從戲院到旗艦店銅鑼灣掃貨沒那么擠了

曾是香港著名戲院的利舞臺，如今連同周邊的建筑，一起成為多個旗艦店云集的利園商圈。不用忙著懷舊，逛逛你便會發現，再來銅鑼灣掃貨會少走很多路，人也沒那么擁擠了。香港人以特有的生意眼光，用新的形式延續了過往的記憶。

利舞臺周邊連接的是利園一期、二期及希慎廣場，共同組成“黃金三角”，這就是銅鑼灣地帶新興的利園（Lee Gardens）。依舊保留的“利舞臺”的名字，讓人偶爾穿越回往日看戲的時光。但門前廣場上被世界各國元素裝扮的SMILEY笑臉展覽卻把人拉回現實。無印良品和優衣庫的旗艦店立在眼前，往周邊延伸則是一系列國際一線大牌旗艦店鋪的集合。“一站式旗艦店購物”的營銷概念，讓人流最密集的銅鑼灣看上去變大了。

戲院的變遷

利舞臺（Lee Theatre）位于銅鑼灣波斯富街，面向禮頓道，曾經的主要作用是粵劇、歌劇及演唱會等表演及放映電影。香港人在提起利舞臺時，還總會露出一絲對過去這種文化氛圍的回味。

上世紀20年代，利希慎家族購入銅鑼灣利園山地皮，即包括現在的利園山道、白沙道等多條街道，也就相當于現在的利園區，而如今的希慎廣場和希慎道的命名也來源于此。當時香港的粵劇表演場地主要在西環一帶，為方便其母親欣賞粵劇，1925年利希慎把利園山部份土地建成利舞臺，由電影皇后胡蝶剪彩開幕。

1973年，利舞臺進行修葺后舉辦了首屆香港小姐競選。因為利氏家族擁有香港無線電視臺的股權，所以自此每年的香港小姐競選決賽通常都在利舞臺舉行，直至1980年代后期才移地。

老一輩的香港歌手均在利舞臺舉行過個人演唱會，羅文便是其中之一。他不僅舉辦過多場演出，還出演了舞臺劇《白蛇傳》，1991年7月利舞臺停止營業前，羅文曾在此舉行告別利舞臺演唱會。鄧麗君則在1976年至1978年三度舉行個人演唱會。其他的藝人包括甄妮及汪明荃等。

隨著香港經濟的騰飛，20世紀80年代利氏家族開始考慮拆卸利舞臺、改頭換面，為的是更大的經濟效益。于是，利舞臺原址在1995年建成了今日的利舞臺廣場，開始向商圈的概念進化。為了紀念曾經香港這片最豪華的表演場地，香港電臺電視部曾專門制作了特別節目，紀念這座建筑物。

希慎公司高級市場推廣主任Stephanie小姐在進行上了述回憶之后回到現實，她說：“現在，利園是香港銅鑼灣核心地帶的購物區，以利舞臺為中心的一帶，包括希慎道一號、I.T及禮頓中心的短短一街之內已擁有十多家國際時尚潮流品牌店，是潮人的必到之所。”

最大獨家旗艦店概念

經常到香港掃貨的張小姐，曾經最愛狂的地方是尖沙咀一帶，因為緊臨眾所周知的海港城。不過她最近卻喜歡住在香港島的銅鑼灣利園一帶，原因是“尖沙咀真的太擠了，而銅鑼灣這里有集中的國際頂尖品牌的旗艦店。”

對于很多高端的客戶來說，購物體驗是非常重要的一個環節。“越來越不能容忍為了去CHANEL看看新品卻要在廣東道上排隊半個小時，被路人圍觀。”張小姐說出了現在去香港購物的很多人都有過的經歷和苦惱。

位于利園一期的CHANEL專門店則給人一種來到巴黎似的體驗。Stephanie介紹說：“一樓女裝部依照巴黎總店設計，地下齊集服裝、珠寶及配飾，整體布局寬敞明亮，精致奢華的櫥窗設計盡顯巴黎典雅貴氣。所以，更多的人開始愿意過海來到這邊。”

CHANEL 只是“一站式旗艦店購物”一部分。LV將品牌的旅游文化精髓重新演繹，顧客一進入店內，就仿佛踏上了一段無可比擬的LOUIS VUTTION旅程。特設的高級男士禮服量身定制服務（made-to-measure），是全球限量六間提供此服務的專門店之一。HERMèS則開設了全香港獨有的Maison HERMèS，除了服裝和包包，還提供了HERMèS家具系列及服務。GUCCI也沒有示弱，位于利園二期的旗艦店已經擴充完成。店鋪采用了創作總監Frida Giannini的設計概念：以開放而寬敞的空間、奢華物料、天然采光及黃金等打造而成，也是全區唯一設有男士系列的專門店。

