管理派傾向扼殺新品類，營銷派傾向開創(chuàng)新品類

在復雜的商業(yè)界，對待新的品類，企業(yè)可以分為兩種：持建立態(tài)度和持扼殺態(tài)度。

新品類的建立方常常是一家發(fā)展初期或規(guī)模較小的公司，希望通過推出能主導一個新興品類的新品牌來與規(guī)模更大的對手公司競爭。

一般來說，這些小公司都是由右腦思維的企業(yè)家們管理經(jīng)營的，他們都有一定的營銷直覺。這類公司雖然規(guī)模不大，但具備很好的營銷直覺。例如，金霸王堿性電池，電量是當時領先品牌永備碳鋅電池的兩倍。

永備隸屬于大型企業(yè)美國聯(lián)碳（Union Carbide），后者正是屬于品類扼殺者的企業(yè)。在金霸王推出的6年前，永備推出了自己的堿性電池產(chǎn)品。很自然地，這個新產(chǎn)品被命名為永備堿性電池。

永備的管理層希望“電器電池”能保持在一個品類中，其中包括堿性電池、碳鋅電池等多種產(chǎn)品。作為電器電池的領先品牌，永備能夠在接下來的幾十年都主導這個品類。

品類建立者的勝利

這是絕對不可能的。多虧了金霸王品牌背后的營銷團隊，消費者們最終領悟到電器電池有兩個品類：價格便宜的碳鋅電池和更加耐用的堿性電池。如今，這兩個品類分別由兩個品牌主導：永備和金霸王。

永備的管理層最終明白了不可能將堿性電池這一品類扼殺，于是它又推出了自己的堿性電池品牌：勁量（Energizer）。但是和很多左腦思維的管理派行為一樣，為時已晚。

金錢也無法彌補損失的時間。盡管投入了龐大的廣告預算，勁量還是品類中的第二品牌，排在金霸王之后。

創(chuàng)意也無法彌補損失的時間。勁量小兔子的廣告被《廣告時代》雜志譽為“20世紀最好的100個廣告”之一（該廣告位列第34）。

同時，金霸王公司也漸漸轉(zhuǎn)型，由典型的管理思維運營。它先后被達拉斯公司（Dart）、卡夫集團、科爾伯格·克拉維斯·羅伯茨公司（Kohlberg Kravis Roberts）、吉列公司收購?，F(xiàn)在，它隸屬于寶潔公司。

在這場競爭的每個階段，金霸王都被一家規(guī)模更大、管理思維運營模式更強的公司收購。

品類扼殺者的勝利

如今，兩大電池品牌都由管理型的大規(guī)模公司運營，它們顯然已經(jīng)很成功地扼殺了下一代電池產(chǎn)品：鋰電池。

毫無疑問，鋰電池可以成為單獨的一個品類，但前提是它需要一個獨立的品牌名與這個品類一致[就像英國松餅品類中的托馬斯（Thomas’）品牌、烘焙糕點品類中的（PopTarts）品牌、牛排醬品類中的A1品牌]。

在營銷中，時機就是一切。一個品類一旦消亡，它就不會再復活。

金霸王牌的鋰電池和勁量牌的鋰電池上市都有一段時間了。對于一個營銷導向的品類建立者來說，現(xiàn)在要加入鋰電池競爭已經(jīng)太晚了。

如此而已。有時候品類建立者會獲勝，有時候品類扼殺者會獲勝。

為何總是錯失良機

沒人能預知未來。一個新品類是否能發(fā)展成一個獨立的品類，在早期是無法明確下定論的。

在萬維網(wǎng)的早期發(fā)展階段，也沒有明顯的跡象能說明互聯(lián)網(wǎng)會成為一個新媒體品類。不僅僅是一個新品類，甚至是比書籍、報紙、雜志、廣播和電視等所有傳統(tǒng)媒體聯(lián)合起來都更為重要的品類。

有時你會有這樣的感覺，管理派認為新品類是由上帝創(chuàng)造的。除非時機成熟，否則新品類是不會出現(xiàn)的，所有新品類都受到某種更強大的力量支配。

營銷派則不這么認為。他們相信一個企業(yè)的營銷活動能夠創(chuàng)造一個使品類建立者獲益的新品類，就像堿性電池品類給金霸王品牌帶來了不小的收益。

品類建立者的損失

在美國最暢銷的啤酒是什么？是百威，它的平均年銷售額約為80億美元。

局勢原本可以完全不同。米勒啤酒公司最終錯失了超越百威的機會。金霸王在鋰電池品類中取得的成就，米勒啤酒公司在淡啤品類中是達不到了。

米勒做錯了什么？它為第一款淡啤取了一個糟糕的名字：Lite（意思為清淡的）。

Lite是一個糟糕的淡啤名字嗎？邏輯思維的管理派一定很迷惑：給淡啤取Lite這個名字終究有何不好呢？

像Lite這樣描述品類屬性的名字是很糟糕的，因為競爭對手可以通過推出類似的品牌輕而易舉地消滅這類品牌的獨特性，就像Schlitz Light、Pabst Light、Coors Light、Natural Light、Bud Light。

