校企改制清華樣本

2001年年底，清華大學率先把自己草擬的校企改制方案上報到教育部。校辦企業改制，這一敏感問題被推到風口浪尖。

高校辦企業是改革開放后產學研結合的產物。以“清華系”為首的校企曾經創造了中國校辦產業的輝煌。但是隨著企業規模的擴張和外在環境的變化，校辦企業的痼疾也開始顯露，甚至惡化。

為了規范學校企業的管理體制，為校辦企業發展提供更廣闊的空間，校企改制在本世紀初被國務院提上議事日程。

如何改？怎么改？尚未有范例和經驗。從上報方案開始，作為國家高校產業改制試點單位之一的清華大學的一舉一動，便成為全國800多所高校關注的焦點。

兩年一役，清華大學的校企改制，被稱為一場“徹底的手術”，既理清了產權關系，又搭建了“防火墻”，也為后來整合“清華系”上市公司資源鋪平了道路，更是成為全國其他高校校企改制的參照樣本。

校企痼疾

校企改制是從2000年開始醞釀的，緣于一封信。

時任微軟中國區總裁的李開復給當時主管教育的國務院副總理李嵐清寫了一封信，反映清華大學普遍存在的“三為”教授問題。信中說，一些教授既要上課，又要搞技術研發，還要搞公司的經營管理，這對一個學校的教學影響太大了。

當時有媒體也報道說，“推開一間清華的教研室，里面就有一家企業。”實際情況更令人震驚，清華大學當時共有146間教研室，卻注冊了164家企業。

除“三為”教授外，校企的一系列痼疾也困擾著清華大學。用一位直接參與校企改制的人士的話來說，“當時國企的毛病，校企都有；國企沒有的毛病，校企也有。”

其中，最主要的“毛病”莫過于產權不清，校企不分。一方面，當時的校企大多注冊為全民所有制和集體所有制企業，學校要對企業承擔無限責任，企業經營狀況不好又給學校帶來煩惱。

1990年代中期，清華一個小型校辦企業，曾經拖欠銀行60多萬元貸款，無力償還。銀行便找到學校要求代為還款，甚至差點查封清華的學校賬戶。

另一方面，清華大學又以行政方式管理校辦企業，企業管理、經營、發展受到很大制約。當時清華校企雖然涌現出清華同方、清華紫光、誠志股份等多家上市公司，但是學校的國有資產和上市公司糾纏不清，阻礙了上市公司的進一步發展。

人事問題也困擾學校和企業。當時清華校企的雇員尤其是管理人員，也同時是清華事業編制的人員，享受學校的福利待遇。有了這個背景，不少清華教授義無反顧地“下海”，企業辦得好就辦，不好可以接著回院系。這也使現代企業的約束與激勵機制很難在校企中有效實施。

雖然背靠高校資源，但是校辦企業的經營狀態卻難如人意。一則名為《中關村校辦企業現狀與問題研究》的報告曾在業界引起軒然大波，校辦企業的平均經營利潤比其他企業低了將近一半，出口更不到其他企業的十分之一。

當時，清華大學的校辦企業雖然涌現了幾家大企業，也不乏技術欠缺，經營不善的“小僵尸企業”。清華給其提供給的資源和優惠政策像保護傘一樣，為其減少了市場沖擊，所以到改制前，清華大學不少院系企業雖然效益不佳，但仍然頑強生存。

從“校辦企業”到“校有企業”

“三為”教授和校企痼疾也引發了決策層的高度關注。2000年，由國務院牽頭，九部委（包括體改辦、教育部、財政部、經貿委、證監會、人事部、勞動部、國家稅務總局和國家工商總局）和清華、北大共11家單位成立聯合調查組，進行調研，探索校企的國有資產的管理機制和校企改制問題。

鑒于世界名校如美國哈佛大學、斯坦福大學也有經營性資產，而且數額巨大，每年資產運作在100億到160億美元，也為學校補貼教學和科研經費，所以當時的聯合調查組認為，無論從歷史還是現實的眼光看，都不該把校辦企業一棍子打死、徹底否定掉，而應讓校企“獨立做人”，建立現代企業制度，給校辦企業更加廣闊的發展空間。

