水利水電施工企業(yè)項目精細化管理初探

摘 要：長期以來，由于水利水電施工行業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，發(fā)展模式比較粗放，工業(yè)化、信息化、標準化水平偏低，管理手段比較落后等問題一直困擾著行業(yè)、企業(yè)的發(fā)展。如何通過觀念的創(chuàng)新、模式的創(chuàng)新和手段的創(chuàng)新，提高集約化、精細化管理水平，擴大企業(yè)的話語權和控制權，值得我們深入研究。

關鍵詞：水利水電；施工；精細化管理

中圖分類號：TV511 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）9-0022-02

1 問題的提出

改革開放以來，我國宏觀經濟得到高速發(fā)展，與國民經濟密切相關的水利水電行業(yè)也經歷了一段高速發(fā)展的黃金時期，在推動城市化進程和吸納農村剩余勞動力等方面扮演了重要角色。同時，近年來，為了提高水利水電行業(yè)的科學化水平，各級政府部門加強了市場監(jiān)管、質量安全管理、標準定額管理等，項目管理水平和質量安全形勢持續(xù)好轉。

但是長期以來，由于水利水電施工行業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，嚴重依賴于固定資產投資的規(guī)模效應，發(fā)展模式比較粗放，工業(yè)化、信息化、標準化水平偏低，管理手段比較落后等問題一直阻礙著水利水電施工企業(yè)科學發(fā)展水平的提升。正是由于行業(yè)的門檻較低，各類企業(yè)魚龍混雜、數(shù)量眾多，質量參差不齊，相互之間的競爭往往演變?yōu)閮r格的競爭，極大地壓低了利潤率。這種長期處于低利潤水平的尷尬，迫使水利水電施工企業(yè)不斷創(chuàng)新，尋求突圍。雖然這些年來，許多水利水電施工企業(yè)一直在提倡集約化、精細化，想要擴大自己的話語權和控制權，但是由于受制于觀念、技術手段等制約，常常效果不明顯、力度不夠。

就項目管理的創(chuàng)新實現(xiàn)途徑一般而言，主要是管理模式和管理手段的創(chuàng)新。一是模式創(chuàng)新方面，比如美國福陸等國際先進企業(yè)，不斷適應工程建設項目大型化、一體化以及大規(guī)模融資和分散項目風險的需要，向價值鏈兩端延伸，有效地控制項目的進度、費用和質量。由施工總承包項目管理模式向工程總承包項目管理模式轉型，通常的形式有建設—移交模式（BT）、建設—運營—移交模式（BOT）、項目管理承包（PMC）、設計—采購承包（EP）、設計—采購—施工總承包模式（EPC）等，轉型后利潤率常常會有大幅提升。

二是手段方面創(chuàng)新。主要是指在項目管理手段上采用標準化、數(shù)據(jù)化、信息化等工具，提高管理的科學性和精細化水平。比如在施工領域，借鑒工業(yè)生產領域的先進經驗——準時生產方式（JIT）提出精益建造的概念和方法，借鑒市場營銷領域的先進經驗——客戶關系管理（CRM）提升客戶滿意度，借鑒企業(yè)管理領域的先進經驗——采用企業(yè)資源計劃（ERP）采集和處理數(shù)據(jù)，運用全面質量管理（TQM）的思路處理施工質量控制，運營目標管理（MBO）方式監(jiān)督施工目標實現(xiàn)等。

不管是模式創(chuàng)新還是手段創(chuàng)新，本質上是來自于觀念的創(chuàng)新，有了對項目管理精細化的追求，才可能有自覺性和動力去推動項目管理的創(chuàng)新實踐。

2 精細化管理對水利水電施工企業(yè)的重要價值

精細化管理本質上是體現(xiàn)思想觀念的創(chuàng)新，體現(xiàn)的是態(tài)度的——細致認真、文化的——精益求精、意識的——細致入微，它是對項目管理的更高要求。