然而米勒公司的營銷直覺是正確的，它試圖建立一個新品類，沒有把“米勒”放在新品牌的命名中，而將它僅取名為“Lite”。但是它要提防在品類扼殺類型的企業(yè)大量推出“淡啤”產(chǎn)品時，它根本無法保護“Lite”這一品牌不受攻擊。

于是，L i t e變成了米勒L i t e（M i l l e r Lite）。建立新品類的戰(zhàn)役失敗了。這真是米勒啤酒公司的噩運。

如今，淡啤的銷量遠遠超過了普通啤酒（百威淡啤Bud Light是最暢銷的品牌，在美國市場上的平均年銷售額約為47億美元。第二品牌是百威普通啤酒Budweiser，平均年銷售額約為28億美元）。

誰在新品類消亡時獲勝

當然是既有品類中的領先品牌獲勝。盡管 Budweiser是最近推出淡啤的主要釀酒廠，如今的淡啤第一品牌還是百威淡啤。

現(xiàn)在淡啤在人們的心智中已經(jīng)不是一個新品類了，淡啤被認為和普通啤酒屬于同一品類，只是更清淡一些。

這就是百威打贏淡啤之戰(zhàn)的原因，也是金霸王打贏鋰電池之戰(zhàn)的原因。如果你想要扼殺一個新興品類，首先要確保的是你的品牌是既有品類中的領先品牌。

健怡可樂就是淡啤故事的翻版。第一個健怡可樂品牌是Diet Rite，名字本身就不好，更糟糕的是它是一個品類屬性的通用名。

Diet Rite可樂和Lite啤酒一樣都是帶有品類屬性的通用名。所以新興發(fā)展起來的新品類也很容易被一些品類殺手攻擊，例如，百事可樂和可口可樂。最先進入戰(zhàn)役的是輕怡百事可樂（Diet Pepsi），健怡可口可樂（Diet Coke）緊隨其后。

如今，健怡可樂并沒有被認知為一個獨立的新品類，健怡可樂只不過是普通可樂中的糖分被人工甜味劑取代的產(chǎn)品。

而成為領先品牌的是健怡可口可樂，雖然它最后一個進入這場爭奪戰(zhàn)，但卻是既有品類中的領先品牌。

微釀vs.淡啤

吉姆·科克推出了塞繆爾·亞當斯波士頓啤酒，從而建立了微釀（Microbrew）啤酒這個新品類。諷刺的是，這種啤酒最早是由位于匹茲堡的鐵城啤酒（Iron City）的生產(chǎn)商釀造出來的。

沒關系。微釀使它成為飲酒者心智中新型啤酒品類的名字。安海斯-布希公司和米勒釀酒公司分別用它們各自的招牌產(chǎn)品進行了還擊[例如，安海斯世界精選（Anheuser World Select）和米勒珍藏（Miller Reserve）]。

但仍未能扼殺微釀啤酒這個新品類。如今，這個品類的建立品牌塞繆爾·亞當斯已經(jīng)成為大贏家。

在邏輯上無法解釋為什么小批次釀造的啤酒（微釀）能被人們認為是一個獨立的新品類，而實質(zhì)上含有更低熱量的釀造啤酒（淡?。┚筒皇且粋€獨立的品類。

在這兩個概念中，淡啤和普通啤酒相比，其革新程度比微釀更為明顯。比起小批次釀造和大批次釀造之間的差別，飲酒者更容易認識到淡啤和普通啤酒之間的區(qū)別。

區(qū)別并不存在于啤酒產(chǎn)品中，而在于營銷。

邏輯性管理思維最大的錯誤就是沒能看到新品類的崛起，他們似乎認為品類都是固定的，很少會有新品類誕生，除非是技術等有了革命性的發(fā)展。

另外，當一家公司擁有一個品類時，它的管理層傾向于把新的發(fā)展僅僅視為既有品類的改良，而不是通過推出新品牌來創(chuàng)造一個新品類的機會。

鴿子和鴿巢

一個有用的分析法是將心智比作鴿棚。鴿棚里的一個個鴿巢就是品類，里面的鴿子就是品牌。

當然，并不是每一個鴿巢里都有一只鴿子。在邏輯上，“高價韓國汽車”是一個品類，但并沒有高價韓國汽車品牌。除去現(xiàn)代汽車推出的售價4萬美元的現(xiàn)代Genesis。

