團隊協作的相知之道

時針已指向晚上八點，復旦管理學院教學大樓的九樓卻仍然燈火通明，熱鬧非凡，我正帶著幾十位總裁班的同學在做同儕教練工作坊。今天的工作坊我采用了世界咖啡的形式，把所有同學分成七桌，每隔二十分鐘換一次桌，一共轉三輪。我給這個練習起了個浪漫的名字——“旋轉咖啡”。

我給此次“旋轉咖啡”設計的主題簡單明了，請每位同學講講自己的故事：我的名字有何含義，體現著父母什么樣的期許？我在哪里長大？在人生道路上我曾遇到的最大挑戰是什么，我是如何克服的，我從中學到了什么？每過二十分鐘，我就搖鈴提示大家換桌，經常發現每桌討論得如此熱烈，以至于一時停不下來，看來大家都很享受這咖啡匯談的美味。原來我還擔心他們上完一天課來做這個練習，會不會疲憊不堪，現在看來完全沒有問題。

時針指向九點，練習結束，同學們逐漸散去，大家一邊走一邊還在議論他們剛剛聽到的故事。“蘭老師辛苦了，”我正在整理東西，抬頭一看，原來是班上的陳總在和我打招呼，“這個練習很好啊，本來今天第一天上課，我對身邊這些同學一點感覺都沒有，聽了他們的故事后，突然覺得他們一下子都鮮活起來。最有趣的是剛才有兩個思科的同事，平時從來沒機會聊這樣的話題，剛才聽了彼此的故事后，都大呼驚訝，想不到你還是如此有故事的人！”

我微笑著回答說：“是的，人與人的相知有三個階段——知人，知面，到知心。比如我們第一次見面，我拿到你的名片，知道你是誰，在哪兒工作，擔任什么職務，這叫‘知人’；等到我們見過好幾面，我記住你的臉了，一見面就能把你認出來，這叫‘知面’；再后來，我們有機會聊天，我了解到你有什么故事，你有什么樣的成長經歷，這些經歷如何塑造了你的價值觀，這就到‘知心’的層面了。”

陳總覺得有趣：“原來你這個練習就是讓我們全班同學從‘知面’到‘知心’呀！”

我點點頭說：“正是。如果把這個班看作一個團隊的話，只有到了‘知心’的層面，人與人之間才能建立美妙的信任。信任來源于我知道我的同僚是誰，他從何而來，他信奉什么。簡而言之，當我知道越多他的故事時，我對他的信任就會增加，而對他的防衛就會減少。而信任正是團隊之所以高效的基石，沒有信任的話，一群人只能成為一個‘群組’，而不能成為一支‘團隊’。區別在于，‘群組’只是聚合在一起的一幫人，一加一最多等于二，甚至很可能小于二；而‘團隊’是有分工，有協同，有互助，有分享的，一加一遠大于二，達到一百一千都有可能。”

陳總聽得入神：“為什么對團隊來說，信任如此重要呢？”

我解釋說：“首先信任是親和力的源泉。《哈佛商業評論》刊登過一篇有趣的文章——《對新任領導人來說，到底是先展現能力重要還是先展現親和力重要？》。他們通過研究發現，那些高效的領導人都是先展現親和力。因為一個新領導如果一上來就表現強勢，咄咄逼人，下屬們就開始在心里構筑防御工事，寧可少干，不要犯錯。這樣的話，不管新領導能力有多強，要么他說的話大家陽奉陰違，要么他聽不到真實的聲音，工作很難開展。而高效的領導人會先密切聯系群眾，與大家建立信任，之后他要推行一些艱難的變革時，員工們更愿意配合，變革就更容易成功，所以先展現親和力比能力重要。”

陳總認同說：“其實不僅對上下級如此，對同級也一樣。前段時間我下面就來了個新員工，一來就急于表現自己的能力，處處邀功，結果同事們都對他有意見，來了不久就離職了。”

我接著說：“信任也是建設性沖突得以存在的文化土壤。我們說一個團隊要有活力，有創造力，一定要看得到建設性沖突，所謂君子和而不同。如果老是一言堂，通常是由于領導過于強勢，員工有話不實說；又或老是吵得不可開交，無法達成共識，團隊成員相互抬扛，把情緒帶入問題討論中，這樣的沖突是破壞性的。建設性沖突要求大家暢所欲言，對事不對人，相互傾聽，尋求共識。只有當團隊成員間彼此信任，坦誠相見，不把個人情緒帶入爭論時，沖突才會是建設性的，是有利于集思廣益，完善決策的。”

陳總補充說：“我的經驗是一個團隊的形成是需要時間的，往往要經過一段風暴期，才能進入和而不同的境界。”

“你說得很對，”我點頭說，“團隊是需要時間發育起來的，才能共度風雨。這正是我想說的最后一點，信任是團隊挑戰困難，同舟共濟的精神支柱。聯邦快遞的創始人史密斯先生原來是位海軍陸戰隊員，他說他最難忘的是在新兵訓練營的經歷。整個訓練的主題只有一個，我們只有相互依靠，才能一起活著回去。因為海軍陸戰隊在執行任務時，很多時候是無法隨時請示總部的，只能根據現場的情勢自行決策，需要隊員間高度的相互信任和配合。所以史密斯在創立聯邦快遞時，就秉持一個堅定的信念，我們一定要讓所有員工意識到，我們只有彼此信賴，密切配合，才能按時把客戶托付的包裹傳遞到位。飛機人人都可以買，但這種強大的文化力量卻是競爭對手難以模仿的。”

陳總感慨地說：“是啊，信任比金子還珍貴，有了信任，我忽然覺得這些同學們一下子鮮活可愛起來。”