去掉亞馬遜的光環

《一網打盡》是一本非常好的書，里面大量的事實和例子，逐漸展現了一個真實的亞馬遜和貝佐斯——在高科技和互聯網的光環下，亞馬遜的本質還是一家零售公司，為了追求效率和客戶體驗，不僅在科技投入上不遺余力，在壓榨員工和供應商以及打擊競爭對手上也同樣毫不含糊。

下面是書中一些精彩的觀點：

1.參加新聞發布會、產品推介會或閱讀股東信函時，貝佐斯習慣手持紅筆，把那些顧客很難聽懂和對顧客不利的言辭刪掉。

2.亞馬遜的企業文化非常有特色，會議展示時從來不使用PPT，而是要求員工書寫長達6頁的短文，用散文體來陳述觀點，因為貝佐斯相信，這樣可以培養員工的批判性思維。

3.《黑天鵝》作者塔勒布在書中陳述了避免不實敘述的方法——恰好這本書是亞馬遜高管的必讀書——即最好用實證，避免采用講故事或單純憑借記憶的方法來陳述。

4.貝佐斯非常敬重計算機領域的先驅科學家艾倫·凱，時常引用他的觀點，認為“好點子能抵80分智商數值”——這意味著用新的視角看待問題能提高人的理解力。

5.貝佐斯一直在回首人生的重要關頭，當時他產生了一個想法，稱其為“后悔最小化模型”，以此來確定在這個人生的重要關頭，下一步該怎么走。幾年后貝佐斯說：“當你處于危急時刻時，小事也會成為你的絆腳石。我知道，當步入80歲高齡時，我不會考慮為何在1994年的人生低谷時放棄了華爾街的優厚待遇。因為當你80歲的時候，你不會在擔心這些事情。與此同時，我會為沒有親歷互聯網浪潮而感到后悔。”

6.貝佐斯說：“我認為我們并非是為了盈利而銷售，而是通過幫助顧客做出購買決定來盈利。”

7.如果一位有潛力的應聘者想在工作與家庭之間尋找平衡，那他就大錯特錯了，貝佐斯肯定會把他拒之門外。

8.亞馬遜發現，顧客因為嫌麻煩，不愿意寫評論。因此，貝佐斯建議個性化定制團隊開發一款更簡單的程序，憑借顧客購買的書來推薦書單。

9.貝佐斯吸取了沃爾頓自傳中的精華，而且沿用沃爾瑪創始人的節儉作風以及“崇尚行動”的做法，并使其融入了亞馬遜的文化中。在送給凱瑟琳·達爾澤爾的那本書中，他特意強調了一段文字，里面描述說，要從競爭對手身上吸取最好的想法。貝佐斯認為，每一家零售企業都應該站在前一位巨人的肩膀上。

10.通過減少網絡購物的一點阻力，即使是很小的一點，亞馬遜又可以增加數百萬美元的收入，與此同時，也為公司筑起了堡壘以抵御對手的入侵。名為“借助通信網絡預制訂單的方法和系統”這一長達19頁的專利申請于1999年秋通過批準，亞馬遜注冊了“一鍵下單”這個商標名稱。

11.據三位高管回憶，當年他們曾秘密地在會議室里把貝佐斯的“功”與“過”寫在一塊白板上。“過”這一欄里包括建立拍賣網、對zShop的兼并、對其他網站的投資，以及其他大部分的收購行為。“過”遠遠超出“功”這一欄的內容，“功”只涉及圖書、音樂和DVD的經營。

12.通過亞馬遜網站，零售商們耽誤了對新興產業了解的進度，并把忠誠的顧客拱手給了這個野心勃勃的暴發戶。對于鮑德斯和電路城來說，這只是遇到的諸多問題中的一個，這兩家企業在2008年金融危機最嚴重時走向破產。

13.亞馬遜網站的流量主要集中在公司比價可靠的產品門類上。在eBay上，顧客搜索海明威的小說，可以得到幾十本拍賣的新版和舊版書。如果在亞馬遜上搜索，則只有一個頁面，上面有小說的詳細介紹，這就是顧客為什么選擇亞馬遜的原因。

14.沃爾瑪把廣告和定價視作是同一范疇內的兩端：“我們在市場營銷上只花費了40%的費用，其余的營銷費用我們用在了降低價格上。我們的營銷策略就是定價策略，即天天低價。”

