解決難題的新求助法則

“這些問題太大了，靠我們自己解決不了。我們需要采取前所未有的合作方式。”聽到通用電氣（ General Electric，GE）首席市場營銷官康貝絲（Beth Comstock）的這番話，你可能會大吃一驚：沒有人會指責GE是一家松懈懶散、自由放任的公司。然而，康貝絲、GE董事長杰弗里·伊梅爾特（ Jeffrey Immelt）和其他高管一致認為，他們在醫療保健、能源、交通運輸等各個領域所面臨的挑戰都過于“艱巨”，單憑 GE-己之力難以解決。

于是，他們學會了四處尋求幫助，利用從各類渠道收集的真知灼見，共同解決他們以及整個世界所面臨的復雜問題。從氣候變化到不斷上漲的醫療費用，從極度貧困到食品和水資源短缺，各類棘手的社會問題及其后果也會影響到企業和它們的員工。這些問題的解決方案或許恰恰來自那些以市場為導向的公司，它們力圖在創新和績效方面超越競爭對手，在挑戰自我及對手的過程中獲取競爭優勢和發展動能，最終實現真正意義上的顛覆和轉型。

要解決這些重大難題，以及應對各行各業所特有的挑戰，關鍵就在于弄清何時以及向誰尋求幫助。在掌握這些技能的過程中，企業有可能對現在流程和基礎架構產生新的洞見，開拓新的視野和獲得新的能力，并推動對于企業繁榮發展至關重要的創新舉措。

把握尋求幫助的時機

對于埃絲特·戴森（Esther Dyson）來說，何時尋求外部幫助是個很容易回答的問題：那就是從現在開始。這位著名的天使投資人的關注重點是醫療保健和生物技術等領域，她指出在目前這樣一個獎勵短期績效的全球商業文化中，創新和變革步伐極其緩慢。許多高管，尤其是那些天天面對復雜需求的大公司高管，發現自己很難聚焦長遠目標，因為他們擔心眼前績效可能會受影響。

此外，許多重大難題（wicked problem）非常復雜，令人望而卻步。在戴森看來，要克服這種集體緊張癥，就必須將疑難任務層層拆解細分。她說：“我們應當意識到這些問題的艱巨性，但是我們將通過層層剖解的方式解決問題，這樣我們就能改變整個系統。”她提到了“數據化自我”（quantified self）運動，也就是讓每個人都能利用數據改善自己的醫療狀況，這是一種理想的自下而上式變革。

終有一天人們會切實感受到各種重大難題的現實威脅。你需要對眼前和未來面臨的各種挑戰按重要性排序，并提早應對。

了解“關鍵轉折”（pivot）的力量也很重要。“關鍵轉折”是一個新近才流行起來的概念，指的是企業如何通過重新組合，轉變發展方向。認識到“關鍵轉折”的存在，企業就可以避免過早預測所有解決方案，并注重長期發展軌跡。對于重大難題，我們很難預測結果，因此建立一個能夠讓我們根據新信息迅速采取行動的基礎架構就非常重要。

“未來大多是不可知的。”康貝絲說，“你可能有精心的規劃，但你還必須制訂應急方案。”你越是清楚前方的挑戰，知道何時問題會變得緊迫，你就越能成功應對迫在眉睫的變革沖擊，而這種變化是你唯一能夠確定的事情。

找到合適的幫手

1999年，克里斯·邁耶（Chris Meyer）與他人合著了Blur： The Speed of Change in the Connected Economy-書。他對網絡效應和企業發展所需的技能有著敏銳的洞察。邁耶很清楚當前重大難題所帶來的挑戰。正如他在最近一次訪談中所指出的：“事實上，只有重大難題才值得我們支付報酬，鼓勵人們尋求解決方案。其他問題可由機器人解決。”在實踐中，企業高管迫切需要在適當的時候，找到合適的人，完成合適的任務。