文化與藝術的穿插

從喧鬧的時代廣場走到利園，會像在銅鑼灣找到了一個突然安靜的地方。這或許跟希慎廣場里面有三層之多的誠品書店的有關。一向被稱為“文化沙漠”的香港，書店大都小而破舊，且擠在旺角街頭那些不起眼的二樓。這間誠品書店則自然的成為全港最大的書店。

誠品書店行銷傳播部的負責人李宜芬介紹說：“香港的這間書店，最接近臺北的誠品敦南店，三層的設計從顏色和裝飾上都具有延續性，不僅有全港唯一一個兒童書專區。還有細分為十個種類的暢銷書排行榜。”所以，這里大概是全銅鑼灣最安靜的場所。

位于利舞臺的無印良品和優衣庫保持了來自日本簡潔文化的原汁原味。希慎公司市場推廣經理張凱欣開玩笑地說：“來到這里就像來到了日本，而二樓的ALAND旗艦店則像去了韓國，現在無論是港人還是內地的朋友，都喜歡日韓風格。”

優衣庫主打的是跨界文化。店內所設立的全球第二間UT Store in Store，提供更多與各類音樂、漫畫、電影、藝術等不同范疇的品牌合作推出之印花T恤系列。而無印良品不僅售賣商品，還有了Café Meal MUJI首間海外分店，提供素食和有機的飲食理念，采用季節性的食材，向顧客提供健康的餐點。MUJI店鋪負責人楊碧琪介紹說：“另外與眾不同的是，這里還有搜羅自世界各地，傳承當地文化的Found MUJI項目，也會定期進行展覽。”

希慎廣場（Hysan Place）及利舞臺前面的廣場，目前的城中熱潮是來自全球最快樂品牌SMILEY?，攜手呈獻《GO SMILEY? at HYSAN PLACE LEE THEATRE》展覽，借助全亞洲最高最大型的 ?SMILEY?過山車? 裝置，結合嶄新的互動笑臉達人游戲捐款機、互動磁石墻等，實行全力發放正能量。全亞洲最大的哈哈笑過山車，喻意著人生就像坐上過山車，即使遇著高低起跌，也能選擇以微笑面對。

寶潔

好“牌”不過百

無論是飄柔、海飛絲、潘婷，還是碧浪、汰漬，抑或是護舒寶、幫寶適，名字再變化多端也出自同一個集團。然而作為全球最大消費日用品生產商之一，寶潔公司今夏宣布的最爆炸性的事件是：未來兩年，將放棄旗下約100個銷售額在1億美元以下的品牌，以消減成本。將主要精力放在汰漬洗衣液、幫寶適尿布等70至80個消費品牌，它們的銷售額約占整個公司的90%左右，利潤占比高達95%。8月1日，重掌寶潔大權14 個月的CEO雷富禮（A.G. Lafley）引用了一條設計界喜歡的理論：“少即是多。”他認為只有輕盈起來，才能走得更遠。

寶潔需要輕盈起來

寶潔經過十幾年的全面擴張，品類從美容用品、刮胡刀到電池包羅萬象。以當前寶潔擁有的近200個品牌估算，此次被剝離的品牌約占總數的一半，無疑會是寶潔品牌歷史上前所未有的大清理。寶潔為何下手這么狠？

受金融危機全球經濟不景氣的影響，寶潔過去幾年一直面臨提升銷售額和削減成本的壓力，來自資本市場的壓力也越來越大，利潤增長率從 2006 年至 2012 年一路下滑，過去 13 個季度有 9 個季度營收都不及華爾街預期。

去年5月才重出江湖、再次拯救寶潔于危難的CEO兼總裁雷富禮期望于第二個任期內完成寶潔的品牌重整計劃，將寶潔重新帶入增長軌道。“市場環境已經變了，少即是多，消費者已經不想要那么多選擇，誰不想生活簡單和方便呢？我不在乎規模大小，我關心的是它是不是消費者的選擇，如果不是，一些大品牌也可能會被剝離，寶潔將會是一個精簡和不復雜，更易于管理經營的公司，我多一分鐘都不想等了。”雷富禮說。