15.貝佐斯認為口碑可以起到向顧客宣傳亞馬遜的作用。他想用節省下來的營銷費用來提升顧客的體驗，并加速飛輪的運轉，這就是免費送貨。

16.貝佐斯認為，員工之間的合作是在浪費時間，最容易出現問題的部門才最適合解決問題。這些觀點都獨樹一幟，這預示著未來10年高科技領域會出現類似于傳統智慧的思想。

17.2002年初，貝佐斯又養成了一個新的習慣，就是在節日季后騰出時間來思考和閱讀（微軟的比爾·蓋茨每年也抽出幾周的時間，這為他們樹立了良好的榜樣）。

18.貝佐斯說，整個公司都要按照“兩個比薩團隊”的模式進行重組——小組的規模要小到兩個比薩就可以充饑。這些小組可以互相爭奪資源，可以互相學習，可以仿效達爾文的“適者生存”理論。

19.雖然亞馬遜把主要精力放在軟件和系統開發上，但其實物流系統還有一個非常重要的問題——就是在那里工作的工人拿著低薪。

20.貝佐斯非常傾心于一本叫做《創造》的書，作者史蒂夫·格蘭德是20世紀90年代的一個視頻游戲《生物》的開發商。格蘭德寫道，他創造智能生命的方法就是專注于設計簡單的計算構件——原語，然后就可以坐等那些奇怪的行為發生。這本書深奧難懂，但當時在亞馬遜高管讀書俱樂部被廣泛討論，它澄清了公司本身基礎設施方面的爭論。如果亞馬遜想激發開發商的創造性，就不應該去猜測他們需要什么樣的服務；這樣的猜測只是基于過去的模式。相反，公司應該創建原語——計算的基石——然后讓道。換句話說，公司應該將其基礎設施最小化變成最簡單的原子構件，并允許開發商盡量靈活。

21.正如《創造》的作者史蒂夫·格蘭德曾預測的那樣，生物進化的方式連貝佐斯也未曾想到。它結合了EC2和S3——存儲和計算兩個原語聯系在一起——轉化為AWS和科技的世界。

22.貝佐斯和高官們正在激烈并入迷地討論另一本書——《創新者的窘境》，這本書大大影響了公司的戰略。貝佐斯直接從書中吸取了教訓，他解除了凱賽爾在亞馬遜傳統媒體部門的職務，“你的工作就是干掉自己的生意。”

23.貝佐斯最終得出結論，認為如果亞馬遜在新的數字時代繼續作為書商來茁壯成長，那么它就必須擁有自己的電子書業務，就像蘋果控制數字音樂一樣。

24.“我決定的就是我可以做到的。”貝佐斯說，“我明白這并不是你們所能理解的一種商業模式，你們只是設計師，我要你們把它設計出來，而我會考慮商業模式。”

25.亞馬遜有一種簡單的方法來展示其市場力量。如果有一家出版商不妥協，公司就會關閉推薦其書目的算法，出版商的銷售額一般會下降40%。

26.出版商越來越焦慮：他們可能會失去對自身業務的控制力，轉而由亞馬遜控制，他們似乎接近了圖書銷售的核心——你可以在一個算法中找到所有文學作品中的細枝末節。

27.貝佐斯：為了成為一家資產超過2000億美元的公司，我們必須學會如何賣衣服和食品。

28.亞馬遜的高管們一直擔心的正是沃爾瑪的價格壓力——但它晚了10年。

29.支付亞馬遜傭金并幫助它找到熱銷產品，亞馬遜市場上的零售商實際上是在幫助他們最兇猛的對手。

30.在一個消費者選擇有限的世界里，你必須去搶奪位置。而在一個消費者選擇無限的世界里，你要爭奪的是關注的焦點。而這比賣給別人東西需要更多的技巧。

31.經過這些年的沖突，貝佐斯開始坐下來思考這個問題——當亞馬遜成為一個擁有千億美元銷售額的公司時，怎么才能讓人喜歡而非恐懼？

32.亞馬遜的風格提倡高度放權，并承諾員工能獨立做決定。但貝佐斯可以終止任何程序，哪怕是該程序只給一位顧客制造了問題。

33.貝佐斯非常討厭被他稱為“社會凝聚力”的東西，認為它只是尋求共識的自然沖動。他寧愿自己的部下在爭論中靠著數字和激情戰斗到底。

34.貝佐斯：我們沒有一個大的優勢，所以我們必須編織出一條由很多小優勢結成的繩子。