這可不是一件小事。康貝絲說：“對我們來說，獲取資源不僅包括獲取資金，還包括找到合適的人。”一開始就配備好合適的人員對于未來取得成功至關重要。她補充說道：“你必須前期投入大量時間弄清由誰負責哪些工作，你還必須花時間安排好公司治理工作。”也就是說，在與合作伙伴攜手合作時，你不一定非要取得控制權，但確定各自負責的工作內容非常重要。比如，項目的實施和交付由誰負責？最重要的是，由誰負責領導該項目？

當康貝絲在NBC環球公司（NBCUniversal）工作時，曾與新聞集團（NewsCorporation）的一支團隊合作建立了流媒體視頻服務網站Hulu. com。當時，她很快意識到需要在電視行業以外為新公司物色一位領導者：“我們需要聘請一位從全新視角看問題的人，這一點非常重要。”最終，Hulu網站決定聘請亞馬遜公司（Amazon）前高級副總裁賈森-基拉爾（Jason Kilar）擔任公司CEO。Hulu公司可能并沒有解決任何深層次的社會問題，但幫助許多公司成功地解決了一個棘手的問題，那就是如何在新的數字化時代實現繁榮發展。康貝絲非常清楚，他們需要找到合適的領導者。為此，他們必須甘冒一定的風險，在行業外尋覓看似并不勝任的領導人選。

項目實施過程中，不同時刻所需要的合作者類型也會不同。畢竟，就重大難題而言，我們唯一可以確定的是，它們將會變化。這些問題本身就具有不斷演變的特點，因此，你需要不斷考量與誰一起思考短期和長期解決方案。這樣一來，就需要采取一種隨需而變的觀點，建立靈活的創新結構。

尋求幫助的實用方法

過去十年，“開放式創新”的概念十分流行，讓我們看到了公司高管如何從組織外部尋求幫助。X獎基金會（X-Prize Foundation）前副總裁、Doblin咨詢公司合伙人弗朗西斯·貝蘭德（Francis Beland）對此解釋道：“當你面臨多方面、多層次的事情，需要同時考慮多個問題時，采取開放式創新成效最顯著。你需要關注預期結果，弄清如何設計問題，促使人們做出有效應對。”

開放式創新本身就具有涉及面廣的特點。人們對這個概念的理解存在細微差別，而且有許多不同的相關戰略。幸運的是，我們完全有可能從戰略層面系統地考慮各種開放式創新。規模較大的公司可能會同時采取以下多種方法。

1.眾包。

有些項目可以利用近年來非常流行的眾包模式，具體方式會有不同，包括涉及的范圍、要求的速度、觀點多樣性和規模大小都可能不同。例如，從1999年起，SETI@home項目就利用家用計算機搜索外星智能：計算機在空閑時接收并處理相關的天文數據。目前，超過300萬人參加了這個規模龐大的項目。就該項目而言，它更需要的是計算機程序處理能力，而不是人們的洞察力，而這一大群默默無聞的人為其提供了有用資源。

或者，高管們也可以考慮將眾包作為企業獲取智慧的一個專門渠道。正如太陽計算機系統公司（Sun Microsystems）聯合創始人比爾·喬伊（Bill Joy）在1990年說的一句至理名言：“無論你是誰，大多數聰明人都為別人工作。”許多公司都開始創建系統，吸引那些比你懂得更多的人才。

例如，阿爾弗·賓厄姆（Alph Bingham）在馬薩諸塞州創建了一家名為InnoCentive的咨詢公司，有計劃地召集聰明人解決重大難題。迄今為止，在該公司登記注冊的“問題解決者”超過25萬，他們可能會就公司提出的難題提交解決方案，其中有許多都是艱深的科學難題，比如保存全血細胞用于基因表達研究，或者設計一種用于戰時救援的醫療運輸裝置。許多難題都是由行業外人士解決的，這說明在解決這類問題時，橫向思維大有助益。

