遠洋的創新之旅

“創新跟失敗是孿生兄弟，不一定所有的創新都是成功的。萊特兄弟發明飛機，試飛的時候是200米，這次試飛是非常成功的，也可以說是不成功的。遠洋地產與京東金融的合作也是這樣。創新中或許有不成功之處，但這不可怕，一個不創新的企業后來出現問題了，這才可怕。遠洋有創新的基因，通過這次活動，我們會把創新的基因延續下去。”在12月8日遠洋與京東金融合作收官會上，遠洋地產開發管理部總經理丁暉如是總結兩家所開啟的“房產眾籌”創新性合作。

事實上，遠洋地產與京東金融的這次跨界合作之舉，在地產行業內、金融界、科技界引起了很大的轟動。盡管此次眾籌活動尚有不完滿之處，“11元湊首付”沒有達到預期，但另一項“5000元眾籌9折起折扣房”活動超出了預期，共計2047人次參與眾籌，眾籌金額超過2200萬元，合計房屋貨值超過25億元。

利用互聯網思維，遠洋地產的眾籌活動真真實實實踐了一把營銷領域的創新突破，獲得了業界盛贊。不為外界所知的是，2014年，遠洋地產在渠道、推廣、服務創新等方面，也是收獲頗豐。

跨界合作

遠洋地產與京東金融掀起的這場跨界合作，歷時1個月，分3個階段。11月11日，第1波“11元籌1.1折房”登場;11月14日，第2波“11元籌首付”啟動;11月18日，“5000元籌獨家折扣房”全面上線。12月1日，隨著眾籌獨家折扣房第2047位用戶的最后落錘，眾籌完美收官。此次眾籌活動，不僅讓消費者獲得了買房實惠，更開創了傳統房地產與互聯網金融跨界合作的先河，將創新和互聯網思維引入房產、眾籌兩大行業。

眾籌活動給遠洋地產業績帶來的是實實在在的收獲。數據顯示，與10月份最旺月份相比，11月總有效來電量增長1.2倍，總有效來訪量增長1.4倍。11月集團協議銷售額達45.4億元，同比增長80%。

事實上，對于遠洋地產而言，收獲的不僅是業績，更是品牌影響的豐收。這次跨界合作，不僅在地產圈內引起轟動，更讓金融圈、科技界為之震撼。據統計，活動線上搜索“遠洋地產+京東金融”相關信息超過100萬條;活動頁面點擊流量達數億次。

有業內人士分析認為，遠洋京東模式將房產眾籌導向“真眾籌”軌道而非營銷噱頭，改寫傳統“重營銷”轉變為親民化的“輕營銷”的營銷模式，將線下的銷售服務進一步拓展到線上更好的為客戶服務。該模式遵循了信用思維，說到的優惠一定做到，遵循了用戶思維，實實在在通過營銷創新改變成本結構，把降低的營銷成本讓利給了用戶，因此能夠獲得極高人氣。

盡管在“眾籌”模式之路上，遠洋地產剛剛邁出第一步，但卻是行業的一大步，在業界釋放的效應不容小覷。讓遠洋地產開發管理部副總經理徐海倫頗感意外的是，最近有很多地產公司主動找他“取經”，了解互聯網跟房地產合作的趨勢。在業內人士看來，遠洋地產的創新之舉將大幅推動傳統地產業的互聯網化轉型升級，撼動行業格局。

創新思維

與其說，與京東金融的此番合作，完成了遠洋地產的一次思想啟蒙，毋寧說，是遠洋地產通過此次眾籌完成了由內而外的自我蛻變。事實上，2014年，遠洋地產對于房地產營銷創新、客戶服務創新、渠道推廣創新方面都有自己獨特的思考，而未來遠洋的創新重點也將聚焦在渠道、推廣、服務3方面。

“其實，最近我們也一直在向互聯網學習，與京東金融的合作中，感觸最深的是他們的‘用戶’理念，即一切從用戶需求出發。這對我們的啟發很大。京東講究客戶黏性，但房地產行業盡管也關注客戶，但相比互聯網行業有很大差距，其實房地產公司的客戶才是最多最優質的。下一步我們要思考的就是客戶住進小區之后，如何為他們提供服務。我們希望通過增值服務提高我們的客戶黏性，讓我們的客戶通達性更好。”徐海倫說。

據了解，通過WIFI通知信息，遠洋地產提高了老客戶的黏性，項目可以推送給老客戶，老客戶可以帶新客戶，相當于全民營銷的概念。目前，遠洋地產從集團層面已做了互聯網方面的管理準備工作，包括微信平臺的搭建管理，包括各個城市公司、各個項目對于老客戶的應用上。2014年下半年，遠洋地產推出“遠洋合伙人”泛經紀人微信平臺，通過微信平臺與集團海鷗Ⅱ流程管理項目對接，與內部數據庫對接，利用IT手段對客戶的跟進、成交過程的跟蹤、銷售結傭等進行高效率的網絡化管理。“遠洋合伙人”微信平臺與通常意義上的所有人都可參與的“全民營銷”不同，目前該平臺是控制性加入，主要針對遠洋地產內部員工、老業主和供應商。

