商。

獵食的蜘蛛在網片的上方纏結許多不規則的絲，從而能更好地傳遞震動，攔截昆蟲。這樣的例子應用于現代，好比大數據所裹挾的非同一般的力量。

早在2012年，《紐約時報》發文稱：“大數據”時代已經降臨，在商業、經濟及其他領域中，決策將日益基于數據和分析而作出，而并非基于經驗和直覺。隨著互聯網思維沖擊，昔日拿地賣房的房地產商開始學會運用互聯網，重新開拓社區這片藍海。

在萬科集團總裁郁亮帶隊拜訪騰訊、小米、阿里巴巴等數家互聯網公司后，萬科與互聯網公司率先在社區商業領域有了新進展。

“百度與萬科在大數據領域的戰略不謀而合。”百度副總裁張東晨告訴記者，百度大數據的分析結論將在決策制定、效果預測等方面發揮重要作用。顯然，利用百度大量的訪問者，可以對客戶生活習慣和需求進行分析，根據需求來設計產品。

“萬科一直做得比較領先，雖然雙方的合作還沒有實質性落地，但以后利用大數據進行產品決策，已經成為運作商業的一種方向。”中國商業地產聯盟秘書長王永平告訴記者。

利用大數據進行社區決策的并非只有萬科一家。綠城在春節前開始與阿里巴巴旗下的“來往”合作，在杭州30個小區內推廣新的社區應用“扎堆”。由于淘寶后臺能將用戶常用的收貨地址進行分析，可以判斷出用戶所需的真實需求，這更有利于提高開發商與業主的黏合度。

一名業內人士甚至坦言，未來通過APP賣房亦可能高速發展，根據搜集到的業主數據，針對不同消費能力的業主，判斷其朋友圈消費層級，針對性地推薦房源，最終可以更精準地推動二次消費。

不只是上游的決策，下游的接駁顯得更加直觀。這一“觸網”行動以云服務的應用最具代表性。如世茂集團和金地集團等房企都推出了云服務，涵蓋了教育、健康、消費、商旅等諸多領域。

王永平說，在移動互聯網的時代，線上線下的融合是大勢所趨，O2O將成商業地產革命的工具。萬科等房企通過與互聯網公司合作，在房地產上下游產業鏈上獲取更為廣闊的增值收益。

萬科目前擁有48萬套住宅的客戶，其在3年前已經開始收集分析和實驗探索。此后一直在社區做著打通上下游服務鏈的事：整合業主和商戶資源，將社區配套推向線上，開發APP入口，增加“支付”環節，完善生態融合。

高黏度蛛絲：APP搶占社區消費

獵食者的必殺技是高黏度的蛛絲，這一比喻引入到開發商身上，在互聯網不發達的年代，依靠線下社區商業的地產商，只能織出有經線而沒有緯線的網，在互聯網時代，這一切都不同了。

移動互聯網好比高度暢通的緯線貫穿全網，而手機終端則是這些緯線部分黏合力最強的終端，社區商業與互聯網結合的最佳入口造就了社區APP——這一幾乎成為所有品牌地產商或物業的標配產物。

無論是花樣年的彩之云，萬科的住這兒還是龍湖的社區通，多家房企推出社區APP客戶端大同小異，涵蓋物業服務、社區團購、周邊消費推薦等，水電物業繳費、訂餐，甚至打車、訂機票、金融服務等均包含在內。

萬科“住這兒”就面向萬科業主，通過手機終端打造物業服務、社區交流與商圈服務平臺。安裝這一軟件后，用戶可以清晰掌握所在小區的最新公告、熱點事情，查看物業費用明細、郵包信息，甚至預訂早餐等。

有趣的是，里頭還有“良商樂”的板塊，業主們如果對商家提供的商品和服務感到滿意，可以在APP上為商家“補血”或“送花”，反之則可以“砍一刀”表示不滿，其潛臺詞是“奸商哭”。業主對商家的評價會直接影響到商家未來的客流量，萬科依靠數據分別推出了“活力排行”和“黑榜”。

記者還注意到，“住這兒”還整合了社區生活和交流的功能，入駐用戶可以發起帖子和評論，分享和探討包括養狗、美容美發、運動等方面的信息。用戶還可以在軟件內發起活動召集，組織鄰居一起活動。

最早玩“社區”的是深圳花樣年，也在去年推出了“彩生活”APP，甚至集合了社區周邊一公里內衣、食、住、行、娛、購、游等商戶資源的平臺，通過審核把關，構建社區一公里微商圈。比如住戶可以隨時用APP下單叫外賣、預約洗車服務、預約家政上門服務等。

APP下一步將朝著智能家居模式發展。龍湖集團流程與信息管理部總經理萬國鋒在年初時發表了這樣的暢想，未來業主“早上通過手機訂外賣早餐，中午通過手機看保姆給自家孩子喂午飯，下班前通過手機訂生日蛋糕，回家前通過手機提前啟動空調……”