2.求教專家。

有些項目需要業內專家提出關鍵建議。隨著技術與網絡的普及和進步，尋找訓練有素的專業人員，與之建立聯系變得更加容易。公司可以就具體事項邀請這些專業人員提供幫助，而不必把他們聘為全職人員。許多公司已經宣稱能夠在合適的時間找到合適的人。例如，老牌傳媒專家約翰·溫莎（John Winsor）在科羅拉多州創立了VictorsSpoils公司，依靠眾包模式吸引來自世界各地擁有創造力的人才，為哈雷戴維森（ Harley-Davidson）等客戶公司策劃營銷和廣告宣傳活動，以取代在他看來浪費資源的傳統廣告業務。

正如溫莎所解釋的，傳統廣告公司的結構模式亟待升級。“廣告行業以善于創造性地解決商業問題為核心特點，但其結構模式需要徹底變革。”根據溫莎的思路，應該創建一個聚集了各類專家的網絡，能夠隨時隨地解決營銷和廣告宣傳問題。

溫莎承認，該模式還不夠成熟，這個想法也仍存爭議。但是，在一個超級互聯的世界里，遠程處理多任務輕而易舉，因此，隨著系統更加完善，專家們在系統中工作更加得心應手，這樣的試驗可能會更受青睞。

3.提供獎勵。

并非每個企業都有實力為創新項目投資數百萬美元，不過，提供獎勵已經成為鼓勵創新的一種常用策略。例如，奈飛公司（Netflix）在2009年向全球工程師團隊發放了100萬美元的獎金，獎勵它改進了影片推薦算法。2000年，Goldcorp公司創始人羅勃，麥庫恩（Rob McEwen）在網上發布了公司掌握的地質數據，并提出任何人如果能夠找到有效的方法，幫助公司發現下一個儲量豐富的金礦，將獲得獎勵。迄今為止，公司借助這一方式開采的黃金價值超過60億美元，相比公司為此支付的50多萬美元獎金，回報相當豐厚。

而我們前面提到的X獎基金會在能源、環境以及教育等眾多領域提供了豐厚的獎金，鼓勵人們解決其中的重大難題。貝蘭德說：“對于CEO來說，這種基于獎勵的開放式創新計劃實際上是一種低風險的選擇。我在X獎基金會工作時，會努力讓高管們不要從單一項目的角度看待這些獎勵，而是結合他們所做的每項工作來看待。”

他補充說，這種“多元組合”的創新方法可以帶來豐厚的投資回報，而許多看似不可能的挑戰甚至可能催生新產業。“我們的Ansari X獎并沒有創造出規模達20億美元的民用航天產業。但是，我們展示了這種可能性，剩下的留給產業部門去做。”他說的是公司2004年向一個團隊頒發了10000美元獎金，獎勵它制造了一艘宇宙飛船，并且在兩周內兩次將飛船發射到了距離地球表面100公里外的太空。八年后，商業太空旅游成為現實。

4.建立合資企業。

合資企業并非新鮮事物，但高官們建立合資企業應對復雜挑戰，更多的是為了“觀察和學習”，而不是“命令和控制”。2004年，通用電氣航空集團（GE Aviation）與本田航空公司（Home Aero）建立了一家合資企業，負責設計、制造和銷售新款輕型噴氣式飛機引擎，并提供相應的服務。通用電氣的康貝絲說：“我們都知道這個項目存在風險，因為它的市場尚未得到驗證。但是，我們也非常清楚這將是未來的發展趨勢。我們兩家公司各有優勢，因此我們共同出資建立了一個合資企業。”雙方合作生產的超輕型噴氣飛機（ VeryLight Jet）不久就將面市，將開辟商用航空領域的一個新興市場。

雖然在這個合資企業中雙方各持50%的股權，但是通用電氣扮演了較為次要的角色。康貝絲承認，新企業的學習曲線很陡，她認為一開始就應該明確各方扮演的角色：“對于我們來說，突然間在一個合資企業中沒有了運營控制權，這很有挑戰性。你必須學習不同的技能，弄清自己如何與對方開展合作。”

