蘇寧轉(zhuǎn)型進入深水區(qū)

蘇寧云商董事長張近東最近在內(nèi)部會議上，扔下了一個重磅炸彈：“蘇寧的轉(zhuǎn)型已經(jīng)進入深水區(qū)。我再給大家6個月時間，要見到成效。”

在2013年年末，這張迫切的時間表傳遞的信息量不可小覷。

如果以一個字形容蘇寧的2013年，唯有“變”字最恰當不過。這一年，蘇寧的轉(zhuǎn)型步伐沒有一點停頓和遲疑——2月份集團更名為“蘇寧云商”，發(fā)布“店商+電商+零售服務(wù)商”的“云商”模式，6月推進線上線下同價戰(zhàn)略，9月份推出雙線開放平臺“蘇寧云臺”，10月戰(zhàn)略投資PPTV，并在11月舉辦首屆O2O購物節(jié)，在硅谷成立研究院，進軍海外。

在張近東看來，2013年蘇寧做了3件大事：“首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構(gòu)，實現(xiàn)了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統(tǒng)一核算；二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”；三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店。比如全店開通免費WIFI、實行全產(chǎn)品的電子價簽、布設(shè)多媒體的電子貨架，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)收集分析各種消費行為，推動實體零售進入大數(shù)據(jù)時代。”

至此，蘇寧轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的思路已經(jīng)非常清晰，那就是所謂“一體兩翼”的“互聯(lián)網(wǎng)路線圖”，“一體”就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經(jīng)營模式和線上線下的開放平臺。

這個排名中國民營企業(yè)500強第一的零售巨人轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的一舉一動，一直是中國商業(yè)界最吸引注意力的焦點之一。張近東最近在不同場合的幾次講話，都在微博和微信中被廣泛流傳和解讀。外界對于蘇寧轉(zhuǎn)型的判斷，正從質(zhì)疑、觀望，開始逐漸轉(zhuǎn)為積極的態(tài)度，2013年蘇寧云商的股票價格從低點不足5元，一度攀升到近14元。

張近東說：“所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團隊的文化。我們推出了一系列包括事業(yè)部組織變革、目標計劃管理、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制等措施。“

雖然蘇寧為轉(zhuǎn)型付出不小的代價，2013年第3季度財報顯示，銷售額同比下降2.5%；虧損1.08億元。但從另一角度來看，蘇寧為轉(zhuǎn)型所交的不菲學(xué)費，換取的是自己依然能夠保持在零售行業(yè)的核心地位和互聯(lián)網(wǎng)的船票，這也是未來所有的希望所在——在2013年依然火爆的“雙十一”電商大戰(zhàn)期間，蘇寧還受到很多關(guān)注，而它的老對手國美卻很少被人提及。這就是殘酷的現(xiàn)實。

只是在戰(zhàn)略意圖全部亮出之后，余下的挑戰(zhàn)就是如何把戰(zhàn)略落地、執(zhí)行。這些變化，將不再集中在高管們的頭腦里，而是要實實在在地發(fā)生在每一個大區(qū)、每一個門店、每一個員工身上。在互聯(lián)網(wǎng)時代，根本沒有太多時間留給蘇寧。所以張近東給出的期限是： 6個月。

在門店，可以看到蘇寧轉(zhuǎn)型所有的落地動作

新街口，南京最繁華的核心商圈。對于總部位于南京的蘇寧來說，蘇寧新街口店無疑是“天子腳下”的“超級明星”。

2012年還在南京大區(qū)負責(zé)銷售的費海軍，2013年被調(diào)任到了新街口店當副店長，恰好經(jīng)歷了云商戰(zhàn)略的提出和落地。對于“店商+電商+零售服務(wù)商相結(jié)合的O2O模式”的理解，恐怕他是“店商”里最早最深的員工之一。

費海軍走到一臺電視前，很自然地拿出自己的手機掃了一下價簽上的二維碼，“你看，一樣的價格，4999。”隨著掃描進入易購的商品頁面，費海軍主動展示出來的價格的確與眼前的價簽一致。作為親歷線上線下同價的店面管理者，他早就適應(yīng)了店內(nèi)員工和消費者的變化，“現(xiàn)在，大部分顧客來店里，都要先比一下價格。”