為祛除校辦企業的制度缺陷，2001年11月1日，國務院辦公廳發布了體改辦、教育部等提出的《關于北京大學清華大學規范校辦企業管理體制試點指導意見》（國辦函[2001]58號），提出試點工作的主要目標就是明晰校辦企業產權關系，逐步建立和完善學校在創辦高科技企業中的投入與撤出機制。

2001年年底，清華大學率先把自己草擬的校企改制方案上報到教育部。2002年3月，方案得到了教育部批準。清華大學校企改制正式拉開帷幕。

清華大學校企改制方案的核心，簡單來說，就是把“校辦企業”變成“校有企業”， 高校不再是親自“辦”企業了，而是通過資產紐帶“擁有”子公司股權，按法人治理結構去經營所投資校有資產。

具體的改制分為兩個層面。

首先，為了解決國有資產所有者的缺位問題，國家授權清華大學作為國有經營性資產的管理機構，成立了由六人組成的清華大學經營資產管理委員會，對學校負責。學校就是清華企業的出資人。

其次，成立從事資產經營的清華控股有限公司，由它負責學校原來所有的資產經營和運作。清控是自主經營的法人實體，清華大學擁有100%的股權。清控以控股、參股等方式與下屬公司發生投資關系，并派出董事參與經營決策，負責國有資產的保值增值和向學校投資回報，其收益直接上繳學校。

清控的經營班子由學校選派，清華大學資產經營管理委員會領導和監督控股有限公司的工作，不再與行政管理混淆。

清華控股的成立為清華大學與校辦企業之間搭建起一道“防火墻”。至此，清華大學與校辦企業完成了形式上的分離。所以2003年4月，清華控股有限公司的成立，也標志著清華校企改制工作基本完成。

“最徹底的手術”

清華的校企改制曾經被譽為“最徹底的手術”，因為清華校企從此與清華大學實現了資產分開、管理分開、人員分開、地域分開、名稱分開。當然這次“手術”也引起了不小的震動，歷時兩年才完成。

與其他企業改制一樣，清華的校企改制也是從清查資產開始。以2001年12月31日為基準日，清華大學對學校全資和控股、參股企業進行了全面的審計評估。清查結果表明，學校擁有的資產總額為27億元。

在此基礎上，清華大學還對各院系辦的29家全民所有制或集體所有制企業，進行了關停轉制，撤銷24家，合并1家，轉制4家。因為要承擔“無限連帶責任”，在關停一些企業的過程中，清華還拿出了一筆資金為其償還了債務或貸款。

前述參與校企改制的人士回憶道，有些企業相當于院系里的“小金庫”，撤并工作難度相當大，甚至跑到校長那里告狀求情。

接著，學校和企業實現了人員分開。清華大學黨政領導將不再兼任校企職務。在企業工作的事業編制人員，原則上都要將其勞動人事關系轉入企業。學術帶頭人或項目負責人在成果轉化的過程中，可以根據企業的需要，以借調的方式到企業工作，借聘期一般不超過2年，摒棄“三為”教授現象。

改制時期，清華的校辦企業一律退出校園中心區，入駐清華大學東門口的清華科技園。徹底杜絕“推開一個教研室就是一間企業”的問題。

最后，除了清華控股有限公司以外，所有企業的“清華”冠名將逐步取消。“清華”這塊招牌曾經作為無形資產給校企發展帶來巨大的好處。同方前任總裁陸致誠就曾坦言，冠名“清華”給企業節約了不小的成本并帶來可觀的效益。在校企改制前，78%的校企冠名“清華”，甚至社會上的洗車房、網吧也在濫用，甚至還引發了數起詐騙案。

通過改制，清華大學與企業實現了名稱上的分開。前述參與改制人士表示，企業最終是要通過技術、產品、市場等自身實力才能在社會上立住腳，而不是僅僅靠“清華”的招牌。