在中國干公益比當銀行家辛苦

過去幾十年，我都在談經濟與金融，今天在這里，我第一次談公益，談兩點感悟：開啟善時代，正逢其時，任重道遠。

做慈善是善事，有利于社會，功在千秋。15年前，我接手擔任招商銀行行長，去年，我接任深圳壹基金理事長。從銀行家到公益人士，在現實中遇到的困難，不可想象。在中國干公益比當銀行家辛苦，其中的苦酸甜，遠遠超過做銀行。不僅僅是求人，最大的痛苦在于不被社會理解，我們可以接受質疑指責，但被匪夷所思扣上各種帽子，也會覺得不可理解。

兩會的時候，記者跑來都問的是余額寶、金融，但我想談公益慈善。當時，我鄭重作了關于慈善的報告，卻沒有一個人報道，受了冷落。人們對這個慈善的理解，還遠遠不夠，需要很長的時間。我們制度不完善，還沒到被理解的地步。但這件事也還是要做，還得干下去。

我們要信心，信心來自于政府的支持，來自于各位的支持，來自于我們員工的支持。許多年輕人來自國際名校，拿著很低的薪水，依然堅守著。

客觀來說，中國現代公益慈善，還處于起步階段。比起西方，美國慈善事業占GDP12%，就業的10%，是第三大營利部門，而我們只有GDP0.8%。目前，我們在人才、理念、制度上都存在缺失，缺少人才，缺少對慈善事業的統計管理體系，缺少慈善制度的安排，這一點必須正視。

我當了15年商業銀行行長，做公益難免帶上商業化思維的烙印，公益和商業不同的是，商業企業創造商業價值，商業企業是商業價值的一部分，是效益最大化，而公益組織創造社會價值，是社會效益的最大化，但在管理技術層面，公益和商業沒有本質區別。

管理就是讓組織更有效，能發揮更大的效益。無論商業管理，還是公益管理，就是為了讓組織更加高效，更有效率。從國際實踐看，市場化，商業化，是世界發達國家的主流趨勢。美國公益組織在二戰后，也經歷了社會質疑、沒有公信力等階段，然后迎來了慈善公益的大發展階段。在一個全球化、信息化、市場化的時代，大多數公益機構都有公司化的法人結構，由理事會來做決策。

今天，中國企業家越來越融入國際社會，企業家在商業成功之后，都將慈善事業當成自己的價值觀。企業家參與公益，必將把在企業的商業思維、商業習慣、工作方法帶到公益中來。企業是市場化的產物，優化資源，提高管理是應有的素質，這些東西能夠更好地帶動公益慈善發展。

我們現在不必跟隨西方幾百年的道路，但可以借鑒西方成熟的經驗，吸取教訓，打造一個現代化慈善公益體系。所謂用商業化思維辦慈善公益，就是要在公益理念、戰略、文化管理方面運作，創新公益理念。

在招行，我們提出“因您而變”，根據客戶的需求來定我們追求的方向。而我們辦公益組織，辦公益慈善組織也應該有一個理念，那就是：“盡我所能，人人努力”。李連杰創辦壹基金，最早提出讓每一位消費者一刷卡，自愿捐一元，后來馬云、馬化騰來了，提供更多的電子工具，讓人人都可以參與，不在于錢多少，在于參與公益的價值尋求。

第二，公益組織要建立科學清晰的治理結構。比如肯尼迪基金會，都是董事會領導下的CEO負責制。要建立一個有效的約束機制和建立績效考核機制，要像一家上市公司一樣信息公開透明。讓社會了解，減少質疑。

此外，公益組織要有戰略。我們的社會進步，需要更多的公益產品來進行服務，來滿足公益慈善的需求，三五年后公益是個什么樣子，要現在就去做；要強調內部管理，要做風險防范，公益事業也是有風險的。銀行防范的是資金損失，公益是信譽；要加強服務。建立客戶經理制，對每一個捐贈人和所資助NGO，要滿足每個客戶的合理要求；要做好第三方托管服務；同時，需要一個品牌，品牌的影響力可以改變公信力減弱的形勢。文化的宣導很重要。為什么在如此艱苦的條件下從事公益，那就是一種員工的價值觀，一種文化。

讓我們共同克服困難，開啟善時代。