每天9：30、14：00、18：00三個時段，費海軍和他的同事們會根據(jù)易購網(wǎng)站上的同款商品價格，進行3次價格調(diào)整，“我們有差價退還系統(tǒng)來保證同價，商品價簽需要打印，有時候會有時間差，以后店內(nèi)都更新電子價簽就好了。”他說。

云商模式落地以來，全新的店面自然是經(jīng)歷了很多維度的全新改造，以配套實現(xiàn)O2O的功能。尤其像新街口店這樣的旗艦店，比如wifi信號覆蓋很強，還設(shè)有易購體驗區(qū)——不過，這并不是所有門店目前都實現(xiàn)的“待遇”，預(yù)計2014年蘇寧將完成100家門店的互聯(lián)網(wǎng)化改造。

更核心的改造來自系統(tǒng)：門店P(guān)OS系統(tǒng)與易購原來是兩個系統(tǒng)，經(jīng)過兩個月的組織架構(gòu)調(diào)整，現(xiàn)在數(shù)據(jù)來自同一個數(shù)據(jù)源：“雙線同價，全網(wǎng)比價”。對于同樣的商品，系統(tǒng)能在全國范圍內(nèi)保證大的基準價相同，當線上與線下價格不一樣時，除非特定區(qū)域的促銷，平時都是就低不就高。

“現(xiàn)在同行門店的人，都直接上易購監(jiān)測我們的價格了。”費海軍開玩笑說。了解家電業(yè)大戰(zhàn)典故的人都能聽出其中的意味，此前到彼此門店勘探價格還是要費些成本和周折的。

2013年2月，蘇寧進行了大規(guī)模組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從原來的矩陣式組織變?yōu)槭聵I(yè)群組織。

和費海軍一樣，對于每位進店的顧客，店內(nèi)的促銷員都會主動做出這些全新的展示，這在此前是完全不可想象的。從前只要有顧客提起“網(wǎng)上如何”或者“易購如何”，一線員工都非常抵觸和無奈，“網(wǎng)上和我們的貨可不一樣，去買吧，壞了都不知道找誰。”是他們曾經(jīng)最常使用的臺詞。

但現(xiàn)在店員都很善用自己的手機，有事沒事的時候就研究商品價格。他們甚至愿意幫助顧客從線上下單，門店付款門店提貨。因為現(xiàn)在易購的銷量算入線下銷量。從系統(tǒng)后臺可以看到，門店的銷售都標有“10渠道”，易購的銷售標有“50渠道”，無論是易購下單到店里自提，還是在店里有員工幫助從易購下單，統(tǒng)統(tǒng)都算入門店銷售。

這樣的政策調(diào)整，也讓費海軍有一個明顯的體會：從某種角度看，店面的一線員工最喜歡線上線下同價這個變化，因為相輔相成的是這將影響到他們的收入變化。

以前是主推產(chǎn)品或高毛利商品會有提成，而同價之后，升級成了“全渠道全人員全提成制。” 也就是無論線上線下的所有商品，只要輸入店員的編號，下單就給促銷員提成。

從一個管理者的思維出發(fā)，費海軍體會到，O2O以來，更大的學(xué)問來自于線上線下的庫存調(diào)配。這是一套通過后臺系統(tǒng)的優(yōu)化組合：大件商品共用庫存，統(tǒng)一配貨；而小件商品通常大庫有貨，門店也有貨，系統(tǒng)的處理原則是線上訂單優(yōu)先尋源門店的庫存，發(fā)現(xiàn)有貨優(yōu)先配送門店的貨源。

“這可能是確保線上銷售的考量結(jié)果。”費海軍說，O2O之后的蘇寧，線上線下物流、采購、價格、人員都是統(tǒng)一的。他理解未來蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)門店， 將集銷售、展示、社交化體驗于一體，可線上付款，也可門店提貨。而未來，3C、電器依舊是O2O門店實體出樣的核心，同時還可以開設(shè)攝影、美妝、紅孩子等互動課堂。上海長寧店已經(jīng)實驗了 2 年，據(jù)了解效果超過預(yù)期。

