成為“解決問題型”銷售的三個階段

現下大多數的企業仍然只知道拼命推銷自己的產品，但是，無論如何強調自己的產品“采用了某種最新技術”、“是本行業的領先產品”之類，從個人消費者到企業團體用戶仍然反應冷淡。非但如此，他們還對企業這種強勢的推銷避之唯恐不及。

越是在這種東西不好賣的年代，越應該激發銷售人員的斗志。其中，最重要的一點就是要讓銷售人員學會“創造需求”。

事實上，即使在很多企業的銷售部門，大家都普遍認為產品“好不好賣”完全是產品開發部門的事。尤其是在普遍將銷售部門單獨成立為子公司的汽車和電子行業，創造需求、開發新產品都被視作總公司的任務，銷售部門應該做的，只是努力地推銷、促銷。

但我的看法剛好相反。我認為，恰恰是銷售人員才能最充分地了解客戶的意向，從而創造出新的需求。因為銷售人員最貼近用戶，也最能夠理解客戶的心理。如果企業也能夠意識到這一點，那負責產品規劃或新業務研發的主角就應該是銷售人員。

事實上，在我的咨詢客戶中，有一部分企業的經營管理層已經意識到了這個問題，并正在據此對銷售部門開展思維方式轉變方面的培訓，希望以此打開新的產品銷路。

說起來簡單做起來難，很少有企業能在一朝一夕完成銷售領域的變革。這是因為，要達成整個銷售機制的轉變，單憑每個銷售的個人進步是不夠的，而是要全面提高企業作為一個組織整體的解決問題的能力。二話不說，突如其來地推行“創造新需求”的做法，勇氣固然可嘉，卻未免流于魯莽。

正像古語里所說的，“千里之行”，也還是要“始于足下”。所以，應考慮分階段逐步提升銷售部門的解決問題能力。大致說來，我建議可分為以下三個階段：

第一階段——盡最大努力推動既有產品或服務的銷售。在了解客戶所面臨問題的前提下，依托本公司的已有產品或服務，嘗試為客戶解決部分問題。不過，這一階段“解決問題的能力”相對較弱。

第二階段——探討并提出下一步應該銷售什么。了解客戶方面還有哪些需求沒有得到滿足，并提出能夠適用大多數用戶（而非僅限于少數特定用戶）的具體解決方案或改進辦法。這一階段“解決問題的能力”可望達到中等水平。

第三階段——以創造新需求為目標，開發清晰明了的產品或服務新概念。通過與客戶的對話和溝通，構建迄今為止本公司銷售和客戶都未曾意識到的新產品的服務內容。此刻銷售“解決問題的能力”已經達到較高水平。遺憾的是，當今大部分企業的銷售部門解決問題的能力，至今都還沒能達到第一階段的水平。

另外需要說明的是，第一階段中涉及的“盡最大努力地推動銷售”并非是指采用“降價”、“甩賣”之類的促銷老套路，而是指首先應該正確地判斷既有產品或服務的價值。

銷售人員總會有些渴望突破的目標，比如，“無論如何，都希望能拿到這個客戶的訂單！”即使在這種時候，也不要立刻考慮降價。因為價格戰具有毒品般的作用，也許可以保證在短期內提升銷售業績，但此后便會招致客戶更進一步的降價要求，久而久之，銷售利潤不斷遭到侵蝕，并將引發最嚴重的后果——妨礙了整個銷售部門，甚至企業培養解決問題的能力。

我常問銷售人員的一個問題是：“為什么要降價呢？”對方的回答通常不外乎“那樣比較容易成交”、“客戶會很高興”、“客戶覺得降價是理所應當的事”等，歸結起來就是讓客戶覺得“賺到了”。那么我們逆向思考一下，有沒有什么不降價而能夠讓客戶獲得同樣滿足感的辦法？答案是“有”，而且還不止一種。

試想，當客戶提出降價時，銷售以“降價稍微有點困難，不過，可否為您提供比降價服務更有價值的其他服務”之類的提議嘗試作答，效果又會如何？比如贈送產品所需的耗材、提供培訓、幫助用戶提高使用產品的效率、提供其他能夠切實解決客戶方面困難的關聯產品、提供全球通用的相關技術信息或資料等等。其實，如果銷售了解客戶真正的需要或期待，就能不斷找到避免降價的新對策。

