向雷軍和小米學習組織創新

大家普遍認為，小米在商業模式尤其是營銷手段上有很多“毀三觀”的做法，所以造就了它現在的成功。其實雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。第一，小米沒有KPI。第二，他們的管理層很少，在小米都是工程師，級別都一樣。表現好就加薪，但是沒有晉升。第三，不開會，甚至做出的決策都不發郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。

雷軍之前在金山有那么多管理層，一樣開會、做績效管理，怎么到了小米就變了呢？我跟雷軍聊過一次，最近也跟小米的一個朋友提到這個問題。他說，金山一年才更新一次版本，MIIUI一星期就得升級一次，兩者速度完全不在一個級別。他一下提醒了我，時代不一樣了。

移動互聯網時代生產者和用戶之間的界限被打通了，現在有一種新的說法叫“先進用戶引導型創新”。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關系，而是融為一體。過去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老板身上轉移到用戶身上。

其實企業文化說到底是由你所處的生存環境來決定的。如果后者發生變化，而組織不做出調整，那么企業是很難生存下來的。移動互聯網時代必然要求企業的組織結構要扁平化，每個部門要小巧且靈活。

對于傳統行業來說，組織創新面臨兩個問題。一是原來由工業文明時代引進的組織形式已經失效了，但他們沒有意識到；二是任何一個組織不管處于什么時代，隨著時間的變化，組織必然會變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒有辦法解決的，因為一個組織是很難自我改變的。

互聯網企業會不會好點呢？不見得。我最近與很多互聯網公司的老大們聊天，他們企業的各項數據都挺好，但他們極其焦慮。在移動互聯網時代，他們找不到感覺、找不到落腳點，因為互聯網的組織形式和文化也已經不適應移動互聯網時代了。在原有的體系內，用原來的人、原來的組織形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。絕大多數鳳凰涅槃的企業，基本都是靠組織創新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數。