迪爾的前車之鑒：美國法則為何在印度遇阻

正如我們所提到的那樣，成功會營建一種主導邏輯，企業自然而然就會遵守這種主導邏輯。這會使公司的國內市場出現問題，而且外部環境也正在千變萬化。而當跨國公司在新興市場中尋求增長點時，問題通常會激增。如果在進入不熟悉的市場時，公司期待能碰上和國內市場相似的情況，那么不久后它將發現，收獲的只有麻煩。

美國著名的農場設備供應商迪爾公司于1837年成立，起初生產鋼質犁。在20世紀期間美國的農場合并趨勢中，當占有的土地面積增加時，農場主就需要與增長面積規模相當的拖拉機及其他器具。于是迪爾以相應的創新做出了回應，并與它的顧客一起發展壯大起來。

但是，當迪爾進入印度市場時，前期卻是失策的，印度市場和迪爾公司所熟悉的市場大相徑庭。盡管已是著名的全球品牌，為了成功奪回原來的市場，迪爾公司學著以失敗者的姿態把自己看成是一家新興企業。

存在紕漏的假設

單從產量來看，印度是世界第二大農業生產國。迪爾公司對印度的拖拉機市場已經垂涎許久。迪爾公司每年的生產量為43萬臺，是世界第一大拖拉機生產商。

但是，直到2005年，迪爾在印度仍然不是一股不容小覷的力量。迪爾公司2005年在印度的市場調研也顯示，在過去三年內購買拖拉機的顧客中，只20%的人知道迪爾品牌。31-40馬力的拖拉機在印度所有銷售出去的拖拉機中大概占據了一半。迪爾的市場份額只有2%，小到可以忽略。兩家當地競爭者馬恒達與TAFE（拖拉機和農場設備有限公司）控制了75%的業務。

迪爾是一個受尊敬的全球品牌，但在最大的拖拉機市場中卻幾乎沒有影響力，這讓經理層感到驚愕不已。怎么會發生這種事呢？是什么地方出了問題呢？

迪爾公司生產各種規格和性能的拖拉機，引擎的馬力從20到600不等。高端的拖拉機體型龐大，輪胎比NBA中鋒還要高，機身上裝滿了各種高科技小配件，機艙是全封閉的，裝有空調，大到足以容納幾個朋友在里面吃飯。低端產品則非常實用。在美國，高端產品是市場的中心，也是迪爾公司的主打產品。事實上，在美國，31-40馬力的拖拉機就相當于一個玩具。這種拖拉機可做商業用途（比如說燈光設計或者物業維修），但對于真正的農業而言，根本就稱不上一種工具。它最多只能用于小型的休閑農莊，這種地方的首要目的是休閑享受，而不是為了生計。

當然，迪爾清晰地看到，小型拖拉機統治了印度的市場。公司遇到的困難主要源于它認為，印度的農業發展模式將和美國的農業一樣。這種邏輯認為，印度鄉村地區星羅棋布的小型農場將經歷合并，發展成大型農場。田地將從郵票般大小發展成枕頭一般大小。到那個時候，大受歡迎的低馬力拖拉機將不足以勝任農場的增長。隨著時間的推移，印度的農民也會需要更大、更貴的主力拖拉機，也就是迪爾公司的主打在售產品。

20世紀90年代，關注各個國外市場的工業調研明顯地指出了這個方向，但更具決定性的是公司基于自身經歷的假設。認為新興經濟體將沿著發達國家的經濟發展之路發展，假設新興經濟體正在緩慢地追趕發達國家，這些假設都是出于本能直覺的，但通常是大錯特錯的。

20世紀90年代末，為了準備進入印度市場，迪爾公司把一支位于愛荷華州滑鐵盧地區產品工程中心的代表團隊派到印度，讓他們呆上幾個星期，以了解印度市場。這個團隊為印度市場制定了一套規范，公司也稍微修改了既有的全球拖拉機模型，以滿足印度市場的需求。同時，迪爾和孟買的一家企業集團拉森特博洛公司成立了合資公司。這兩家公司一起在印度西部的普納市設立了一家制造工廠，著手生產50馬力以上的拖拉機——以印度的標準來看這個馬力是相當大的。