這是左腦思維的管理派會犯的典型錯誤，他們試圖把一只鴿子關進兩個鴿巢里，而消費者喜歡簡單的事物。

現(xiàn)代汽車是廉價汽車還是高價汽車？如果它是廉價汽車，就不適合高價汽車這個鴿巢。如果它是高價汽車，就不適合廉價汽車這個鴿巢。

消費者總是以價格作為導向，給新鴿巢選擇貼上什么標簽?？偟膩碚f，每個品類都有三個彼此區(qū)隔的小品類：高價、低價和中間價位。

就拿伏特加品類來看，灰雁是一只高價鴿子，而斯米諾（Smirnoff）是一只低價鴿子，絕對伏特加是中間價位的鴿子。

在瓶裝水品類中，依云是高價鴿子，阿夸菲納（Aquafina）是低價鴿子，波蘭泉（Poland Spring）是中間價位的鴿子。

“只不過是名字不同?！痹诙聲锟偰懿粩嗦牭焦芾砼芍貜椭麄兊捻灨瑁敲謱?chuàng)造一個新鴿巢的戰(zhàn)略卻是至關重要的。

那么，是什么創(chuàng)造了新品類？忘記客觀現(xiàn)實吧。創(chuàng)造新品類的是消費者心智中的認知。如果消費者相信它是新品類，那么它就是一個新品類。

建造新鴿巢需要時間

建立一個新品類需要很長的時間。就拿泰諾來說，它在1956年推出的時候是一個退熱凈處方藥品牌，四年之后，這個品牌成為非處方藥。

在進入藥店銷售渠道的8年之后，泰諾的年銷售額還不足500萬美元。到了1975年（該品牌推出19年后），泰諾投放了第一個消費品廣告。

如今，泰諾是美國藥店中最暢銷的品牌。

緩慢的發(fā)展讓品牌之間的競爭也變得較為平靜。在很多年之后，拜耳才開始投放如下的廣告來回應泰諾：

“泰諾制造商，你省省吧！”（Makers of Tylenol， shame on you！）

“不，泰諾并不比阿司匹林更安全?！保∟o. Tylenol is not found safer than Aspirin.）

這些廣告是為“拜耳阿司匹林”所做。這里有個錯誤，如果你想要扼殺一個新興品類，你不能刻意強調(diào)你既有的品類，你需要將你的品類拓寬，把新品類包含在內(nèi)。

有機：是不是一個品類

除了全食超市公司和Horizon牌牛奶，至今還沒有一家傾向建立品類的公司能夠在有機品類中大有所成。

有很多企業(yè)正在扼殺有機這個品類。在任何超市的通道上走一走，你就能發(fā)現(xiàn)幾十個例子，比如德爾蒙豌豆罐頭和德爾蒙有機豌豆罐頭。

盡管對“低碳水化合物”進行了很多公眾宣傳，但它從未能成為一個品類，也是因為同樣的原因。幾乎每個消費品生產(chǎn)商都用自己的品牌延伸進入了低碳水化合物行業(yè)，很快就扼殺了創(chuàng)造一個獨立品類的機會。

潛在品類建立者會犯的一個典型錯誤就是試圖做得太多了，例如，用一個品牌去覆蓋一條很寬泛的產(chǎn)品線。健康選擇（Healthy Choice）用這個品牌推出了幾百種產(chǎn)品。今天幾乎很少有消費者能將“健康”作為一個品類，他們只不過把健康選擇當作另一個品牌而已。

更好的做法是從聚焦的產(chǎn)品開始，打贏了品類建立戰(zhàn)之后再擴大產(chǎn)品線。Horizon從有機牛奶開始，然后擴大了產(chǎn)品線，推出了牛奶的衍生產(chǎn)品：黃油、芝士、酸奶油和乳酪等。

品類建立者容易犯的另一個錯誤是等候得太久。麥當勞推出頂級咖啡會扼殺了星巴克已經(jīng)成功建立起來的這個品類嗎？我們不這么認為，已經(jīng)太晚了。

斯米諾在試圖扼殺由絕對伏特加建立起來的頂級伏特加品類之前也等待得太久了。斯米諾黑鉆伏特加（Smirnoff Black）無論是作為一個品牌還是一個品類殺手都沒什么成就。

當灰雁伏特加出現(xiàn)后，伏特加品類中的競爭對手甚至都沒有嘗試進行扼殺。相反，它們推出了自己的超高端品牌——絕對伏特加推出了無極伏特加（Level），紅牌伏特加（Stolichnaya）推出了Elite。

誰會最終贏得這場營銷戰(zhàn)？真是愚蠢的問題。當然是灰雁。

再次強調(diào)，一旦消費者認定新品類的存在，總是首先進入心智的那個品牌獲勝。