5.創造共享價值。

在《哈佛商業評論》2011年1-2月號上，邁克爾·波特（MichaelPorter）和馬克·克雷默（Mark Kramer）撰文指出，企業界應該重塑資本主義，將重點放在創造共享價值上。究其實質，他們主張高管人員應該放眼組織外部，圍繞影響全球的關鍵系統性問題實施創新。這一重要主張將直接關系到我們如何解決某些迫在眉睫的社會問題。監管機構常常能夠提供幫助。美國綠色建筑委員會 （United States GreenBuilding Council）建立了能源與環境建筑認證系統（LEED），對可持續建筑設計提出建議并給予獎勵。與此同時，營利性企業也開始參與創造共享價值。波特和克雷默特別提到了在線平臺GreenXchange，該平臺旨在通過共享知識產權和資源，加速可持續創新，其合作伙伴包括耐克（Nike）、nGenera、百思買（BestBuy）和Salesforce。這些公司在關注自身利潤的同時，還通過實踐新的舉措，打造更加注重可持續發展的企業，從中獲益良多。

任何行業中的企業高管都應考慮設計相關系統，圍繞一個廣受關注的問題，培育覆蓋面較廣的社群，并想辦法從其他公司——甚至競爭對手——那里吸引人才，共同實現高層次的目標，并最終惠及所有參與者。

6.搭建平臺。

有些公司已經開始在以產品為導向的價值鏈之外搭建平臺，方便他人在此基礎上建立并增強其公司實力。例如，亞馬遜、蘋果（Apple）和谷歌（Google）已經建立了良好的生態系統，網羅了大量本來有可能與其開展競爭的公司。

當然，成為良好的生態系統中的一員對參與者本身也裨益良多。例如，Zynga公司的經營幾乎完全依賴于Facebook網站的社交平臺。2011年12月，Zynga公司申請首次公開募股。該公司開發了Farmville和Words with Friends等多款游戲，估值為70億美元。這類共生關系會促使高管考慮實施多元化，這樣他們就不用承擔單獨擴張的風險和成本。

7.深入現場。

重大難題的解決方案并非顯而易見，這也正是許多設計公司常常采用人類學和民族志等方法全身心投入重大難題的原因。隨著大量公司努力拓展全球業務，這樣的做法顯得更加重要。深入了解當地文化是在當地有效開展創新的唯一途徑。

1990年，杰里·斯特寧（Jerry Sternin）舉家遷至越南，攜手救助兒童會（S a v e t h e Children）解決兒童營養不良這個相當棘手的難題。斯特寧及其團隊與河內以南大約四小時車程的清化省的居民展開了密切合作。那里有64%的三歲以下兒童患有營養不良癥。他們采用了“正向偏差”法，與當地村民住在一起，重點關注那些孩子最健康的家庭，希望弄清哪些做法已經取得了成效，并在其他村民中推而廣之。

正如斯特寧后來所述，居民們的實際做法與他們口述的情況常常大相徑庭。“這并不是因為他們不坦誠，而是他們沒有意識到自己實際做了些什么。”只有與村民們住在一起，斯特寧及其團隊才得以通過觀察，了解到相關問題的第一手信息，并制訂可能的解決方案。此后數年，他們報告稱越南社區的兒童營養不良癥減少了80%。

通過吸引合作者，每個組織都有能力解決世界上的重大難題或者它們自己所面臨的復雜挑戰。畢竟，眾人拾柴火焰高。

我們建議企業敞開大門，看看從外部渠道能獲得些什么。當然，你也要給予對方相應的回報，并巧妙設計你的問題，確保吸引到合適的人，同時采用本文提及的這些策略，根據公司以及你自己的情況做出最明智的決策。

所有這些都很重要，因為有一個事實不容忽視：解決我們這個時代的重大難題是一項無可回避的任務。我們終將直面這些難題；如果置之不理，我們將付出代價。顯然，盡管每個問題都存在不確定性，對于可能出現的結果我們也沒有把握，但無所作為將是最糟糕的選擇。