當然，在實際的銷售活動中，難免會發生一些不太正當的灰色地帶。著眼于企業和個人的長期發展，我建議大家還是要堅持走正路為好。

以下我們就按各階段的情況進行說明。

第一階段：盡最大努力推動既有產品或服務的銷售

在這個階段中，銷售人員應該做的事有兩點：努力向目標客戶銷售既有產品或服務；圍繞“下一步準備給目標客戶的新提案”進行信息收集整理。

開拓新客戶時，通常銷售人員會單方面地向客戶推送諸如公司介紹、產品目錄等有關資料，但這樣無非又走回“硬性推銷”的老路，很不可取。所謂“不管三七二十一，先出手再說”的老辦法，只會在客戶那兒碰一鼻子灰，空手而歸。

【建議】初次接觸最關鍵

如果問一個銷售：“銷售活動的第一步應該是什么？”回答大多會是千篇一律的“約客戶見面”。如果對方是有過合作的老客戶了，這個答案還算正確。但對希望開拓新客戶的銷售來說就另當別論了。此時的正確答案是：“首先確定需要去開拓哪些新客戶”。“約客戶見面”是下一步的問題。

那么，如何去判斷哪些才是你應該去開拓的新客戶呢？能否提升本企業的形象或知名度固然是需要考慮的因素之一，但更重要的是該客戶的“魅力值”，即未來的增長潛力。判斷的基準不僅包括其銷量的增長、銷售利潤率等財務指標，更要綜合考慮這個客戶開展新業務的可能性、設備投資情況、洽談的成功概率等諸多因素。

另外，也可以用同樣的方法，在既有客戶中篩選哪些是應該“精耕細作”的黃金客戶。

有類客戶在你的總體銷售額中占比很高，而且訂貨量仍在不斷增長，但他的重要度并不一定是最高的。其原因在于，如果你獲得的訂貨量主要來自于搶奪競爭對手的部分，那么一旦當這些客戶的采購值到頂點后，你公司對他們的銷售量也就到達了極限，后面就漸漸開始跟著走下坡路了。反而是那些尚未打開局面、成交量有限的客戶，往往蘊藏著極大的增長潛力。

銷售人員或多或少都有過類似的經驗。某某公司，無論是新客戶還是老客戶，當初往往只是出于某種“方便”而開始接觸的，比如離公司較近、內部有熟人、負責人比較容易打交道等等。

但是，選擇客戶時最重要的判斷標準就是該客戶的“企業魅力值”，這一點大家務必牢記。

一直以來，通過拜訪客戶，介紹產品，然后能磨下個訂單來的，就被大家認為是“稱職的銷售”，這種看法大概至今也沒有改變。但事實上，對于這種靠厚著臉皮硬磨下來訂單的推銷，客戶方面其實很反感的。專業的銷售應該怎么做呢？

首先，收集信息。正如上文中我遺憾地提到過的，大多數企業尚未企及第一階段的基本水平，他們收集信息的技巧，尤其是提問的能力非常不成熟。這里說的信息收集，不是指通過報紙、雜志或互聯網收集對方的信息，而是要通過直接拜訪客戶，面對面地掌握第一手資料。文字媒體能夠披露的信息畢竟是有限的，而且你的競爭對手同樣也能輕易獲得。

不過，面對面地進行信息收集，就要考驗銷售的提問能力了。即使客戶用過你的產品，也不見得會直接告訴你“我們還有些這樣那樣的問題，如果有其他產品能解決這些問題就太好了”之類的想法。即使銷售直接發問，客戶也不一定能夠立刻給出明確答案。因為實際工作中，大概不會有人專門把這些問題逐一整理好等著你來提問。所以，能否準確地了解客戶方面的實際情況，提出正中要點的問題，才是信息收集成功與否的關鍵。

【建議】提高約見客戶的成功率

約見客戶是件挺不容易的差事吧。如果你所在的是知名企業，或者雖非那么知名，但在本行業內卻也小有名氣的企業，也許你不會太過辛苦。但是，如果你的企業不那么有名，或者

雖然頂著母公司的光環，而實際上在業內默默無聞，那你在約見客戶時常常會吃閉門羹。在后一種情況下，為了提高約見的成功率，我建議至少應確保向客戶傳達以下三個信息：

你做業務的宗旨是以客戶需求為本，強調“會在充分了解客戶需求的基礎上提供解決方案”。

約見的目的是希望了解對方的實際需求或遇到的問題，以便在此基礎上提供對策。

哪怕只有30分鐘也可以，有幾個重要問題需要對方幫忙解答。

基于這三點去聯系客戶請求面談，成功率會有顯著提高。當然，在此之前，你還需要做好功課，預先了解客戶的情況，以及客戶可能關心的問題等等。

第二階段：探討并提出“下一步應該銷售什么”

