授權悖論

賠錢的“討好”

不少公司的高管們時常表現出以下擔憂：“市場總是在不斷地告訴我們應該賦予員工權力，但也不應放任員工為了滿足客戶需求想做什么就做什么。否則，我們會變得傾家蕩產。重要的還是要保持企業的持續運營能力，我們需要盈利。”這樣的擔心源于一些事件的發生，比如：員工為客戶提供增值服務時往往會忘記收取費用、不執行企業的既有政策，或者在客戶身上花費太多的時間。

事實上，通常高管們的擔憂是對的。

如果高管所做的就是“授權一線員工”——員工為了擁有給予客戶驚喜的更多自由，他們很有可能在權衡客戶喜悅度和股東回報率時失去重心。一家零售銀行曾給客服中心代表下達命令：“討好”客戶，并且在無需獲得任何授權的情況下，可為每位客戶免除高達150美元的費用。結果怎樣呢？客戶滿意度是略微提高了一些，但該銀行的收益卻大幅下降了。

為什么這種情況如此普遍？一方面，一線員工需要獲得更多的自主權，以贏得客戶的信任。企業需要消除影響一線員工為客戶提供“正確”服務的繁文縟節。但是另一方面，這些員工通常缺乏經驗、判斷力和必要的培訓，很難在贏得客戶的同時不讓企業傾家蕩產。

別讓員工輕易說“不”

因此，以經驗來看，成功授權一線員工的關鍵在于，為員工制定工作框架，并要求其進行反饋，以說明他們是如何在框架內完成工作的。企業需要幫助其成為自我調整、自我指導、目標明確的優秀員工，從而創造出合理的收益。

以加拿大道明銀行（TD Bank）為例，這是北美主要零售銀行中贏得客戶忠誠度最高的銀行。經歷零售存款業務長期發展的同時，該銀行進行了大幅擴張，新開設了多家分行。取得如此大的成功就在于，銀行為員工制定了了解業務目標，贏得客戶信賴的工作框架，并且每種業務方式的設計都旨在鼓勵員工根據銀行業務目標，自發地取悅客戶。

道明銀行的成功全都始于這樣一種文化：銀行的每位員工都清楚銀行的業務目標，對自己的行事規則了如指掌，并時常提供反饋信息，說明自己對銀行做出了哪些貢獻。

道明銀行有一個“一說是，二說不”的規則。該銀行要求面向客戶的每位員工盡可能滿足客戶需求，鼓勵他們只要在政策的允許范圍之內，就應想辦法滿足客戶的期許。員工不能因為銀行規定的限制而無法滿足客戶要求，不可以簡單地對客戶說“不”，而必須向上級尋求建議與支持。為什么？因為銀行的領導人知道，相對于花時間尋求創造性的解決方案，對員工來說更容易的選擇是按章行事，若無法贏得該客戶則轉向另一客戶——說“不”比說“是”容易得多！在這些情況下，要求員工尋求上級的建議，使其不能輕易對客戶說“不”，這一規則也使銀行的服務提升了一個檔次。

美國運通全球服務執行副總裁吉姆·布什（Jim Bush）也為企業制定了一套簡單的體系。他廢除了客服中心的規章制度，以及基于員工行為的傳統質控指標和平均處理時間的限制。取而代之的是，將關注點放在傳統的生產率績效上，以控制客服中心的成本為主，將其作為員工贏得信用卡客戶積極推薦的關鍵衡量標準。美國運通團隊的架構使指導替代了硬性限制、規章和監控。

這套體系之所以能夠發揮很好的效用，原因在于員工可以就如何實現企業基本目標充分發揮自己的作用。布什及其管理團隊并不是指示員工如何實現這些目標，而是確保能從員工那里獲得大量的反饋，了解自己的工作進展。事實上，采用新體系后，員工為解決客戶常見問題而提出并運用的解決方案使服務收益出現了下滑，但客戶推薦者的消費卻增加了10%-15%，客戶留存率也得到了很大的提升。

授權管理三步走

所以，請勿授予員工絕對的自由，使其不考慮任何代價而一味地討好客戶。如果你想贏得客戶信賴而又不至于使得自己傾家蕩產，那么就應為員工制定工作框架，使其既能贏得客戶又能為企業創造收益。要做到這一目標，請謹遵守以下原則：

（1）為其制定明確的成功標準：創造有價值的客戶推薦者；

（2）為其制定明確的指南，使其能夠根據該指南獨立完成工作；

（3）為其提供快速、頻繁、簡單的反饋，幫助其學習進步。

上述三條，能確保員工在工作框架內具有一定的自主性，能夠自我調整、自我指導，贏得客戶信賴，并幫助企業獲得長期穩定的收益。最終，極大地減少員工損耗、降低成本，大副提升客戶忠誠度。簡言之，獲得戰略和收益上的雙贏。