銷售額不高，這就削弱了公司的能力。顯然，如果說印度的農場正在大規模合并，那么這個過程也是相當緩慢的。馬恒達與TAFE生產的拖拉機，其成功之處在于，它們以一個更具吸引力的價格滿足了顧客的需求。另外，這兩個競爭對手有更多的代理商，也建立了更多的銷售點，提供售后維護及維修服務。對印度顧客來說，迪爾作為一個鮮為人知的、剛進入印度市場的公司，人們對它幾乎沒什么信心，認為它無法與強大的現任者匹敵。

復興之路

迪爾公司請來杰夫·本奇診斷這一情況。本奇是一位高級營銷人員，也是新公司的元老，擁有超過25年的工作經歷。他既有國內市場的工作經歷，又有新興市場的工作經歷。

正是因為太匆忙以及對當地信息的缺乏，導致迪爾在印度的先期舉措出現了差錯。本奇的首要任務是深入調查當地農民的需求——并且不允許任何關乎發達國家的思維方式妨礙這個過程。這就要求他徹底調查拖拉機的使用情況，并分析顧客最看重的是拖拉機的哪項性能。本奇最終花了兩年的時間，在不同的研究調查階段加深了對市場的洞察力。

2005年進入普納之后，本奇開始組建一支小型的市場團隊。團隊的成員專門為印度市場設計拖拉機。對這個代號為克里斯的項目而言，這些成員都是其未來發展的寶貴資源。他們設計的拖拉機將在印度生產，由印度人生產，為印度人生產。他邀請漢蒙特·喬希加入這個團隊，喬希在印度北部城市勒克瑙擔任區域銷售經理。勒克瑙位于一個農業區域的心臟地帶，擁有強大的銷售潛力。喬希更了解當地消費者的需求，最終成了克里斯的市場銷售經理，參與了整個項目，在拖拉機上市之后他仍然帶領著整個團隊。

本奇還雇傭了一個市場調研顧問，以加快資料搜集和品牌搭建的進程。弗蘭西斯·卡諾依集團是一家著名的印度公司，它宣稱自己是“印度農場調研第一家”。迪爾在當地的市場團隊通過和卡諾依的調研人員一起深入農村，開展采訪、焦點小組、直接觀察等活動，充分發揮了自己的專長。“對我來說，那才叫真正的學習。”本奇說，“我只知道運用其他市場的一些技術，而這種資料搜集的方式更加注重自身的參與，更加直觀。我們住在印度的農村里，觀察農民們耕作的方式。”漸漸地，在咨詢師的幫助下，迪爾終于知道如何獲取顧客的心聲，并全力投入到決策制訂的過程中。

通過各種調研手段，迪爾接觸到七千多位潛在顧客，他們之中既有拖拉機使用者，也有不用拖拉機但有購買傾向的人。迪爾發現，印度的農民對拖拉機有很多要求，比美國農場主對相似規格的拖拉機需求要多得多。印度顧客在以下這些方面有著不同的需求：

價格。

印度的農民相對貧窮，農民對購買拖拉機的總價更加敏感——包括燃料及維修的費用。但是，他們有時會借助于一些奇特的預測指標，比如通過外觀的堅固性來評價拖拉機的可靠程度和維修費用。這就意味著拖拉機必須比實際的馬力看起來更強大，也意味著迪爾生產的低馬力拖拉機的模制塑料外罩是不可行的。顧客更加看好金屬外殼，盡管從工程實際性角度考慮，這并不能增加機器的耐用性。