通過品牌重新整合，提高主打品牌的盈利能力，如果說是不得已的選擇，不如說是最好的選擇。早在2000年至2007年，寶潔曾投入大量精力，把美容和個人護理部門的品牌，由7個增加至20多個，雖然期間部門盈利增長超過三倍，但探其究竟，這些盈利幾乎仍是由潘婷、海飛絲、玉蘭油和SK-II等核心品牌貢獻，新增品牌卻并不發力，利潤及其微薄甚至虧損。

但過長的產品線，卻耗費了寶潔大量精力及營銷資源，但未取得應有的回報，最終變成雞肋，不堪重負，一步步蠶食著有限的盈利。

有趣的是，當寶潔旗下品牌佳潔士只有一種產品時，它的市場份額超過50%；而當佳潔士有38種產品時，份額下降到了36%，出現了50種佳潔士之后，市場份額變成了25%，品牌數量的增長不但沒有優勢，反而變成劣勢，被甩在了高露潔的后面。”

事實上，寶潔此次大規模的“瘦身”動作，并非毫無先兆，早在上半年就曾經有過試水。2014年5月，寶潔成功的以現金29億美元的價格將三個寵物食品品牌IAMS、EUKANUBA和NATURA出售給美國第五大私人公司Mars Inc，同時將旗下一個醫護網絡品牌MDVIP出售給Summit Partners。更早的還在2012年，寶潔還先后出售了旗下福爵咖啡、吉夫花生醬、科瑞超酥油等食品品牌。包括零食饕餮們最愛的品客薯片，也以27億美元現金出售給了家樂氏。

多品牌戰略的后遺癥

寶潔的之前走的是一條通過不斷并購、不斷豐富產品線搶占市場份額的擴張之路。甚至有過“一站式銷售”夢想：一位家庭主婦站在賣場的寶潔專區里，就能一站式購齊洗發水、護發素、沐浴露甚至牙膏牙刷等所有她需要的日常生活用品。

這個夢想在最初的時候并非遙不可及。寶潔發家于象牙肥皂，成名于汰漬洗衣粉，大舉進軍日化、醫藥、美容等行業，著力發展多品牌。讓公司在獲得巨大利潤的同時，積累了大量的資源與資本，并用這些資本瘋狂地收購品牌和研發新品。通過資本收購的寶潔公司，得以輕松拿下幾十個行業的市場，順利實施了多品牌戰略。

品牌收購一直是那些年寶潔發展不可忽視的大動作。所謂“一榮俱榮、一損俱損”，它們也真的依靠低價質優的產品鋪滿了市場，征服了大量終端消費者，穩固了大量零售渠道資源。以此得到的良性循環是：產品賣的好，在零售商那里就占有相當的主動權，于是，最好的貨架、貨柜首先會優先于寶潔公司，以此取得更好的銷售。

這讓寶潔有足夠的條件繼續收購和推出新品，在海飛絲、沙宣、幫寶適、佳潔士、玉蘭油、朵朵等品牌先后引進占領零售渠道后，最終形成橫跨清潔用品、護膚品、美容美發、食品、藥品、紙巾、女性用品等行業的龐大產品網絡。這也是寶潔在與國際零售巨頭談判時，最好的籌碼，從而獲得最好的零售渠道。

然而，這條收購之路，從2005年開始遭遇分水嶺。寶潔公司產品線過長、在多年擴張中負重累累，品牌管理上也顯出難以招架之勢。多品牌戰略的后遺癥也越來越嚴重。因為在起始階段過于強調“大而全”，所以在不知不覺中模糊了重點，致使寶潔單品類強大的優勢正在逐漸消失，以至于雖然迅速擴張了多個品牌，但叫得響的屈指可數。

沒聽說過的新產品

還記得很久很久以前，電視里長發飄飄的美女，手持一瓶洗發水，經常強調的“二合一”洗發水廣告嗎？即洗與護合二為一，用一瓶就能搞定的意思。這也是當時讓消費者對多功能洗發水愛不釋手的原因之一。其實，這一全新的概念是寶潔在中國市場首推，寶潔也因此交下了中國眾多消費者。

然而，時代的發展著實讓人應接不暇，消費者也永遠不會停留在原地固守昨天。尤其當下年輕人，更是品質、品位、個性等詞匯的擁躉，對以往常見的一切事物都不再敏感，喜歡彰顯個性，需要更加細分的產品來滿足其獨特的需要。