2.1 精細化項目管理適應微利時代的需要

馬克思早在資本主義時代就明確提出隨著資本有機構成的不斷提高，社會的平均利潤率會隨著競爭出現(xiàn)必然的下降趨勢。改革開放以來，物質短缺早已成為過去，全面過剩的時代早已到來，在許多市場領域早已實現(xiàn)了競爭充分、全面，很多企業(yè)的利潤不斷被平均化，薄利多銷的時代已經到來。通常來說，兩個方面是企業(yè)利潤的主要來源：一類利潤來自于市場機會，也就是占領別人未曾發(fā)現(xiàn)的市場空白所獲取的機會利潤和憑借天然或者自然的市場壟斷地位所獲取的壟斷利潤；二類利潤來自于管理效益，也就是企業(yè)自身通過不斷總結管理經驗、完善管理制度，內部潛力不斷挖掘，發(fā)揮現(xiàn)有各類資源的最大程度的整合效益所獲得的利潤形式。現(xiàn)階段，水利水電施工企業(yè)在競爭激烈的市場打拼多年，微利早已是家常便飯，機會利潤、壟斷利潤與水利水電施工行業(yè)是無緣的，只有通過精細化管理向管理要利潤、要效益，才可能通過內涵式的發(fā)展來彌補利潤率不斷下滑的窘境。

2.2 精細化項目管理適應異質競爭的需要

企業(yè)的核心競爭力就是企業(yè)的決策力、判斷力、創(chuàng)新力、文化力、親和力等諸多“力”的體系。它是企業(yè)長期形成的，蘊涵于企業(yè)內質中的，為企業(yè)所獨有的，能夠支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來取得競爭優(yōu)勢，并使企業(yè)在惡劣競爭環(huán)境中長時間取得主動權的核心能力，它通常表現(xiàn)為一種不可復制、無法替代的比較優(yōu)勢——概況起來就是三句話：人無我有、人有我精、人精我專。對于水利水電施工行業(yè)而言，目前來看，它實際上是一個產品較為同質化的領域，不論是在施工能力、技術水平，還是產品質量、資金實力，以及工藝水平等方面，許多企業(yè)之間的都難分上下，水平在伯仲之間。尤其是，隨著近年來宏觀經濟形勢不景氣，項目開工數(shù)量少、體量小，水利水電施工企業(yè)在面對這樣的困難局面下，唯有在保障質量、安全的前提下，項目管理做得更加精細、成本更低、服務更好，才可能在這個市場立于不敗之地。

2.3 精細化項目管理有助于企業(yè)績效的提升

2012年7月9日，財富英文網發(fā)布2012年《財富》世界500強排行榜，其中五百強中的建筑施工行業(yè)上榜11家，中國企業(yè)有6家，超過一半。表面上看很了不起，但是簡單的看下產值利潤率就可以發(fā)現(xiàn)，我們與世界著名施工企業(yè)相比差距還很遠，很重要的一個原因就是我國施工企業(yè)項目管理水平還遠遠趕不上世界先進企業(yè)的水平。

中國企業(yè)總產值利潤率為0.011517277，外國企業(yè)為0.034783812，雖然總產值利潤率均低于其他世界500強水平，但國內行業(yè)僅為國外行業(yè)的1/3左右。如果換算成人均產值利潤率更低。由于項目管理的水平不夠，一些走出去的國內施工企業(yè)也僅僅能夠在在非洲、西亞、南亞等地區(qū)的第三世界國家承攬工程，一旦業(yè)主要求標準高、管理嚴格就只能虧錢。

3 水利水電施工企業(yè)精細化管理要處理好的幾個關系

常規(guī)的企業(yè)項目管理的基本原理和基本方法，大多數(shù)也適用于水利水電施工企業(yè)，只是對于水利水電施工企業(yè)來說，其項目管理還有些特殊性，主要是因為其生產對象——工程（產品）、生產的組織和技術、生產經營等，都具有與一般制造企業(yè)不同的特點。施工項目管理的內容是在一個周期長、連續(xù)變化、階段執(zhí)行的過程。企業(yè)經營管理者必須做出有針對性的動態(tài)管理，不斷提出解決措施，重新優(yōu)化組合資源，進而實現(xiàn)施工效率提高和施工效益提升的目的。技術關系、經濟關系、法律關系、人際關系等各類關系在施工活動和項目管理中，將不斷涉及并且很復雜的，提高項目管理的水平必須處理好這些問題。