和此前不少人的悲觀預(yù)期相反，O2O以及線上線下同價的戰(zhàn)略，反而帶來了很多單店業(yè)績上的提升，就以新街口店為例，易購的銷量占線下門店零售量的38%，這個數(shù)字在一年之前還只是10%。而在北京馬連道的蘇寧社區(qū)店，店員也表示：在同價之后，生意反而更好了一些，因為很多客戶在網(wǎng)上比價之后，更愿意來實體店再看看實物，然后就直接下單了。

2013年11月11日O2O購物節(jié)當天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較上年同期的客流量增長了近4倍，同時產(chǎn)生了巨大的訂單量，僅一個地區(qū)的配送量就達到了2萬件/天，創(chuàng)下了2013年的最大增幅。而蘇寧易購?fù)瑫r在線人數(shù)突破了1200萬，合計PV流量5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。

面對O2O、線上線下同價等戰(zhàn)略，一線員工的表現(xiàn)顯然是“歡呼”。但對于蘇寧的中層管理人員來說，這些店面的全新變化，帶來的除了動力，還有巨大的挑戰(zhàn)。

以前店長的職責(zé)就是負責(zé)店面的銷售，而店面升級之后，店面相當于被無限的擴大了，一方面是所售商品瞬間增擴到全品類；另一方面，包括售前售中售后在內(nèi)的服務(wù)需求大量增加，很多易購上的訂單，都要找到店面處理售后服務(wù)。開放平臺上線以來，招商任務(wù)也分攤在了門店的頭上，“集團鼓勵大家介紹資源。”能感受到，像費海軍這樣的一線管理層，工作量和壓力在不斷遞增。

如今的互聯(lián)網(wǎng)門店是1.0版本，蘇寧將在全國加速復(fù)制和推廣。易購手機移動端入口也增加了“身邊蘇寧”的功能，方便消費者選擇在門店自提商品。據(jù)了解，2014年蘇寧會對門店KPI進行調(diào)整，不排除會對門店制定線上和線下的獨立銷售和毛利指標。

O2O的機會和挑戰(zhàn)

2013年，蘇寧的轉(zhuǎn)型是一次劇烈的組合動作，喜憂參半。

轉(zhuǎn)型的過程中，蘇寧第一個擔(dān)心的就是行業(yè)和社會反應(yīng)：能否得到外界認可，社會上會有什么反饋。因為對于蘇寧這樣的企業(yè)，如果沒有行業(yè)的呼應(yīng)和聯(lián)動，轉(zhuǎn)型就是孤掌難鳴。“對這個事情，線下的企業(yè)和行業(yè)給出的是積極的反饋。”蘇寧云商副董事長孫為民說。

實際上， 2013年O2O概念的火熱，為蘇寧的轉(zhuǎn)型做了強大的背書，大家都在重新思考在電商環(huán)境下實體店的價值。而蘇寧彎道超車的機會，正是來自門店。不夸張地說，這是其他電商企業(yè)完全不具備的殺手锏。一個門店，占據(jù)了地理上核心的位置，商業(yè)能力覆蓋周圍1～3公里，這是“電商”難以復(fù)制的資源和能力。因此如何充分利用店面這個“前臺”資源并發(fā)揮到極致才是重要的。

沿著“一體兩翼互聯(lián)網(wǎng)路線圖”的方向跑步執(zhí)行，是一件毫無疑義的事情。一個可參考的O2O范本是美國梅西百貨。通過整合實體店、互聯(lián)網(wǎng)、移動設(shè)備、社交媒介、家庭傳統(tǒng)媒介、音樂會、促銷活動等全渠道，2010年以來，盡管其門店總體數(shù)量和經(jīng)營面積均有下降，但線上業(yè)務(wù)收入、整體收入、門店增長等整體業(yè)績都明顯復(fù)蘇。

而蘇寧所確定的云商模式，是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，店商+電商+零售服務(wù)商相結(jié)合的O2O模式。而O2O的本質(zhì)則是店面的互聯(lián)網(wǎng)化。2013年12月，蘇寧在北京、上海、南京等城市推出了10多家1.0版本的互聯(lián)網(wǎng)化門店。