此外，遠洋地產還通過提高老客戶的服務來提高整個品牌的凝聚力和客戶滿意度管理工作。2014年初，遠洋地產對客戶關系管理體系進行了全面升級，首次實現了遠洋地產集團和全國各城市公司、各項目升級聯動。旗下非營利性會員組織——“遠洋會”更是以“大社區 微幸福”為年度服務主題，通過“春夏秋冬”四季主題活動為業主搭建起溝通和展示的平臺，喚醒鄰里親情，讓社區的居民們走出緊閉的家門，打開封鎖的內心，主動參與到社區文化建設中，這也是一種基于社區O2O的服務模式的創新。

正如達爾文所說：在劇烈變動的環境中，能生存下來的不是最聰明的，也非最強壯的，而是最靈活、最能適應環境的。任何一個企業想要在劇烈變動的市場中生存與發展，必須有能力及早洞察環境的變化，并積極做出創新調整。對于房地產行業而言，無論市場如何變幻，“客戶導向”終究是企業基業長青的根本。以“客戶專家”為定位的遠洋地產，未來的創新之舉，讓人拭目以待。

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nsi-fonX ? m l ?_? ?? 'gt;市場發生的變化，已經讓IBM不得不在去與留的戰略上作出決定。

雖然“去IOE”帶來了中國本土國產化需求的增長，也讓大量國內IT廠商嘗到了甜頭，但真正深入到精細領域，政府決策者和中國IT廠商們發現，要實現“去IOE”，國內IT產業的技術積累遠遠達不到要求。

深耕中國市場20年的IBM，自然不會放過這種良機，而且如果運作得當，IBM甚至能挪移乾坤，以此布下走出經濟泥潭的勝負手。

以IBM向中國廠商開放的POWER系統為例，這套為IBM在服務器市場攻城略地的架構，如今已被英特爾的x86架構服務器搶去98%的市場份額。

絕對劣勢之下，如果效法移動芯片領域風生水起的ARM，開放POWER授權，反而有希望盤活POWER系統，建立起一個更具競爭力的POWER產業生態圈。

作為美國本土以外，唯一一個具有完整服務器上下游產業鏈的國家，中國正在承接全球服務器產業東遷。

同時，中國服務器企業的高速增長，以及互聯網公司對超大型數據中心的需求增長，都是IBM快速擴散并壯大POWER生態圈的絕佳機會。

在這樣的背景下，通過向中國開放部分技術，既可以緩和與中國市場的矛盾，也有望重整POWER系統旗鼓，絕處逢生。

只不過，在自主可控愿景與高替代風險現實之間的矛盾沖突下，中國IT產業界與IBM的關系同樣已經變得十分微妙：中國IT業界希望獲得發展自主可控信息技術的能力，又不想重蹈被IBM綁架市場的覆轍;IBM具備技術和能力，卻不希望在協助中國IT產業崛起進程中被掃地出門。

去或留、用或不用，這樣的選擇，不僅煎熬著IBM這樣的國際科技巨頭，更考驗著中國IT廠商、IT系統用戶，以及張錦鵬這樣的每一個局中人。

a% ? p ?_? ?? ss=MsoNormalgt;VLSI研究協會的總投入為300億日元，折合當時的3.06億美元，其中1.32億美元是日本政府的貼息貸款，其余的1.76億美元由五大公司分攤。

通過4年的合作，VISL研究協會共申請了1000項專利，其中600項取得專利權，并在產業內部建立了一系列工業標準，最終使日本超越美國，成為世界儲存芯片領跑者。

而1987年，在美國政府補貼10億美元的情況下，14家在美國半導體制造業中居領先地位的企業也組成了Ramp;D（研發投資）戰略技術聯盟Sematech。Sematech的成員只限于美國國內的半導體企業，國外企業在美國的子公司不能加入。

該組織的建立為今后美國集成電路的快速發展起到了關鍵作用。因為該組織的使命只有兩個：一、提高半導體技術的研究數量;二、為聯盟內的成員企業提供研發資源，使其能夠分享成果、減少重復研究造成的浪費。

如今，中國已經成為全球最大的集成電路市場，2013年的集成電路市場規模達到9166億元，占全球市場份額50%。然而，芯片自產率卻嚴重不足，與巨大市場形成強烈反差。2013年，中國集成電路進口額已達到2313億美元，超過石油成為第一大進口商品。