尺寸。

因為對價格的敏感性，印度顧客想要的拖拉機只需應付手上的工作即可，尺寸沒有必要太大。太大的拖拉機會消耗太多燃料，花費的維修費用也更多，操作起來也更為不便。由于印度的田地相對較小，轉彎的時候可能比較急，容不下太大的拖拉機。因此，農民們想要的拖拉機必須有一個較短的回轉半徑。不然，農民就必須停下拖拉機，往回倒退或者急轉彎，這就浪費了時間和燃料，增加了操作成本，降低了生產能力。

使用頻率。

美國一臺實用性拖拉機每年的使用時間一般都不超過150小時，而這顯然不適用于印度，因為印度農耕是重負荷的，從早到晚的，印度農場主使用拖拉機的時間可能是美國農場主的十倍多。

使用的多樣性。

印度的農民使用拖拉機以進行日常的農事操作，如耕地、收割等。但是，這些只是重要的用途之一。印度農民使用拖拉機是為了達到每一個可能的目的，他們給“實用性”下了一個全新的定義。比如，他們用拖拉機將設備、物資以及收割的莊稼搬運到兩輪或四輪的拖車上。另外，很多印度農民還是兼職的承包人，他們經常開著拖拉機給別人干活。在一些情況下，拖拉機還被用作交通運輸工具。拖拉機上有一輛拖車，人們常用拖拉機把家人和朋友帶到電影院、市場，或者帶他們去參加婚禮以及其他社會活動。換句話說，拖拉機在農村生活中是一個中心因素。

可靠性。

一般來說，印度農民希望一臺拖拉機的工作壽命為15年，其中5年還必須不出現任何故障。這個要求聽起來很高，但發達國家的顧客要求更高。事實證明，為了滿足印度市場的需求，迪爾在生產線上花了非常多的工夫。通過調低特定的設計參數，迪爾有機會減少花費，并且在定價時能更貼近市場。

這種特殊的市場情形關乎重大。2000年，迪爾稍作修改并上市的全球拖拉機產品沒有符合市場標準，尤其沒能滿足對顧客而言最重要的兩大標準：價格和燃油效率。迪爾機器那令人咂舌的價格將消費者拒于千里之外。他們完全能夠以更低的價格找到更滿意甚至從外表上看更優越的機型。另外，迪爾的全球產品每公升燃料只能行駛8千米，而印度農民的期望值是12千米。

通過調研，迪爾獲得了豐富的市場信息，公司現在已經做好了進入設計階段的準備，同時也為將來營銷的成功做好了鋪墊。迪爾團隊和印度每一種拖拉機品牌的上千位購買者進行交流，在這個過程中，友好的關系建立起來了。事實上，這些新伙伴成了兼職營銷人員，他們也為迪爾公司樹立了良好的口碑，加強了這一品牌的影響力。這對于迪爾公司的未來發展來說是一個強有力的基石。

從獨特的市場需求到全新的產品設計

為印度設計、研發、生產一種突破性的拖拉機這一任務落在了印度產品項目經理羅貝什·夢迪身上。夢迪從一開始就參與了市場調研。現在，他要把農民的問題和偏好轉換成具體的工程選擇。

對于現在的市場而言，迪爾位于愛荷華州滑鐵盧地區的產品工程中心肯定會參照先前機型的設計開始研發生產產品。問題的關鍵是在這些先前的設計上添加新的功能，并提高當前顧客的滿意度，這一方法將減少產品研發的成本和風險，也容易被那些忠實的顧客理解。

但是，印度沒有多少忠實、滿意的顧客群。迪爾在開展為期兩年的市場調研時，一直抱著謙虛和好奇的心態，研發產品時也將抱著這種心態。他們現在關注的問題是服務于新一批的顧客，在這些顧客身上，迪爾仍然有很多地方需要學習。產品設計過程中最重要的問題是：在所有可能的拖拉機設計中，哪些選擇會產生最優的性能，以滿足這些顧客的最大需求？

通常來說，迪爾在產品研發時的一項標準做法就是嚴格限制拖拉機的新部件數量，這將降低市場風險，提高產品的可靠性，但是，克里斯則沒有這樣的限制。這是一款新的拖拉機，是重新設計的，因此包括的新部件要盡可能地多。