店面的互聯(lián)網(wǎng)化究竟應(yīng)該是什么樣？蘇寧對O2O戰(zhàn)略明確了幾個方向：

首先是店面的功能要有新的變化。以前的店面只承擔(dān)銷售職能，而互聯(lián)網(wǎng)化的目標，將改變重新梳理店面的功能和定位，評估的標準和權(quán)重也要隨之變化。比如是否承擔(dān)產(chǎn)品的展示、品牌推廣的職能，是否能促進商品和顧客的互動體驗，以及發(fā)揮物流和客服的服務(wù)等價值。

第二，商品的展示、陳列、出樣要有更多的虛擬化技術(shù)，利用互聯(lián)網(wǎng)后臺支持下的大量虛擬化方式，形成全新的貨架。比如多屏、模型、目錄、二維碼等。孫為民說：“技術(shù)層面不排除有第3方公司的出現(xiàn)，就像互聯(lián)網(wǎng)量販機、自提柜等全新的互聯(lián)網(wǎng)道具。”

不僅如此，購物的流程和消費者的互動，一定要環(huán)境開放并有硬件支持。現(xiàn)在蘇寧的門店改造正在進行，店面覆蓋wifi和電子價簽的更換。“如果每個店面都增設(shè)這些硬件，投資額會很大，但這也是蘇寧深耕O2O的必要條件。”孫為民說。

第三是人員的互聯(lián)網(wǎng)化。相比曾經(jīng)聞網(wǎng)色變的店面導(dǎo)購，如今的工作方式對一線導(dǎo)購員的改變非常大。現(xiàn)在他們每天都會通過網(wǎng)絡(luò)和手機先比價，尋找優(yōu)勢向顧客介紹商品。但這對于蘇寧的大O2O戰(zhàn)略來說顯然是不夠的，未來的思路在于，怎么把社交工具變成員工的個人會員管理系統(tǒng)；怎么把企業(yè)的會員管理，分解成個人的圈層管理，還要有后臺數(shù)據(jù)支持員工和消費者互動。

事實上，所謂的圈際營銷在很多地方是非常核心的營銷方式，蘇寧的店面在下沉到四線城市時，就親歷了圈際營銷帶來的壓力，“所有的銷售都靠關(guān)系”。蘇寧希望通過以個人為中心促銷，以員工代表公司，公司反向支撐每個人的運營，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，讓圈際效應(yīng)轉(zhuǎn)起來——這無疑將是一場巨大的裂變。

話說回來，明確方向的潛臺詞等于，蘇寧的互聯(lián)網(wǎng)店面仍然沒有“達標”，仍需向目標進軍。比如，傳統(tǒng)的連鎖店布局，蘇寧現(xiàn)在很多實體門店從距離和規(guī)模的搭配來看并不合理，這是一個歷史遺留問題，決定的因素不是互聯(lián)網(wǎng)造成的，而是之前這個行業(yè)惡性軍備競爭造成的。互聯(lián)網(wǎng)這個變量的出現(xiàn)反而讓各個玩家解套了，心態(tài)也平和了。“現(xiàn)在我們跟房東談價都不著急了。”孫為民說。

據(jù)2013年Q3財報顯示，蘇寧前3季度公司關(guān)店150家，影響了季度收入，預(yù)計2013全年將關(guān)店220家。對于蘇寧來說，這卻正是未來線下門店堅持遵循資源優(yōu)化思路：布局不合理的嚴格控制，一二線市場主要升級旗艦店，關(guān)閉不合理的社區(qū)店，除非該店位于區(qū)域中心，或者承擔(dān)物流職能；發(fā)展重點在三線市場，作為物流布局的重要節(jié)點，勢必會持續(xù)加大三級市場開店力度，拓展O2O網(wǎng)絡(luò)；而四線城市圈際根深蒂固，不會花精力開店，選擇用電商的方式突破。

從外部來看，供應(yīng)商的渠道也在面臨互聯(lián)網(wǎng)和實體渠道的沖突，同價不同價都有沖擊。他們以往采用的綏靖政策是同一款商品換個編號分給不同渠道。但互聯(lián)網(wǎng)讓這種方法很容易被消費者發(fā)現(xiàn)。如何讓供應(yīng)商也能配合蘇寧的“云商策略”，需要雙方重新制定游戲規(guī)則。

