和下屬開一對一會議

開會這事幾乎是惡名昭彰。但中層經理人工作中很重要的一環是提供信息與技術，并且將較理想的行事方法傳授給受他管轄或影響的人；另外，經理人也必須制定決策，或者幫助別人制定決策。而這兩種職責，都非得面對面開個會才能履行。因此，我必須重申：會議是從事管理工作必經的媒介。你絕對無法避免開會，但你能讓會議更有效率。

以上提到兩種不同經理人的職責，也因而造就出兩種不同性質的會議。第一種是關于知識技能與信息交流的，我們稱之為“過程導向”會議，通常屬于例行性的；而第二種則是為了解決某些特定的問題，我們稱之為“任務導向”會議，在這樣的會議中，通常會有一些決策產生。

“規律化”是提升過程導向會議效率最好的方法。換句話說，與會的人都已經明白會議運作的方式、需要討論的議題以及需要達成的目標。會議的設計，應該能讓經理人將同種性質的管理工作聚集在一起，以減少準備時間。

一對一會議是過程導向會議的一種。在英特爾，一對一會議通常是由經理人召集他的下屬召開的，這也是維系雙方從屬關系最主要的方法。一對一會議主要的目的在于互通信息以及彼此學習。經過對特定時項的討論，上司可以將其技能以及經驗傳授給下屬，并同樣建議他切入問題的方式；而下屬也能對工作中碰到的問題進行匯報。就我所知，其他公司很少定期舉行一對一會議。

我曾經問過其他公司的經理有關一對一會議的頻率，通常得到的答案是：“我和下屬（上司）開會不需要特別安排時間……我們一天到晚在公司里見面。”但一對一會議和上司與下屬在公司里偶爾碰個面，或應對特定議題的任務導向會議，是大不相同的情境。

會前規劃與準備

我在英特爾草創之初，負責管理工程部門和制造部門。由于之前的工作經驗都在半導體研制上，因此，我對公司中最主要的產品線——內存設備的一些制造竅門幾乎一無所知。

所以我便請受我管轄的工程部和制造部門主管私下幫我惡補一番。在這樣的會議中，下屬努力地教，而上司也賣命地學。隨著英特爾的成長，這種會議的精神也因而發揚光大。

誰應該開這種一對一會議呢？現在某些情況下，一個經理人也許應該要求每一個受他管轄的下屬都出席會議，但這不在我們現在討論的范圍內。我現在談的是上司和直接向他報告的下屬之間的會議。

一對一會議該多久開一次，或者換個角度來說，你該如何決定與某甲或某乙多久開一次一對一會議？答案在于這個下屬對工作的熟悉度。他對手上這項特定工作到底有多少經驗時要特別注意，這里所指的經驗并不是一般概括性的經驗。有效率的管理是根據下屬對工作的熟悉度，而進行不同程度的掌控。如果他處理的是新項目，你應該提高和他開會的頻率（也許一周一次）；反之，如果他對這個項目已經游刃有余，你可能一個月和他開一次會就夠了。

另外一個你必須考慮的因素，則是在這項特定工作中事情變化的速度。

舉個例子，營銷部門的開會頻率可能要高于研發部門。因為市場瞬息萬變，而研發人員在有了一定的工作熟悉度后，通常較能獨立作業。

一對一會議應該開多久我沒有明確的答案，但你必須讓下屬覺得時間充足到能提出一些棘手的問題。試想，如果你碰到一個問題想和上司討論，他對這個問題的關心度應該僅次于你，但會議預計只開15分鐘，在這樣的狀況下，下屬大概連提都不想提。我覺得一對一會議最少要開1小時，短于1小時的會，你的下屬在提問題時，可能只是圍繞一些容易解決的問題。

這種會議該在你的辦公室或下屬的辦公室舉行呢，還是你們應該另找一間會議室？我的建議是在他的辦公室，或至少離他比較近的地方。借著到他的辦公室，你可以順便了解其他的事情，如：他做事是不是很有條理？他會不會花很多時間找東西？他在開會時是不是一直有人或電話干擾？或者總體而言，他做事切入的方式如何？

你必須將一對一會議視為下屬的會議，應該由他負責會議議程以及掌控會議的氣氛。會議總得有人負責準備。如果一個經理人有8個下屬，而準備的責任在他，他便必須準備8次；但責任若在下屬，他們每一個人只要準備一次。

因此下屬是負責準備一對一會議的最佳人選。除此之外，下屬還應準備一份會議綱要，這很重要，因為這會促使他事先仔細考慮一下要提出來討論的議題；而且有了綱要，上司也可以在一開始就知道要討論哪些事項，因而設定好會議進行的步調。這份綱要還能讓下屬知道有哪些相關資料必須事先準備好，并在會議中讓上司了解。