可寶潔在最初并沒有對這樣的變化提起重視，產品創新上顯得滯后。面對聯合利華、歐萊雅以及一眾品牌的競爭對手，寶潔那段時間并無太多建樹。當消費者開始覺醒，發現具有傳統中藥與草本植物成分的產品，似乎更健康安全，改用有此成分的本土品牌時，寶潔才后知后覺推出了同類產品東方季道與海肌源。這比本土草本植物品牌足足晚了5年，錯失了最佳時機，而且絕大多數消費者根本不知道寶潔旗下這兩個牌子的存在。

不僅如此，在歐萊雅全力打造男性護膚品并成功占據市場后，寶潔才跟著推出OLAY玉蘭油男士護膚產品。同樣，寶潔旗下汰漬和碧浪洗衣液，雖然在美國推出多年，但直到本土品牌藍月亮完成對洗衣液市場的消費培育后，寶潔才緩緩來到中國與中國消費者見面。

過去相當長時間里，寶潔總能帶給消費者新鮮感的產品。但近些年，除了飄柔、海飛絲、佳潔士、玉蘭油、幫寶適等這些消費者一直熟悉的老品牌，很難再見它推出有力度的新產品稱霸市場。產品的更新換代速度也不夠，這便直接影響到消費者對品牌的忠誠度和購買熱情。

資料顯示，與前10年相比，寶潔自我創新項目縮減了50%。同時，內部新品推出流程緩慢，越來越難跟上消費者的步伐。前任CEO麥睿博的戰略似乎更傾向于在更多的新興市場以及向更廣的領域擴展業務，在“術業有專攻”的路上越走越遠。但在護膚品、彩妝領域，寶潔又難以與化妝品巨頭歐萊雅一較高下。即使作為領頭羊的洗滌用品領域，聯合利華的勢頭也讓寶潔不敢小覷。

與此同時，寶潔還要面對眾多本土品牌。據歐睿咨詢數據顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率已降到了19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團的產品市場份額已達27.6%，寶潔僅占7.6%。同時，歐萊雅在中國的市場份額從2008年的9%提高至2013年的15%，而寶潔護膚品占有率不到10%。此外，在品牌的目標市場上，寶潔公司信奉“產品線延伸”理論，旗下幾乎每個品牌都存在產品線過度延伸的問題。有56種牙膏的佳潔士，其實不僅僅是牙膏，它還可以是牙刷、漱口水和潔牙貼，這下消費者恍惚了，對佳潔士到底是什么，感到有些茫然。

“瘦身”有風險

寶潔此次大刀闊斧的舉動，在市場上著實是一枚重磅的炸彈。一度以多品牌戰略稱霸日化界的企業要在短短幾年內完成品牌聚焦、戰略重塑，顯然不會是一件輕松的事兒。“瘦身”固然好，但瘦到“營養不良”也會成為問題。在業內人士看來，砍掉目前盈利能力欠佳的新品牌，也意味著寶潔有可能失去未來市場的潛在機會。

不過，對于寶潔來說，把盈利少的品牌剝離出去，為的是把資源集中在具有盈利能力的核心品牌上，依靠剩下的核心品牌，經營將會變得更加靈活，至少能在短期內抑制營收下滑的趨勢。

有日化專家表示，寶潔剝離一些品牌之后，保留的仍是其主力和實力品牌，短期內難有中國本土品牌對寶潔實力強勁的洗護產品造成沖擊。但是，寶潔的隱憂依然存在。目前，洗發水、洗滌用品、護膚品是寶潔在華的三大業務，洗發水在華的市場占有率，已經從多年前的60%下滑至50%左右；洗滌用品方面，來自前瞻產業研究院的數據顯示，受立白、藍月亮等品牌的追擊，寶潔在中國洗滌用品行業總銷售額的比重已變為29%；護膚品方面，有數據表明，寶潔在該領域的占有率已經不到10%。

由于寶潔目前急于瘦身減負，致使品牌缺失的可能性被忽略，一旦核心品牌市場退化，營收難以為繼，也不是沒有可能。有專家建議，寶潔當前進行的瘦身活動，雖然符合“扶持強勢品牌，槍斃弱勢品牌”的營銷法則，但考慮到產品的更新換代，寶潔應該從長遠考慮，扶植一些具有增長潛力的小品牌，以推動產品的持續創新。如果寶潔放棄培育新的具有潛力的品牌，也可以考慮收購市場上相對成熟的品牌，以保證其品牌更新換代的需求。