或許在未來，買一套房子，業主到了單元門口后，可以直接刷手機二維碼入戶。到家后，不但能用手機APP支付物業費、電費等多項費用，還能用手機APP控制家里的智能電視、空調、熱水器等家電。業主還能用APP，在配套的電商網站上購物和享受服務。

堅固捆綁術：挖掘社區金融

高度貫穿的蛛網固然能黏住獵物，但如果沒有獵食者靈敏的反應和高超的捆綁術，獵物往往會掙脫而出。

一切生產關系都必須以資本流動的方式表現出來，要綁定消費者的生活方式，顯然只有綁住其“錢袋”才可，這或許可以解釋為什么眾多房企并不滿足于社區生活消費，還將觸角紛紛伸向社區金融領域。

以最具典型的社區銀行為例，其起源于美國，美國社區銀行采取差異化競爭，選擇以中小企業、社區居民和農戶為主要客戶，深受當地中小企業的歡迎。這一領域顯然潛力巨大，目前，興業、民生、中信、浦發、平安等全國性股份制銀行已“試水”或即將開設社區銀行。

如興業銀行的社區支行可為社區居民提供諸多個人金融服務，浦發銀行日前也發布公告稱，公司董事會審議通過設立金融超市的計劃，并授權公司高管層組織實施社區銀行試點工作的具體事宜。

在這一趨勢下，銀行與房企的跨界聯姻呈現一發不可收的勢態。萬科入股徽商銀行，越秀地產收購了創興銀行，恒大成為華夏銀行的最大股東，一幕幕房企銀行聯姻大戲不斷上演。據不完全統計，已經有超過30家房企參股銀行業。

此輪社區金融也呈現了與互聯網融合的趨勢。萬科集團高級副總裁毛大慶表示，要利用萬科充沛的金融資源為供應商和業主提供服務，并與互聯網公司合作，把金融服務變得更加便利化、互聯網化，符合現代消費趨勢。

花樣年早已開始通過社區服務平臺，發展社區的小額金融服務。以社區小貸業務為例，截至今年4月底，彩生活已在廣西、廣東、湖南、湖北、四川開設共17家分公司，并在4月單月實現放貸金額近4000萬元。

彩生活服務的業主、小區內的生活服務商都可以成為小額貸款的潛在目標人群，雖然額度小，但當小額貸款總量足夠規模時，小額貸款將仍有盈利空間。

潘軍表示，由于業主有房產在小區，社區的小額貸款幾乎沒有出現壞賬的可能。對于業主的信用評估，則看業主是否準時繳納水電費、物業管理費、停車管理費等記錄。潘軍此前透露，花樣年從5年前開始搜集用戶數據。在這個平臺上，業主、小區內的生活服務商都會留下所有行為的數據。

盛富資本董事長黃立沖認為，社區金融服務遠不只貸款那么簡單，還可以包括諸多金融延伸服務，如開發銷售理財產品；進社區開展金融知識與服務講座；涉足電商經營等。招商地產也將利用旗下“到家網”建設社區生活服務平臺，并攜手銀行開展社區銀行服務及銀行產品銷售。

萬科的社區金融服務已在杭州良渚文化村項目中小試牛刀，萬科為良渚文化村的業主配備了“村民卡”， 這張卡可用于身份識別及衣食住行的生活消費，在入住的3000個良渚文化村家庭中，超過8000位村民開通了此卡。

開發商所掌握的社區平臺，甚至可以成為小微企業孵化平臺，幫助社區創業的人做所有不愿做的繁瑣事情，比如公司核名，注冊，年審，審計，法律援助等各種公共服務，還可以幫助企業引資。

黃立沖認為，國內社區金融還是起步階段，尚有很大的拓展空間。目前國內只注重個人或企業臨時性、階段性的需求，而歐美銀行更注重小微企業整個生命周期的服務，從他到銀行開戶進行存款或做資產管理開始，就一直跟蹤客戶服務，包括未來子女成家、養老等。

老物業增值新玩法

在《蜘蛛俠》系列里，反派角色一直在更新換代，無論是綠魔、禿鷲，還是章魚博士，而主角蜘蛛俠也一直在不斷更新超能力。在進駐社區消費領域和社區金融后，開發商旗下的傳統物業也開始了深度轉型，拓展新的增值模式。

王永平表示，目前，絕大多數物業管理公司處于虧損狀態。由于開發商旗下物業公司的總人數一般占到三分之二以上，人工費占比超過一半，隨著人力成本逐年上漲，大多數開發商不得不為其提供補貼。如萬科2013年年報顯示公司員工總量為35330人，其中物業公司人數高達27648人。