在2013年初，蘇寧和海信簽訂了2013～2015年3年銷售300億元的戰(zhàn)略目標，雙方通過產(chǎn)品戰(zhàn)略、渠道拓展、供應(yīng)鏈優(yōu)化、組織對接及聯(lián)合市場推廣等協(xié)同舉措，大力推進O2O融合的合作。截至2013年11月份，海信產(chǎn)品在蘇寧渠道銷售額中，彩電同比增長近40%，空調(diào)同比增長近70%，冰洗同比增長60%，2013全年銷售目標已提前完成。

蘇寧總裁金明強調(diào)，2014年與海信的合作，有兩大亮點舉措引人關(guān)注。一是海信旗下的華寶空調(diào)在蘇寧渠道獨家銷售；二是海信手機產(chǎn)品也將于2014年全面鋪開合作。同時，2014年將進一步加強產(chǎn)品包銷定制合作。

轉(zhuǎn)型的深水區(qū)和張近東的目標

對于任何一場變革而言，愿景的提出和戰(zhàn)略的制定都是美好的，而一旦涉及到執(zhí)行，涉及到組織人員的變動，以及隨之而來的文化沖擊，才是變革最關(guān)鍵的階段，也是最艱苦的階段。蘇寧的轉(zhuǎn)型，恰好到達了這個節(jié)點。

在蘇寧內(nèi)部的規(guī)劃中，2013年集團本來該有4個大的動作，現(xiàn)在只做了3個：組織架構(gòu)調(diào)整并變更公司名稱、實行線上線下同價戰(zhàn)略、開放平臺上線。“第4個該做的是：人和文化的調(diào)整。這一步我們還沒有全部完成。”孫為民表示。

張近東說：“所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定式。所以，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變、故步自封，也不能全盤否定，推倒重來。為此，我們推出了一系列包括事業(yè)部組織變革、目標計劃管理、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制等措施。”

蘇寧的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從2013年2月就開始了。蘇寧云商副總裁孟祥勝介紹，最大的變化是從原有的矩陣式組織轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)群組織。在大區(qū)層面，扁平化垂直管理、本地化自主經(jīng)營是蘇寧新組織的最大特點。2013年蘇寧把大區(qū)—子公司—營運部三級縮減為大區(qū)—城市終端兩級管理，并大幅擴充大區(qū)和城市公司數(shù)量，增強區(qū)域化運營和本地化服務(wù)能力，提升運營效率。蘇寧海內(nèi)外大區(qū)數(shù)量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個，通過數(shù)量擴充和組織下沉，蘇寧將增強全地域覆蓋和精細化運營能力，進一步提升競爭力。

同價之后，升級成了“全渠道全人員全提成制。” 也就是無論線上線下的所有商品，只要輸入店員的編號，下單就給促銷員提成。

對于蘇寧這樣一家傳統(tǒng)的企業(yè)，很多高管和老員工都是跟著蘇寧打過硬仗，一起成長起來的。但是因為公司的巨大轉(zhuǎn)型，勢必讓每個人的能力、知識面臨重新的界定，而個人的快速學(xué)習(xí)能力也會出現(xiàn)差異化表現(xiàn)。可能在過去的優(yōu)秀能力，優(yōu)秀的人才，和優(yōu)秀的管理方法，到了全新的階段，就產(chǎn)生了變化。這個過程，就會觸及到每個人的底牌。

挑戰(zhàn)最大的，在中間管理層。從外層看，門店的價值釋放，一線員工和消費者一樣高興，而中間層既要承擔(dān)利潤，又要承擔(dān)銷售，還要面對復(fù)雜度呈指數(shù)增加的全新管理局面，需要怎么做，如何創(chuàng)新和執(zhí)行，都是亟待解決的問題。