第二階段的基本方法與第一階段類似，不同的只是目標的層次。

打個比方來說，第一階段，你的目標只是從店里掛著的各式普通西裝中幫客戶挑選一款比較適合他身材的。進入第二階段，則是更進一步，幫助客戶尋找穿著更加舒適，但可能尚未陳列出來的新版型。而最高階段的目標，則是力求為每個客戶量身打造其專用版型的定制款西裝。

因此，銷售人員不僅要磨煉自己“提出問題的能力”，以便更廣泛深入地了解各類客戶的需求，還要具備在不同客戶需求之間發現共同點的能力。為此，銷售人員必須與客戶建立相互信任的關系。無法深入了解客戶的心理，就不可能提出有意義的問題。

信任關系不是隨隨便便就能建立的。諸如“按時交貨”之類只是日常業務中的應盡義務，并不足以凸顯你與競爭對手的差別。而對于客戶來說，你仍然只不過是他們諸多供應商的一分子而已。能否建立真正的信任關系，取決于你在多大程度上滿足了客戶需求以及你為客戶提供的價值及其品質如何等。

與此同時，我們也應該注意避免過度定制化的陷阱。銷售人員或出于迫切提升業績的考慮，或出于照顧老客戶的心態，而不斷地滿足其特殊要求，最終很可能導致深陷其中，被客戶牽著鼻子走。這是對“幫助客戶解決問題”的一種誤解。其結果就是，雖然可能提升產品的銷量，卻因產生了額外的定制化工作量，反而降低了利潤率。對于這種做法，我不得不多次提醒大家：“損己利人的銷售要不得！”

話說回來，定制化本應是比第二階段更高的境界。過度的定制化雖不可取，但適度、成功的定制化卻是與客戶建立信任關系的必經之路。

為了實現成功的定制化，銷售人員首先應具備提出“適用于大多數客戶而非特定群體的具體改善方案”的能力。隨著這種經驗的積累，就會在以下兩個方面取得突破：1. 養成演繹型思考方式。即設置各種假設前提，并據此歸納各類用來向客戶提問的問題點，以便更具體地掌握客戶面臨的難題或需求；2. 通過準確的提問，令客戶對你的印象和期待值更上一層樓。

銷售人員的提問能力：演繹型思考和歸納型思考

首先， 我們來具體介紹一下上文中提到的“演繹型思考”。按邏輯學原理思考事物時，最基本的研究方法有兩種。即“演繹”和“歸納”。

演繹是基于普遍原理、自然規律和一般常識等推導出結論的思維方式。最簡單的形式是“三段論”，即按照“大前提→小前提→結論”的順序完成。

某位銷售人員在拜訪客戶A公司的時候采用了演繹法進行思考：“某行業為年增長率30%的高成長性行業”（大前提）。“A公司正在開展與這個行業有關的業務”（小前提）。“A公司具備參與這個行業所需的技術能力，有意向進入該行業”（小前提）。在這些前提下，可以大膽地提出假設：“A公司是否正在考慮進入這個行業？”然后，基于這個假設向A公司提問，如果證實這個假設與事實不符，則再次返回前一階段，重新提出其他假設。

如此這般，通過對不同假設的反復論證，最終獲得正確的結論：“A公司希望獲得如何正確地進軍某行業的解決方案！”

這是一個演繹型思考的例子。而在實際操作中，通過反復進行推導、假設、提問、論證這一過程，可以了解更多客戶正面臨的問題或潛在需求。在這個過程中，歸納型思考也會提供一些幫助。所謂歸納，是基于個別或具體的事實，概括出一般原理的思維方式。我們再來舉個例子。

B公司的負責人以健談而著稱，想到什么就會脫口而出。一番滔滔不絕的長篇大論之后，別人反而不明白他的觀點究竟是什么。而某位銷售人員則能夠在仔細聽完他的所有發言后，幫助其進行整理和歸納：“您的意思主要是……吧？如果想要實現這個目標，產品可能還需要增加某某功能才行。”這樣，他與這位負責人的對話便得以順利地推進。

