為什么留不住“90后”員工？

陳雪頻 智慧云領導力發展機構創始人，私人董事會的傳播者和創新者

我好多次從企業家嘴中得到這樣的疑惑：我們公司的那些“90后”真是讓我看不懂。以溫姐為例吧，她這些年招收了近20個大學畢業生，但最后只留下來了兩個人。經常要他們做一些事情，但經常發現不靠譜，偶爾說話重了一點，那個人立即要辭職離開。她也反思自己是不是有什么問題，不過結果是愈發委屈：你看我平時對他們也還是不錯的，怎么就不能讓我省點心呢？

要解決問題，必先探究問題，還原問題的本質。在私董會上，我們要求所有人不斷地問“問題所有者”，用連環式的提問方式來探究問題根源。在這個過程中，我們要求提問的人多用開放式問題，少用封閉式問題（只能回答是或者否），更不能給出具體的建議。

溫姐坐在一個凳子上，接受其他人的輪流詢問。由于之前我們都對參與者做過簡單的培訓，還教他們了一些教練模型，因此大家很快能進入狀態，提的問題質量也很高。李強用經典的GROW（目標、現實、選擇和計劃的縮寫）模型來提問：“你滿意的90后員工有什么特點？“你期待和他們保持什么關系？”“現在最讓你不滿意的地方是什么？”“哪些路徑可以改善你們的關系？”“你期待對方做出哪些改變？”“這個過程中你能承擔什么責任？”“未來你有什么具體的行動計劃？”“你接下來要做的三件事情是什么？”

王俊則用“欣賞式探詢”的方式來提問。“你有沒有過和90后溝通默契的例子？”“那一次溝通讓你感覺最好的地方是什么？”“為什么你覺得和他溝通默契呢？”“你最欣賞他身上的什么特點？”“你覺得你在這次溝通中哪些方面做得比較好？”“與之相比其他溝通有什么可以改進的地方？”“你覺得自己在處理人際關系方面可以承擔什么責任？”

接下來每個人都用類似的問題來問溫姐。溫姐一邊回答一邊感慨，這個問題還真好，我以前怎么沒想到呢？作為私董會主持，我的責任是營造一個可以暢所欲言的場域，而且對每個人的問題和回答做一些歸納，引導大家進行高品質的對話。一般來說，一個人最多只能從三個角度考慮問題，十幾個提問者相當于提供了十幾個角度，經過這種抽絲剝繭的提問方法，每個人都在進行反思，而且一旦問題明確之后，答案對于他們而言已經不言自明了。

在經過了一個多小時的提問，溫姐覺得像是在思想的高壓艙呆了一個多小時，她自己也覺得之前的問題本身不夠準確，她把問題調整為“我如何能更好地和90后交朋友？”你看，這個問題就顯得更有建設性了。這個時候，我再讓剛才提問的人給他一些具體的建議，由于剛才每個人在別人提問的時候也在反思，因此給出的建議也比平時泛泛而論的建議高質量了很多，尤其是一些人用自己的經驗現身說法，因此顯得更加有說服力，而且可具操作性。

最后我問溫姐：“你覺得今天最大的收獲是什么？”她的回答是：“我從來沒想到，問題本身可能就是有問題的，因此要解決問題，首先要探究真問題，泛泛而論地給建議是危險的。”