以前的線下時代習(xí)慣了“等靠要”，坐在店里就有顧客走進來。而面對如今的充分競爭，問題迅速就出來了。這不僅僅來自互聯(lián)網(wǎng)能力，何時結(jié)合自身優(yōu)勢重新消化。例如，為了應(yīng)付高壓式的轉(zhuǎn)型要求，現(xiàn)在的線上促銷還是難以擺脫粗糙的價格打法，忽略了客戶的體驗和互聯(lián)網(wǎng)的特性，很容易把公司品牌形象做沒了。這一層面的員工，人數(shù)眾多，又起到承上啟下的關(guān)鍵作用，如何影響、改變、提升他們，將成為轉(zhuǎn)型中最大的考驗。

任何一個巨大的轉(zhuǎn)型背后都不可能順風(fēng)順水，“遇到瓶頸”是所有公司都會面臨的問題。變革的阻力幾乎無處不在，比如談到向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，有的人開始拿文化來說事：“互聯(lián)網(wǎng)公司還要穿西服打領(lǐng)帶嗎？”、“互聯(lián)網(wǎng)公司的考勤和加班怎么能用這樣的方法？”可以想象嗎，對于一個曾經(jīng)在通往餐廳的必經(jīng)之路上檢查著裝領(lǐng)帶的“嚴苛公司”，忽然被要求“允許穿拖鞋”，這一度讓決策者都感到困惑——難道打造互聯(lián)網(wǎng)基因就必須這樣嗎？。

孫為民對內(nèi)部目前的現(xiàn)狀沒有掩飾：“沒有人在阻撓變革，只是有人跟不上變革的節(jié)奏。戰(zhàn)略變革需要執(zhí)行，執(zhí)行需要方法，沒有方法就執(zhí)行不下去。”

在2013年2月份的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，蘇寧進行了大規(guī)模的內(nèi)部人才選拔晉升，總計有3000多名知識型、年輕化干部得到晉級晉升。但據(jù)記者了解，近期蘇寧內(nèi)部已經(jīng)開始有人以“身體不佳”的原因離開了崗位，其中不乏核心團隊高管。另據(jù)一位不愿透露姓名的蘇寧員工透露，近期可能還會有這樣的人員變動發(fā)生。

人的問題，是轉(zhuǎn)型的根本問題。事實上在發(fā)現(xiàn)問題的過程中，蘇寧沒有等也根本等不了。除了進一步推動管理層的思想統(tǒng)一和轉(zhuǎn)型外，蘇寧還繼續(xù)加強外部人才的引進和培養(yǎng)。除了延續(xù)以往的1200工程（2002年開始蘇寧啟動的人才招聘項目——每年在全國范圍內(nèi)招聘1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生）以外，蘇寧還啟動了新的管理培訓(xùn)生計劃。

根據(jù)規(guī)劃，蘇寧將從海內(nèi)外知名高校中精挑細選100名優(yōu)秀本科生、研究生，由張近東及公司總裁級高管一對一帶教指導(dǎo)。管培生不僅在薪資福利上具有優(yōu)勢，更重要的是可以近距離地跟隨企業(yè)管理者學(xué)習(xí)商業(yè)管理、企業(yè)運營，并在總部及大區(qū)輪崗掛職，目標是5年內(nèi)成長為公司準高管，8年成長為事業(yè)部、中心、大區(qū)第一負責(zé)人的核心高管。投入成本之高，充分顯示了蘇寧對人才的渴求之強，以及決心之大。

6個月的期限，張近東究竟希望這次轉(zhuǎn)型能達到什么樣的目標呢？

首先是消費者的體驗。作為整個轉(zhuǎn)型是否有效的最根本衡量標準，無論是商品的豐富度、價格的可比性、購物和服務(wù)的流程，是否能有一定的競爭能力。在張近東看來，公司的條件其實無比優(yōu)越，比如開放平臺不收費，但結(jié)果是，雖然產(chǎn)品的豐富度有所改善，仍不能和行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)對標。

其次是自身的人員能力的提升。通過自己的所思所想，做出真正屬于蘇寧的產(chǎn)品和服務(wù)。如果沒有能力，戰(zhàn)役是打不贏的。

第三是能否帶動產(chǎn)業(yè)升級，并起到行業(yè)主導(dǎo)者角色。“互聯(lián)網(wǎng)是破壞性創(chuàng)新，不能總拿著先進的工具做破壞的事情。我們回不到非互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)環(huán)境了。”孫為民說。