一是處理好與客戶的關系。目前，招投標是施工企業(yè)獲取施工任務的主要方式，其后雙方簽訂的施工承包合同，明確了與客戶之間的經濟與法律關系。本質上，建筑企業(yè)要處理好與客戶的關系在于依據(jù)按施工合同明確的進度和質量要求完成預定的任務和工作，并接受客戶在施工過程中對工程質量的監(jiān)督，以及進行竣工驗收和交接后進行工程價款的結算。

二是處理好與項目組織的關系。施工項目的組織、人員等需要根據(jù)施工對象的規(guī)模、性質、地理分布等情況，進行適當?shù)淖兓驼{整，以適應相關的要求。

三是處理好與企業(yè)計劃的關系。一個施工項目部對單個項目的工程進度計劃，要與企業(yè)的生產經營計劃等相銜接，服從于企業(yè)整體的發(fā)展定位和目標。

四是處理好與勞動用工的關系。由于施工項目的流動性等因素，施工企業(yè)自身沒有必要保持龐大的人員隊伍，自己掌控一些精干的經營管理人員、工程技術人員和少量的技術工人骨干即可，施工需要時，再雇傭勞務隊伍，制定分包計劃。

五是處理好與預算的關系。通常要采用特殊的確定方法才能施工產品的價格，需要按每個工程的主要組成和主要特點，個別、單獨地對預算文件進行編制。

六是處理好與資金占用的關系。由于施工生產周期長，占用資金較多，因此在施工啟動前必須做好資金安排的計劃。

4 水利水電施工企業(yè)精細化管理的著眼點

施工項目的精細化管理，首先是基于我們對精細化管理的獨特認識：

一是精細化管理排斥人治，崇尚規(guī)則和服務意識。規(guī)則包括程序和制度，它要求管理者實現(xiàn)從監(jiān)督、控制為主的角色向服務、指導為主的角色轉變，更多關注滿足被服務者的需求；

二是精細化管理的范圍是組織管理的各單元和各運行環(huán)節(jié)，更多的是基于原有管理基礎之上的改進、提升和優(yōu)化，是提升企業(yè)核心競爭力的過程；

三是精細化管理的目的是基于組織戰(zhàn)略清晰化、內部管理規(guī)范化、資源效益最大化的考慮，它是組織個體利益和整體利益、短期利益和長期利益的綜合需要；

四是精細化管理不是一場短暫的運動，而是永續(xù)精進的過程，是自上而下的積極引導和自下而上的自覺響應的常態(tài)式管理模式；

五是精細化管理有三大原則：注重細節(jié)、立足專業(yè)、科學量化。只有做到這三點，才能使精細化管理落實到位。

在這里，我們舉一個水利水電工程項目施工的進度管理的例子來說明精細化管理的價值。典型的粗放式管理模式下的進度管理，無非就是確定開工時間，投入幾支專業(yè)施工隊伍，根據(jù)現(xiàn)場的施工狀況，進行線性施工或者平行施工，直到工程項目的最后完成。

采用精細化管理的方式，那么進度管理至少需要經過7個步驟：

一是進行網絡進度計劃的編制，確定一條或幾條關鍵工序；

二是確定各工序的幾支專業(yè)施工隊伍，重點關注關鍵工序施工隊伍的實力；

三是重大接點的完成百分率；

四是月完成工程量與總體工程量的對比；

五是工序交接的時間節(jié)點的準點率；

六是施工中的安全隱患排查數(shù)量，以及對進度的影響程度；

七是施工中的監(jiān)理通知單數(shù)量和質量整改數(shù)量，對進度造成的影響程度。

只有這樣注重細節(jié)、強調“數(shù)量”化的施工進度管理，才能在結果上明顯地區(qū)分粗放式管理模式與精細化管理模式的差距。精細化管理將可能跑冒滴漏的各個細節(jié)都堵住，保持住利潤的粘性，這種精細化管理是以專業(yè)化為前提、系統(tǒng)化為保證、數(shù)據(jù)化為標準、信息化為手段的管理改進。

參考文獻：

[1] 溫德誠.精細化管理實踐手冊[M].北京：新華出版社，2009.

[2] 劉伊生.建設工程項目管理理論與實務[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2011.