2006年末，夢迪召集了一個跨功能小組（成員幾乎都是當地的，并且得到了迪爾全球資源的支持）。經過兩個月的準備工作，夢迪召集了一個更大的團隊，開展了一個為期兩周的強化活動，主要是匯集一些想法，確定具體的設計目標。這個團隊包括來自美國迪爾和印度公司的人員，以及一些高級領導層的全球執行人員。同樣受到邀請的還有公司在印度的24位供應商代表。總共有120多人，他們來自不同的團隊：工程、市場、銷售、財政、供應鏈以及制造。

這個為期兩周的會議一開始，與會人員就親自參加分析，討論迪爾在當地的競爭。這個團隊拆解了六大競爭對手的拖拉機，并且把零部件攤在一間大房間里的桌子上。這項調查提出了三個問題：競爭對手在哪里添加了價值？他們在哪里節約了生產成本？迪爾的機遇又會在哪里得到凸顯？

這個團隊分成了一個個小團隊，每一個小團隊各自關注拖拉機的一個子系統（如傳動系統、液壓系統、電子設備等）。團隊成員竭盡全力進行頭腦風暴，他們產生并匯報了接近2000個創意，其中有大概500個是相當不錯的。最終，有125個創意通過審核，可以開展進一步的設計工作。

這次高強度的會議還在各個項目目標上達成了一致。會議拉出了兩個不同而又相互依賴的發展列表：一個關乎拖拉機本身，包括很多按等級排序的顧客需求；另一個關乎產品以外的業務需求，比如客戶融資支持、品牌化、渠道研發以及服務、維修項目。這兩個列表最終被概括成大家都同意的業務范圍和產品規格。顧客需求按照“需求”、“欲求”以及“樂趣”被進一步細分成三項。

會議的另一項成果就是對拖拉機的成本有了一個大致的評估，并且為零售價制訂了一個遠大的目標。夢迪把價格約束看成是必不可少的，但他同時也知道迪爾的出價必須很獨特。事實上，當弗蘭西斯·卡諾依的團隊成員結束市場調研時，他們在臨別贈言中提出了一些忠告：如果迪爾亦步亦趨，生產差不多的拖拉機，那么肯定會失敗。克里斯要做的不僅僅只是滿足消費者的基本要求。

正是“樂趣”需求中的一些項目讓克里斯贏得了印度具有差異化的市場份額。夢迪挑出了其中顯著的三個特征：容易轉向，優越的剎車系統以及獨特的、耐用的離合器。這種新型離合器更是一項新奇的創新，因為它用到的技術之前都只應用于更加昂貴的發達國家拖拉機的研發上，在印度市場上，這種離合器將會首次用到。它有很多優勢，其中之一就是讓傳動裝置的使用壽命變得更長。標準的離合器通常需要昂貴的維修費用或進行替換，農民們不停地抱怨這點，這是他們不滿的來源之一。

全新的團隊全力以赴

夢迪現在有了一份清晰的指導章程。產品研發過程在得到迪爾高層的贊同之后，于2007年中期開始落實。夢迪知道要做些什么。現在最主要的就是付諸實踐了。

像克里斯這樣全新的項目需要建立一個為當前任務而專門成立的特別小組。因此，夢迪重新組建了一個跨功能當地發展團隊，以學習當地知識和經驗。

這并不是說迪爾巨大的工程資源沒有得到開發。實際上，夢迪處在一個能夠利用這些資源的有利位置上。在公司內部，他的背景很廣闊，他在頂尖的工程專家中的人脈也很廣。當項目遇到技術挑戰時，他知道應該向誰求助，他們之間的私人關系也有助于鞏固和其他團隊的合作。為了和迪爾的人才庫之間創建一個更加穩固的聯系，夢迪將一個美國的工程部經理調到印度，以促進其和滑鐵盧產品工程中心之間在具體技術問題上的信息共享。