基于對方談話的內容進行簡潔概括，從而得出自己的結論，這就是歸納型思考的基本過程。雖然起初有些困難，但一旦養成習慣，就會像上面那位銷售人員一樣，可以一邊傾聽一邊在頭腦中進行整理歸納。因此，我們可以按照下面的步驟，逐步培養自己歸納型思考的能力。

首先，對自己獲得的信息進行拆分。你可以把每條信息單獨寫在一張小紙條上，不過過多過細的信息不利于你掌握宏觀趨勢，所以不妨將信息進行分類。然后仔細研究每個分類，考慮如何對分類信息內容進行簡單概括。

就算信息多到能填滿100 張圖表，至少也可以先將其分成十個類別，整理成十個主題，再將這十個主題再次進行分類整理，概括成三條，甚至一條的最終結論。這樣就可以獲得符合邏輯推理的“假設性的結論”，而之后與客戶進行的交流，就是要不斷地圍繞這些假設進行論證。

假設的數量、質量取決于銷售人員的經驗。事實上，第二階段的目標是要求推導出適用于大多數客戶的改善方案，這就要求參與者具備相當深厚的市場經驗。前文中，我們提到“一味降價并不可取”。事實上，只會依靠降價來打動客戶的做法，往往是銷售人員缺乏經驗和深層次演繹思考能力的表現。假設“降價能給客戶帶來獲得優惠的快感”，那么除了降價，還有沒有其他方式能讓客戶獲得相同的感受？其中哪些方法是比較可行的？……沿此思路進一步深入思考，才是演繹型的思維方式。而這時如果你已養成了演繹型思考的習慣，腦海中恐怕早已浮現出若干個降價之外的替代方案了。

提高成為“解決問題者”必備的提問能力

我們繼續來討論上文中提到的關于“通過準確的提問，令客戶對你的印象和期待值更上一層樓”的問題。

如果銷售人員只是向客戶提供已有的產品或服務，或者對自己的業務發展安于現狀，那么在他客戶的眼中，此人絕不可能成為值得期待的“能解決問題的人”。

有一次我去參加一位客戶的高管會議。席間，執行董事A先生談到一個話題，“公司的優質客戶大部分都移師到中國開展業務，這可是我們提高海外銷售業績的大好時機啊。”另一位執行董事B先生則回答道，“情況或許如此。不過，我問過這些前往中國的客戶，據說因為有外貿公司和當地企業的協助，他們不需要從我們公司采購產品。”

于是我追問道：“請稍等，您說的是實際情況嗎？”

B先生所說的客戶情況，究竟是因為客戶覺得“雖然與你們公司長期合作，但也只是單純的產品采購、交貨，不可能進行深層次的業務探討”呢，還是因為“在海外的業務交給經驗豐富的外貿公司比較穩妥”而導致的呢？B先生顯然是相信了后一種說法。

而在實際的銷售中，本該是由這家公司首先向客戶提出這些問題的。例如：“貴公司將業務擴大到中國后，有沒有遇到什么難題？有什么方法能幫助您解決這些難題？”諸如此類的。

暫且不論他們這種事情還沒做就提前放棄的消極態度，不管什么情況下，幫助客戶提升業務的機會永遠是無處不在的。但只有不斷提升發現和提問的能力，才有可能發現這些機會，而且，發現機會本身，就是獲得客戶認可、創造“值得托付”、“能解決問題的人”的印象的絕好良機。

第三階段：以創造新需求為目標，開發清晰明了的產品或服務新概念

經歷了第一、第二階段的過程，我們終于可以整理出一些實質性的結論了。不過，進入第三階段，最終目標是要創造新的需求。所謂創造，是要重新思考出不同于以往的新產品、新辦法，其本質含義在于創新能力。

在這個階段中，沒有能保證百分百達到目標的成功秘訣。但是，通過準確的提問和反復的論證，一定會找到正確的方向。之后， 找到正確解決方案的可能性也會大大提高。

例如，三洋電機公司于2006年開發出了不需要用水的“空氣洗衣機”。為什么會想到開發這一產品呢？據說是因為公司的洗衣機制造廠位于著名風景區琵琶湖畔，公司的開發人員因而想到，洗衣機的污水排放會對水質產生污染，于是便產生了這一創意。

