為何看不見、看不懂、看不起？

詹姆斯·馬奇教授提出的“注意力是稀缺資源”，對管理者特別是企業高層管理者尤其如是。我的動態競爭理論有三個基本要素：察覺（awareness）、動機（motivation）、能力（capability）。“察覺”，即與注意力緊密相關。

一位老板曾對我講過“三看”：看不見、看不懂、看不起，很精辟地闡釋了“管理注意力（managerial attention）”在激烈競爭環境下面臨的挑戰。很多時候，沒有注意是因為“看不見”。看不見不是因為不存在，而是被不經意忽略了；有時候看見了，但“看不懂”，不明白競爭對手推出新產品或采取某一項行動的具體意圖；更重要是認知盲點——“看不起”，認為“某某某根本成不了氣候”，給了競爭對手慢慢蠶食并顛覆的機會。

你能看見什么？

幾乎所有與競爭者間的互動，以及企業轉型等經營管理活動，都與管理者的注意力配置相關。注意力的配置是復雜而動態的，要做到隨時洞悉市場變動的信號，并轉換為公司內部創新的能量，并不容易，有時候也不單單是企業和顧客兩廂情愿的事。比如，iPhone的前身Newton失敗了，因為當時相關業態還沒有起來，供應商系統還沒有注意到這個產品本身的爆發性。

影響到察覺、注意力的因素很多。首當其沖的，管理者的角色認知影響力非常大。假如我定位自己是專業經理人，可能只關心績效如何評估、獎金如何發放，對公司經營面的議題采取“事不關己，高高掛起”的態度；其次，組織結構與制度也會影響經理人關心什么議題，或注意什么樣的對手。假如一家公司的華北、華南兩大區績效是單獨評估而不是整體評估，當華南市場受到競爭對手攻擊時，華北區就不會有動機去援助，甚至不會去注意華南“戰局”的態勢；第三，動機、能力與察覺也相互影響。

企業高層需要自我定位為戰略家，關注整體大環境的變化：公司在整個生態體系里面扮演什么角色？這個角色在未來三五年內會不會因為競爭對手、創新等各種原因而有任何改變？大環境改變時，原來的角色還能不能維持？更具體地說，還應該關心短期內大環境或客戶需要有沒有大的改變。比如，某同業公司在歐洲推出了一個新產品，你就必須開始關注這個產品有沒有可能很快到中國來。但是，又不能因為過度關心大環境而忽略了日常經營細節，因為對微觀事務的忽略很容易導致大盲點。如果高層沒有那么多的精力、時間，一定要有專門的團隊幫你注意一些比較瑣碎的事情。

在動態競爭分析中，注意力的配置要同時考慮資源與市場兩個層面。一方面要思考競爭對手和自己，在戰略、人員配備與組織文化等資源面的差異，另一方面也要思考自己跟每一個競爭對手在市場上的關系，進而預測當發動攻擊時，哪些對手會響應，哪些不會；會在哪里回應，多強，時間多久。一家公司再強，也有最弱的一環，對手一定會找那個地方來打。因此，企業要特別注意自己的“阿喀琉斯之踵”，思考環境的變化、對手的進攻會不會使公司的短板更短，進而喪失競爭力。

如何看懂？

隨著競爭越來越激烈、環境變化越來越快速，注意力的管理和信息的搜集變成公司生存和發展的基本需求，這時候單單“看見”還不夠，更要能“看懂”。

“看不懂”的重要原因在于，未能把自己放在對方的角度來思考問題。這說難很難，說不難也不難。首先，當今社會的信息相當發達，即使公司不一定了解競爭對手的內部運作狀況，也可以從對手跟其他公司的競爭互動中看出一些端倪。第二，對手事實上與你會有很多交集，比如相似甚至相同的經銷商、供應商和客戶，公司可以從這些利益關系人著手，去驗證自己的判斷。在高科技行業，驗證起來很快，成本也沒那么高，缺點是變化太快，傳統行業的行為模式反而比較好預測。