注意一下，這一安排和迪爾進入印度時采取的策略有很大的不同。美國的開發團隊前往印度了解印度市場，然后再回國研發針對印度市場的拖拉機。這次，美國團隊并沒有扮演領導者的角色，相反，他們扮演的是支持者的角色。另外，夢迪并沒有直接向美國產品工程中心匯報，他直接向印度的業務領導人匯報。

盡管夢迪知道，和迪爾的專業人士保持聯系是非常重要的，但他仍然選擇不依賴迪爾已經確立的產品研發進程。毫無疑問，參照舊進程是一個權宜之計，因為重新組織幾十個工程師是很復雜的。但是，在迪爾已經確立起來的進程中，生產性和可靠性被認為是首要的約束，會花費大量成本和時間。對克里斯這一項目而言，成本應該是第一位的，而將上市時間盡量縮短也是非常重要的。團隊成員進行了詳盡的研究，知道印度顧客愿意為哪些特征和性能掏腰包，因此克里斯必須完全包含這些特征和性能。因此，夢迪制訂了優先考慮項，制訂了產品研發進程，以反映各種不同的產品特征。

嚴格的成本控制

迪爾的調研很清晰地顯示了，在什么樣的質量、什么樣的特征下，顧客會期待什么樣的價格。當預算和目標零售價都擬定好的情況下，團隊就能夠結合所有信息進行設計折中。在很多時候，一旦設計范圍擴大，將妨礙團隊的進步，硬目標就會幫助夢迪縮短對話談判的時間。團隊還密切關注拖拉機的總重量。重量和價格以及燃油效率都有著非常緊密的聯系。“我們非常嚴格地控制克里斯拖拉機的重量，就像一個正在嚴格節食的人一樣。”本奇說道。

頻繁的重構與測試

在迪爾，傳統的拖拉機研發項目通常需要花費四到五年。但是公司正在印度奮起直追，夢迪不希望克里斯項目浪費不必要的時間。他制訂了一個有闖勁的目標：花費三年時間設計并推廣這種新拖拉機。因此，時間是這個項目的最大挑戰之一。

夢迪在印度其他制造公司中的早年工作經歷讓他深受啟發，他堅信自己可以通過不同的方式組織關鍵的設計活動，以節約時間。通常的做法都是研發各種部件，直到所有部件全部完成，之后再進行測試。但是這種方法存在著一個風險：可能會延誤對于設計缺陷的發現，等到缺陷最終被發現可能已經太晚了。比起漸進式改進，重新設計的產品更有可能出現嚴重的差錯。為了快速學習并且避免發生糟糕的意外，夢迪傾向于更早、更頻繁地測試，這樣的話，重新設計也就更快。盡管頻繁地測試浪費時間，但夢迪認為，重復研發的部件實際上會以更快的速度完成，并最終表現得更好。這種方法同時也減少了人們的憂慮，并且給了團隊信心，讓他們相信團隊正在朝著正確的方向前進。

并行的研發努力

夢迪擔心，一個倒退就很有可能導致很多個月的延誤。因此，他采取了并行處理的方式——同時采取不同的解決方案，以應對可能面臨的失敗。

這種策略在很多例子中都被證實是成功的。舉個例子來說，盡管顧客更傾向于鈑金外殼，但是夢迪還是研發了一種塑料外殼作為備選。（在最后的分析中，塑料外殼最終沒有用到，因為鈑金外殼不僅更受歡迎，而且也不昂貴。）

另外一個例子，迪爾想要自己設計前軸，但是夢迪知道，團隊在前軸設計上的經驗相對較少，這是個迫切需要解決的問題。如果公司內部團隊的努力付諸東流，那么項目的進程就會在沒有備選的情況下止步不前。為了避免損失，夢迪從兩大競爭供應商那里招標，并且讓他們知道迪爾自己正在進行前軸設計。結果，公司內部自行的設計確實遭遇了困難。夢迪估計，如果沒有后備計劃，設計和研發一個新的前軸將花費六個月的時間。但是，因為有了一個經濟的備用方案嚴陣以待，項目幾乎沒有浪費任何發展的時間。