我因此聯想到：他們會不會是從“如果要洗掉衣物上的臟污和氣味，除了水之外應該還有其他的洗滌介質吧”這一假設開始論證產品需求的呢？然后，經過多次論證，他們終于找到了利用臭氧（O3）進行洗滌的新思路。這個例子雖屬于B2C消費品類產品，但在B2B業務中，類似的創新機會再怎么保守估算也是有的吧。

當然，銷售人員實現創新需要公司其他部門的配合，有些時候，甚至還需要借助公司外部力量的支持。盡管協調這些資源絕非易事，但毋庸置疑的是，作為最貼近客戶的銷售人員，是成為“解決問題者”的最佳人選。

無論在公司內部，還是在客戶那里，答案從來都不是現成的。如果你通過第二階段的訓練，養成了正確解決問題的慣性思路，并期待你的工作能夠超越“單純的賣貨交貨”，那就毫不遲疑地行動起來，挑戰新的機會吧！

團隊銷售的時代

在向“解決問題型”銷售轉型的過程中，實現銷售的團隊化作戰是不可避免的一環。如果在團隊內能夠形成良好的經驗、知識分享機制，則有可能在一兩年內即完成在原體制下需要五年才能達到的目標。同樣，那些銷售人員單打獨斗時無力解決的問題也有可能變得迎刃而解。

很多企業的銷售部門通過構建數據庫、銷售能力自動化系統（SFA）等IT手段構建內部的信息共享機制，但這并不足以解決所有問題。銷售人員之間還需要通過頭腦風暴等人際交流，彼此激發靈感，共同思考。而后者更為重要。根據我在BBT大學教學時的經驗，即使通過在線交流社區（我們稱之為“空中校園”），人們仍可以進行建設性的討論。

而且，提問本身也是一種誘因。很多有價值的信息，不僅周圍的人，甚至連信息持有者本人也尚未意識到它的存在。

而恰到好處的提問，則可以喚醒這些沉睡的寶藏。

在第二階段中我們所說的“正確的提問”，是指在已有產品或服務的基礎上，尋找客戶方面尚未被滿足的需求，并據此提出能夠滿足這些需求的產品、服務的改善措施。而到了第三階段，提問的方法則變得完全不同。討論的內容不再是雙方已知的現實情況，而要轉向雙方都未知的新概念和創意，此時，提出正確的議題絕不是件容易的事。

僅靠了解哪些需求還沒有被滿足，尚不足以推導出新的產品或創意。唯一可以嘗試的辦法是，詳細拆分整個業務流程，并篩查各個流程中是否存在明顯的瓶頸或問題，逐一提出問題的解決對策，然后與客戶一起反復對這些解決對策的有效性進行討論和驗證。

智慧超群的人，可能會在聽到某種假設時，立刻說出若干種解決對策。但在現實世界中，這種天才超人實在太少了，對一般人來說，更為可行的方法是匯聚集體智慧，由若干經驗豐富的人共同探討各種方案的可行性。因此，必須建立一支優良的團隊。

說起來，如何對銷售一線的團隊進行激勵一直是個難題。

在目前按銷售人員個人業績進行考核的機制下，團隊成員之間往往會隱藏重要的信息、彼此搶占成交的先機等。尤其是當銷售人員都習慣了單打獨斗之后，只是簡單地要他們坐在一起討論點什么的話，根本不可能形成一個完整的“團隊”。所以，首先應調整銷售部門整體的組織架構。比如，按團隊整體業績進行績效考核、獎勵或激勵等，即所謂的利潤分享（profit sharing）模式。事實上，有的企業已經嘗試均等分配稅后利潤等激勵形式，即假設團隊中有50名成員，則稅后利潤就按照50份均分發放。

除了金錢刺激，還可以通過其他方法促進銷售人員的團隊合作。例如調整晉升考核標準、各團隊定期公布業務成果、形成團隊之間的協調聯動機制等，總之可考慮的方式方法很多。我們可以借用上文中“尋找降價的替代方案”時的思路，運用演繹法思考法去發現更多創意。

總而言之，銷售人員應不遺余力地追求與客戶的共同成長，通過幫助客戶提升業績來提升自己的銷售業績。不斷磨煉自己發現問題的能力也好，開展團隊合作也好，調整組織架構也好，都是為達成這一目標的手段和方法。

我認為，世上沒有賣不出去的商品，欠缺的只是如何能把商品賣出去的想法。某種意義上說，這是因為銷售人員懈怠于思考的結果。銷售人員必須意識到，靠“拼體力”進行銷售的時代已經過去，現在是“以頭腦決勝負”的時候了。