打通社區的線上線下資源，甚至做第三方物業，成為許多開發商的新玩法。

探索者如萬科、花樣年等公司物業的做法值得借鑒。據萬科內部人士介紹，萬科物業未來將通過“云生活、社區一卡通、安防與停車管理、設施設備遠程管理、移動APP智慧之家”五大科技的運用，由物業管理專家向“房務、資產、生活管家”升級。

花樣年旗下的彩生活服務集團已經實現盈利，并成為國內最大的社區服務運營商。花樣年年報顯示，2013年彩生活實現收入3.15億元，同比增長70%。據花樣年內部人士透露，彩生活的毛利率超過40%，去年實現凈利潤接近1億元。

相比大型開發商自主玩轉社區，花樣年選擇入駐規模較小的開發企業所開發的社區。根據花樣年最新發布的公告顯示，截至2014年2月28日，彩生活已進駐76個城市，為760個住宅社區提供管理或顧問服務。

彩生活總裁唐學斌此前表示，彩生活盈利的關鍵是利用“網絡平臺管理”和“專業細分的分包模式”降低人員費用。花樣年通過兼并、合作等方式收購超過30家物業公司，全國范圍內進行擴張。其物業公司的綠化、清潔、水電等都采取團隊外包的形式最大限度節省成本。

真正讓花樣年有利可圖的是云服務業務的收入，這種增值模式被稱作“彩生活”模式。其APP彩之云，包含物業服務、O2O服務、虛擬服務、商品服務、智能管家、連鎖經營等六個板塊。其中核心盈利點則為O2O“一公里商圈”模式，與“大眾點評”類似。

按照潘軍的目標，到2020年，彩生活服務的社區將超過10億平米，超過4000萬人口。他算過一筆賬，如果每人每月社區消費2000元，一年就是2.4萬元，4000萬人一年將消費上萬億元。按天貓模式計算收取3%至5%的傭金，則是300億至500億元。

嘗試這一做法的顯然不只花樣年，一直走在市場化前列的華南房企也開始小試牛刀。去年底，由招商局物業主導的“到家網”正式上線試運營，已運用到了公司旗下的大部分住宅項目，今后將逐步轉型成為第三方物業小區資源，最終實現“中國卓越的物業服務集成商”的目標。

商業業態模式創新

房企、互聯網、金融企業一起進駐社區，正是看到了物業背后的社區商業蘊藏著的收益空間。據龍湖地產相關負責人表示，龍湖物管已涉及約1000萬平方米的管理面積，超過8萬戶業主家庭，共25萬“龍民”。

龍頭房企萬科的能量更加驚人。如萬科將截至2013年所有銷售的物業全部交房后，萬科物業將服務于1億平米的客戶，服務客戶數量很可能會超過300萬人，按人均1萬元的社區年消費量看，與社區相關的消費將達到300億元。

萬科的社區商業，在業態模型上有便利店、第五食堂、洗衣店、藥店、銀行和菜市場的“五菜一湯”式的搭配。以北京為例，萬科社區商業正在以每年至少5個的開業速度進行擴張，2014年自營業態中將新開業4個BRUNO咖啡面包坊、5個第五食堂、5個童玩中心和1個4PM學堂。

根據花樣年最新發布的公告顯示，憑借海量社區客戶資源，公司推出了金融服務、國際物業、文旅集團、商業管理、養老養生等輕資產業務。

在花樣年集團總裁潘軍的設想中，就好像小米不賺硬件的錢一樣，如果有一天，花樣年已經可以從社區養老、社區醫療、微商圈等環節達到穩定收益時，甚至有可能實現“房子免費送”的夢想。

在這一背景下，有先見之明的開發商開始聚焦于業主生活，轉型生活服務商，萬科宣稱要做“城市生活配套商”，合生創展發布“全配套生活系統”，世茂要做“生活方式服務商”，打造“線上+線下”并舉的新型物業服務模式。

大型開發商甚至希望旗下物業公司能分拆上市。此前郁亮曾透露，萬科有分拆物業管理板塊上市的考慮，“長期依靠地產業務補貼物業服務不可行，物業必須尋找自己的盈利模式”。花樣年在5月初就宣布，建議分拆彩生活服務集團于聯交所主板獨立上市。

萬科集團董事長王石曾提出，萬科的社區將從院內到院外，從只是公司、萬科品牌的小區過渡到業主的鄰居，形成和社會更緊密的聯系，朝著城市配套服務商的思路發展。

但這一過程，仍十分漫長。社區商業還有很長的路要走。在歐美國家，社區商業占據了社會商業總支出的60%以上，而在中國的整體水平尚不足30%。中國商業地產聯盟秘書長王永平表示，在此基礎之上的線上線下的結合雖然代表了大方向，但目前還沒有成型的東西出來，只停留在探索層面，“最難的是如何實現線上與線下的無縫對接”。