消費者即合作設計者

夢迪積極聽取來自印度的潛在的拖拉機購買者的意見，并把他們作為設計伙伴。在關鍵時刻，這個新的設計被展現給了顧客研究團隊的成員，以聽取他們的意見。隨著設計從電子形式變為非功能性的物理模擬再變為功能性原型，顧客團隊都給予了寶貴的反饋。尤其在功能性原型階段，團隊邀請了競爭拖拉機品牌的購買者根據他們自己的拖拉機來評估克里斯。他們的積極反饋讓克里斯團隊為之振奮。

有時候，對于成功創新的描述讓創新看起來非常簡單，但其實并非如此。在項目研發過程中，夢迪面臨著成百上千個不確定因素。不過，他的團隊證實可以勝任這項任務。“從技術層面上來說，羅貝什相當有能力，”本奇說道，“我也發現，他只需擁有激情就夠了。克里斯不是一個簡單的項目。我們碰了許多次壁。當團隊陷入設計或技術問題時，羅貝什總是能帶領團隊找到正確的解決方案，并且讓整個項目向前發展。”

團隊還面臨過一個非常困難的決定。有一次，夢迪擔心新的離合器會成為一個即將出現的麻煩。本質上它不是一個失敗不失敗的問題。他很堅定地相信他的工程師們能想出一個好的解決方案，尤其是在迪爾全球工程專家的幫助下，因為這些專家在離合器設計上非常有經驗。

其實，問題的關鍵是時間。夢迪不確定是否能在原定的上市時間之前完成離合器的相關工作。因此，他同時還研發傳統的離合器，以防萬一。事實證明，這是非常必要的。最后，他們決定換成傳統的離合器，這樣就不會耽誤克里斯的上市時間。同時還繼續按照計劃研發新的離合器。這是一項非常重要的舉措，有助于將來市場份額的提高。

開展業務

隨著2010年夏季上市的時間越來越靠近，緊迫感也越來越大。在整個產品的設計過程中，其他的“非產品”活動也正在同時進行。盡管迪爾有著輝煌的歷史，但是在印度，迪爾還是一個新人，想要在印度擴大知名度，那么公司就必須更加努力。其實，本奇和他的同事都清楚地知道，迪爾不景氣的銷售業績不僅僅是由于產品和需求之間的不符。逆向創新必須得到當地業務功能團隊的大力支持。但是，直到那時，迪爾僅僅是一個帶著一些全球拖拉機模型空降到印度市場的公司，并且希望生產的產品能推動公司的發展。這個愿望進展得還不是十分順利。

公司需要解決來自市場、銷售及分配等方面出現的問題。本奇對迪爾超低的品牌知名度感到很迷茫：“對我來說，在很多有著強烈迪爾品牌意識的國家工作后，這真是讓我大開眼界。我們在開拓基礎市場時遇到了相當多的挑戰，比如迪爾是誰，它能提供什么等。我們不僅生產合適的產品，同時這一路上我們要關注很多其他因素，這是非常重要的。”

本奇知道，要通過這款拖拉機營建顧客對于公司當地業務基礎的信心，這對于強化迪爾品牌而言是相當重要的：“如果我們想讓顧客購買這些新拖拉機，我們就必須為顧客消除一些風險。”

潛在客戶會存在一些真正的擔憂。如，像迪爾這樣相對比較“新的”公司能提供必要的售后支持嗎？當一個農民需要替換像過濾器這樣的常規零部件時，這些零部件好找嗎？有可用的機制來應對維修和機器保養嗎？拖拉機器具和配件有現成的庫存嗎？

迪爾在很多方面找到了讓顧客放心的方法。擴大經銷商網絡是可靠售后能力的最重要保證。在很多關鍵領域有足夠的覆蓋率是必要的。“在很多地區中，我們得找出想要成為迪爾經銷商的企業主，”本奇說，“之后，我們才能將一切準備就緒，并在市場上銷售。”