上司的角色

有哪些問題應該在一對一會議中討論？會議可以從一些績效數字，或是下屬用來作為指標的訂單量、生產量、項目進度等等開始。

有問題的指標應該特別強調。會議應該同樣涵蓋前次會議之后發生的任何重要事情，無論是人員招聘還是一般人事、組織的問題，或是關于未來的規則等也都可以拿出來討論。

重要的是下屬應負責提出潛在的問題。雖然問題可能不明顯，但下屬只要感覺事情有可能出錯，就應該讓上司知道。因為經理人可以趁機在組織的黑箱上開幾扇窗，一探究竟。那些讓下屬覺得心煩或是不知所以的事，便是會議中最需要討論的事。通常這種問題都不明顯，要花些時間才會浮上臺面。

上司在一對一會議中應該扮演什么樣的角色？他應該是個協調者，讓下屬能暢言自己的工作狀況或有什么不順的情形。上司的角色集學生和教練于一身。德魯克曾對經理人在這方面的職責下過很好的定義：“善用時間的經理人不必告訴下屬他們的問題——但他知道怎么讓下屬將他們的問題告訴他。”

這要如何做到呢？你可以套用我的秘訣：再多問一個問題。

當經理人覺得他的下屬已經講完他想說的話時，他應該再多問一個問題，通過發問，讓雙方的思想進行交流，直到彼此都覺得已經“知無不言，言無不盡”。

我還要提供另一些讓一對一會議更有效率的招數：

1. 上司和下屬兩方都應該握有會議綱要，并且都在會議中做筆記。這有幾個目的。我幾乎在任何場合都會做筆記，而且經常是做完了就不再看第二遍。這主要是為了讓我在會議中集中精神，并消化我所吸收的信息。通過在會議上做筆記，我強迫自己將信息按照邏輯方式分類，因而能更有效地吸收信息。

2. 同樣重要的是“寫下來”這個動作代表的意義。當你的下屬在你提出建議之后馬上動筆記下時，這個動作其實表示的是一種承諾。就像握手一樣，你可以確定你會看到事情的進度。而上司也可以通過記筆記，在下一次會議時追蹤進度。

3. “建立存檔”是一種很有效地節省時間的方式。不管是上司或下屬，都可以將一些重要但不太緊急的事項列入此檔案中，留待下次討論。這是生產管理原則中“分批處理”的再應用。借此，我們可以減少突發狀況對我們產生的干擾。

4. 上司應該鼓勵下屬在一對一會議中講些“心里話”。借此會議，上司可以了解下屬平常不愿意講的工作問題。他是不是對他的績效滿意？他是不是遭遇了挫折或碰到了阻礙？他是不是對未來產生了懷疑？但這種“交心談話”必須慎選時機。如果不巧地，你們在會議快結束時才談到這種話題，你的下屬可能只會告訴你他工作不順想離職，而你卻只剩下5分鐘處理這個棘手的問題。

5. 隨著現代企業的規模擴大，通過長途電話舉行一對一會議越發重要。但這樣的開會方式唯有事前妥善準備才能奏效。上司仍舊必須在會議之前拿到會議綱要，而雙方也還必須做筆記。因為你無法看見對方的動作，當場做筆記的意義便比不上面對面會議中的，但你們不妨在會議后交換筆記，讓彼此了解對方立下的一些行動承諾。

在每一次會議結束前，都應該計劃下一次開會的時間。借此可避免因為與其他事撞到一起而必須取消會議。例如你可能設定每隔一個周三和某甲開一次會，但他可能因為年休假而必須改期。如果在每次會議結束前定好下一次開會的時間，便可以減少這類困擾。

一對一會議的效率

至于一對一會議的效率，可以通過以下例子來解釋。假設你和你的下屬每隔一周開一次會，而每次的時間為一個半小時。也許，你花的90分鐘不僅能提升這個下屬接下來兩周——也許超過80個小時的工作品質，而且還能增進你對他工作的了解。毋庸置疑，一對一會議有巨大的管理效率，而這都是通過上司和下屬間建立起共同的信息基礎，以及近似的處理方式來達成的。就像我先前所提，這也是要達到“成功授權”的唯一途徑。

與此同樣，如果上司想做好決策，那么他在會議中“從下屬身上學到的東西”絕對很重要。我曾和英特爾的業務部門主管舉行一對一的會議，我們檢視了訂單的趨勢指標。我對這些事并不是非常在行，但他提供了數據以及資料，告訴我某條產品線的生意已經停止增長。

雖然在夏天生意本來就不太好，但他向我證明了這不光是淡旺季的問題。經過一番思考之后，我們心不甘情不愿地接受了這個事實。這表示之后我們對此產品線的投資要轉趨保守——這可不是一樁小事 。

通過信息分享，我們建立起共同的信念以及結論：擴張計劃轉為保守。業務部門的主管決定控制自己部門的成長，而我決定把我和他開會的結論轉達給其他部門主管。這個一對一會議，因為對整個公司都有影響，便等于創造了極大的杠桿率。

雖然有點離題，但我想一對一會議對你的家居生活也會有所幫助。我有兩個正值青春期的女兒。我發現當我們一對一交流的時候，所談的話題及談話氣氛和在其他場合都不一樣。一對一讓我們可以較嚴肅地談一些細微且復雜的事情。因為在我家，一對一會議通常是在餐廳舉行，因而沒有筆記，但這種父女聚會和公司的一對一會議極為相像。以上兩者我都極力推薦。