經營次優員工之道

近期微博上憂國憂民的帖子少了很多，各種管理類的雞湯干貨反倒充斥起來。其中一條被轉了近萬次的微博說，一等人是人財，二等人是人才，三等人是人手，四等人是人裁，五等人是人渣。其實，日本也有人財、人材、人才、人在、人裁、人罪、人災的諧音說法。

你眼中的花不如牛眼中的草

不過，這條被稱作“用人精髓”的管理經典倒也沒什么實際指導意義，你眼里的一束鮮花，在牛的眼里遠不如一把青草來得更有滋味，你眼中的垃圾或許就是別人的財寶。

我曾給國內民營企業做過一些診斷，發現一些企業中關鍵位置的人并不稱職，但恰恰這樣的人卻能長踞要位。我想其原因無外乎對其領導而言，這些人用起來順手、舒服，個中緣由，絕非經營的合理性所能講得清的。

再例如很多企業喜歡用大企業出來的人，但結果并不都是如意的。有兩點非常值得注意，一是因為大企業絕大多數都很規范，這些大企業出來的人，經常無法忍受其他企業的不規范，在其他不規范的企業里，他們也很難做出成績，無法成為真正的能人；二是大企業專業化程度很高，工作細分化，有具體的流程標準和考核標準，因此這些大企業出來的人多數是某個方面做得很好，但是其他方面做得很一般，這與其他企業所認可的相對全面的能人也是很有差距的。

立足于二流人才的現實主義經營

一流企業招一流人才，一流人才進一流企業，這是普遍規律。一些剛邁入二流門檻的企業常常也會依葫蘆畫瓢地搞一流人才建設。這多少有點不切實際。盡管經營者都知道一流人才創收能力遠高于二三流人才，但工作條件、福利待遇都遠低于一流企業的民企，又怎能吸引到公認的一流人才呢？即便請培訓大師，開設各類管理甚至勵志課程，企圖把參差不齊的二三流人才培養一流人才的做法也有點癡人說夢，盡管人才有很大的可塑性，但其挑戰性絕不亞于把一群矬子培養成籃球健將。倒不如因材施教，立足并非一流人才的實情，從業務流程上對癥下藥更來得實際。

很多一流人才并非完全靠企業培訓出來的，其本身的職業素養很高，再加上好的事業平臺，哪怕沒有什么培訓，其優秀的潛質也能讓其在業務中脫穎而出，若趕上機會或上峰賞識，再稍經培訓拋光，就可以委以重任或榮升一職的。

這樣的一流人才千金難求，二流企業就別癡心妄想了。即便是一流人才暫屈就二流企業，當企業經營陷入困境時，最先另謀高就的也往往也是這些優秀的人才。而次優人才反倒更會和企業攜力共渡難關。至于三流以下人才，其本身就在淘與不淘之間徘徊，難承重任，故不在此次討論之列。

臭皮匠的逆襲

立足于稍嫌局促的人才現實，往往比小腳穿大鞋的超前管理更來得實惠。路是一步步走出來的，即便胸懷萬仞大志，也要顧慮步子邁大了是否會扯著筋。其實，完全依靠不那么優秀的人才，倒也能作出超越一流人才的業績。

這樣的事例日本有很多。優秀人才是有限的，日本各大一流企業對優秀人才的抽取，讓很多日本中小企業在人才爭奪戰中很被動，往往很難找到最好的人才。我當初在北海道招聘到的第一個員工幾乎就是一個集奸懶讒滑于一體的奇葩，因為沒有日本人愿意到一個中國留學生開設的公司，我也只能招到這種主了。不過，即使這樣，他的到來也解放了我很多時間，即使其工作一直都馬馬虎虎，但這也未妨礙公司的發展。很多擁有世界一流品質和產品的日本中小企業，就是靠當初的次優人才做起來的，即使是日本一流巨企，其基礎也是靠優秀的中小企業支撐才成其強大的。

人才固然重要，但關鍵還在于人力資源利用的設計及和業務流程的擬合。其實中國古代就有田忌賽馬的典故，通過資源分配和流程設計，在整體劣勢下取得勝券。

以銷售為例，一個項目一般都由一個人擔當到底，即使這個人很優秀，也很難保證在銷售的各個環節都有優勢，相反，若把各個環節都具優勢的人組合到一個銷售過程中，其整體成功的把握反倒更大一些。

二戰中，相對于日軍航空技師可在全黑環境下更換飛機部件的精英，頭戴照明的美軍技師簡直就是技術屌絲，然而細致的分工可以讓士兵稍加培訓就能上崗，從而保證美軍在后勤保障力量的巨大優勢。相反，日軍全能的技師在被報銷掉后則很難找到新的技師頂替。三個臭皮匠，頂個諸葛亮，美軍靠流程和資源的科學配置，壓倒了日軍依賴個人技術優秀的技師，這絕對是可數為經典的臭皮匠的完美逆襲。