其次，“看不懂”是因為視角漂移而無根底，注意點太多導致信息爆炸，卻不明就里，甚至歪曲和誤讀。注意力的配置，最重要的是和公司未來發展方向直接相關，然后是要和戰略行動相關。管理者一定要想清楚現階段最重要的點在哪里，才能找到相關的關注點，也才會正確解讀搜集來的信息。另一種思考方式就是自問：若要成功，需要在哪一件事情或在哪些方面做到最好，再條列出需要關注的信息點。有時候，管理者可以通過分析競爭對手的領導者來推斷其戰略。尤其對于公眾公司和高調領導人物，可以通過聽其言、觀其行的方式，從過去所為或過去所言與所為的符合程度，來推斷他的經營管理風格。

當然，對手會竭力保護其機密信息。因此，實際決策有時候仍不得不依靠猜測或自我推斷。即便如此，企業仍應該在證據或事實上下苦功夫，多看、多想、多問，強化基本分析能力，讓有限的資訊發揮最大的效能。

以憂患意識克服“看不起”

注意力管理的重要一環是克服“看不起”，這需要憂患意識。很多公司由盛轉衰的關鍵，往往是因為注意力未隨環境變遷而動態調整，并過于固守過去曾經運行良好的程序與應對策略。

格魯夫說“只有偏執狂才能生存”，表達的是類似的意思。許多成功企業家的憂患意識都強到偏執的地步，憂患意識是覺察很重要的驅動力。憂患意識并不代表悲觀，而是專注公司的長遠發展并將其轉換成觸發公司不停創新的動力。憂患意識也不意味著草木皆兵，而是要厘清個人或公司對組織、產品、戰略、市場的基本假定（因為完全驗證后再生產是不可能的），以及這些假定在什么情況下會受到沖擊。當環境變化了，比如競爭對手推出了新品，就要重新檢視基本假設，分析市場份額或態勢是否會受到沖擊。

當競爭壓力很大時，企業往往會把過多注意力放到直接對手身上，以致忽略了客戶，甚至忽略了強化本身的經營體質。我所提出的動態競爭分析，不是要企業把所有注意力都放在競爭對手身上，反倒希望企業在交手過程中留意提升自己的戰斗力與決策執行力，而且能夠以敵為師，而非斗到你死我亡。應該多用對手來提醒自己，到底什么事該做，什么事不該做。這就是為什么我贊同應該把《孫子兵法》翻譯為“art of peace”而不是“art of war”，因為競爭本就不應該是頭破血流之爭，而是在過程中提升彼此。

移動互聯網行業變化快，壁壘低，存在不易察覺競爭對手的問題。這時候最重要的還是回到市場，厘清市場要什么、缺什么，再看入局玩家的資源和能力，從中尋找借力使力或趁虛而入的機會窗口。

轉念才能抓住關鍵注意點

領導者要真正轉念，才能解開注意力管理的瓶頸。如果企業家能夠每個月花1天時間來做工作以外的事情，我會建議他們用這一天來厘清自己的思緒，想想自己或公司對社會應該扮演的角色，有什么樣的貢獻，然后回過頭來沉淀自己。不要只是計較紅海里的輸贏，而忽略了內心的藍海。

有句話講得好，“嗜欲深者天機淺”，人最基本的問題是如何堅持面對自己，這對企業家和高階管理者尤其重要。為什么轉念很難？因為每個人都想保護自己的利益，人同此心，心同此理。外部沖擊的不確定性往往難以掌握，因此，要推動組織迅速變革，就要切實考慮同事的關切重點，掌握住“為什么別人要跟著你變”的基本道理。

事實上，一個好的領導者，不會把“我”的利益極大化放在前頭，而是先考慮別人的利益最大化，如此才會上下同心，并在最后自然地實現“我”的利益最大化。我曾經給一個公司的老板建議，轉型一定要先轉念。9個月后，他告訴我，公司的高管全換了——除了他本人。而我真正的意思是，他應該要第一個退出，換上專業經營人員，才能做好。他原本可以只扮演單純的投資人身份并從中得益，但不愿意走，結果這家公司很快就完了。

領導者的確也是普通人，內心也有小人與君子的沖突，甚至是天人交戰。一個真正高超的領導者會把己欲降到最低。這很難，但并非不可能。多看一點古書、史書，自然私心就會降低，因為會把你拉到一個滾滾的歷史洪流里面來看問題，讓你不只想到現實現世。其實，儒釋道都是叫人怎么樣去除己欲，如克己復禮、知止而后有定。一個真正好的企業家應該考慮到整個公司，甚至一個群體、社會的最大利益。