另外，迪爾還加強了融資能力。公司的主要競爭者都和印度銀行建立了聯系，這使他們在融資時能比迪爾享受更優越的條款。迪爾也必須要這么做。這就意味著迪爾得和知名的印度銀行建立起新的關系，和經銷商、銀行一起把正確的流程落實到位，并且通過檢驗確保整個機制能夠流暢運作。本奇和其他同事清楚地知道，銷售和得到經銷商支持的融資之間存在著密切的聯系。

雖然分銷商和融資選擇變多，但是迪爾知道，如果想獲得消費者的注意力，公司還得提供其他一些誘因。于是迪爾決定提供一年的免費維修和三年的保修服務，這個舉措是不同尋常的（那時，保修期限一般只有兩年）。公司還決定在印度采取一些非常激進的舉措，要求克里斯實行價格透明化。和通用土星汽車分公司幾年前在美國市場中采取的措施一樣，迪爾也將公開克里斯的價格。公司和經銷商之間將沒有討價還價，也不存在毫無戒心的消費者比其他人付的錢更多的情況。公司的目標也是公開的，那就是從競爭中脫穎而出，并且確保克里斯在和對手競爭時，其價格占據絕對的優勢。

竭力宣傳克里斯

為了給拖拉機的上市做好準備，市場團隊積極和經銷商合作，以煽動他們的熱情。經銷商們反過來又希望能激起顧客群的熱情。

在上市前的幾個月里，迪爾在印度的三十多個地方針對經銷商和銷售團隊舉行了兩天的培訓課程，其中還包括親手演示早期的克里斯產品模型。經銷商們都對拖拉機以及之前的基礎工作產生了深厚的印象。這些活動增強了經銷商們的信心，讓他們相信迪爾的產品比競爭對手的產品更加優越。這些活動還讓每個人產生了熱情，無論是對顧客還是對經銷商，克里斯都會取得成功。

經銷商接著又安排當地的顧客參加活動，參與的觀眾包括競爭對手產品的擁有者，潛在的客戶和影響者，以及銀行家。很多經銷商都將潛在客戶變成真正的客戶。在上市之前，670多臺拖拉機被搶售一空。

35馬力的克里斯拖拉機于2010年7月如期上市。市場團隊通過報紙、雜志采訪以及一系列的實時事件來加強媒體渲染。同時還有電視廣告以及報紙廣告。在印度的十三個城市中，公司還舉辦了聲勢浩大的慶祝活動。來自美國和印度的迪爾高層和印度政府官員一起，在克里斯新的金屬外殼上開啟了象征意義十足的香檳酒。由于提前下訂單的拖拉機仍然在生產中，這時發到顧客手里的都是大型的玩具點火鑰匙。

除了這些慶祝活動之外，上市之后的幾個星期里，銷售團隊都去實地考察。一萬多個農民對克里斯進行了試用。在上市后的四個星期里，2505臺克里斯拖拉機被銷售了出去，超過了原定的2350臺的目標。

公司贏得了顧客的一致認可。迪爾之所以取得了成功，是因為公司重新研發了一款產品，并且在印度建立起了全方位的業務能力。

同時，迪爾在所有新興市場中都有了穩固的發展平臺。事實上，公司也清楚地意識到，夢迪在研發克里斯時所采取的步驟是名副其實的逆向創新。幾個因素引人注目：詳盡的前期顧客調查階段，成本是第一制約因素，加速且重疊的設計流程，同時研發多個解決方案，以及顧客的不斷參與。

因此，公司將克里斯的產品研發模型運用到印度、中國和其他新興市場的項目上。此外，公司還將產品特征推廣到全球各地。一款針對中國市場的新型拖拉機也采用了克里斯的一些元素。

在新興市場中增長的同時，克里斯團隊還充分利用公司給予的各種政策，因而獲得了首席執行官的褒獎。迪爾還把印度作為實用拖拉機研發和生產的全球卓越中心。