黎瑞剛 玩轉最復雜的利益

他并不屬于任何一個企業家圈子，卻幾乎與任何一個你熟知的企業家都有過交往。UT斯達康創始人吳鷹認為：他是中國企業界最被忽視的力量，也是這個時代的贏家。他是黎瑞剛，中國最大的跨界傳媒娛樂集團掌舵者。

上海南京西路的上視大廈里，黎瑞剛處在28層的權力頂端，走出電梯，再爬上一段樓梯，在走廊盡頭，就是他在上海文廣新聞傳媒集團（SMG）的辦公室。十年來，他每天在這里工作到深夜，然后望一望腳下的霓虹閃爍。這是他親手打造的帝國，為整個中國供應娛樂談資或者嚴肅的新聞，也帶來最復雜的利益關系。

在公眾面前，SMG總裁黎瑞剛總有點書卷氣，接受采訪時，幾乎像主持人一樣口若懸河。在國內，與他并肩作戰的對手有幾個，但不太多，魏文彬或者歐陽常林，韓三平或者王長田，都是娛樂圈赫赫有名的大佬，但從沒有像黎瑞剛那樣，以先鋒“激進”的方式，以一次次掙脫國有傳媒機構體制的重重鎖鏈，挑戰文化體制的底線的。從沒人像他那樣，可以與國際娛樂巨頭們推盤爭執、互換籌碼。這，是黎瑞剛與SMG共創的戰績。

45歲的黎瑞剛，雙鬢早已斑白，無論是深冬還是酷暑，永遠是一身深色的西裝，談吐間帶著上海人的溫文爾雅和西北人的率真利落。“我現在所思考的問題，已經觸及到這個行業的天花板了。”他并非無奈，而是用篤定的語調將這句話擲出時，早已經對圍繞在他周圍，以及中國娛樂傳媒，中國文化產業的所有邊際和游戲規則洞悉于胸。

體制內的權威批評他，市場化的權威質疑他，黎瑞剛似乎渾身是刺，總能引起摩擦。實際上，他是中國文化產業最長袖善舞的操盤者，最終能獲得雙方的擁抱。

“黎叔”歸來

“黎叔”回來了！今年年初，黎瑞剛重回SMG的消息迅速炸開了。“黎叔”是SMG員工對黎瑞剛的稱呼。在離開兩年多后，黎瑞剛又重新回到了他熟悉的地方。

約翰·馬龍是黎瑞剛的精神偶像，前者是自由媒體董事長，投資美國有線電視網絡，扶持獨立電視臺，打敗了傳統三大電視網的“西部牛仔”，“中國傳媒行業的種種困境，與美國20世紀80年代有線產業遇到的境況何其相似。”

當黎瑞剛以33歲的年紀成為全國最年輕的地方廣電媒體一把手時，多次將《約翰·馬龍傳》這本書推薦給SMG的高管。他曾經迫切希望能像約翰·馬龍一樣，將SMG從上海一個地方傳媒集團向全國橫向擴張，2003年至2009年，黎瑞剛推動的合作項目達到上百個，他為SMG改革破局爭取了最多的政策支持，例如國內的第一張IPTV牌照、第一個廣電企業辦財經報紙的先例、第一個專業財經頻道呼號等等，這些牌照幾乎覆蓋了傳媒產業的整個鏈條。

同時，SMG塑造出“百視通”“東方衛視”“第一財經”“CHANNEL YOUNG”和“CJ東方購物”等媒體品牌。SMG也從單一廣告業務的模式轉變為多元化結構，在黎瑞剛就任期間，集團收入從18.5億元增至近170億元，廣告收入增長了近10倍，利潤翻了30多倍。他離開SMG時，傳統媒體的廣告收入占比已經下降47%。

然而十年間，他所探索的傳媒工業之路或傳媒帝國夢，甚至是2009年那場轟轟烈烈的體制改革，卻留下了太多遺憾，結果大多撞得頭破血流。他的探索之路如同歌德筆下的少年維特，有一顆豐滿的心，總感受到“深不可測的力量在大地深處活動著創造著”，卻常常觸犯冷酷的戒律。

“沒有那個十年，就沒有我的今天。”黎瑞剛回憶起SMG的歲月總是頗多感慨。他做了很多體制內的廣電人從未做過的事，東方衛視和上海文廣也由此成為廣電行業改革的樣本。

2011年7月，黎瑞剛接到調令離開SMG，被提拔為上海市委副秘書長兼上海市委辦公廳主任，雖是高升，但黎瑞剛卻請求領導“收回成命”。當時，黎瑞剛的一番臨別感言被整理成文字發于番茄內網上。他形容自己像一個賽車手，在高速路上飛馳卻被突然踩下了剎車，黎瑞剛力陳心中所言，令無數SMG員工動容。據稱在談及尚未實現的想法時，黎瑞剛情到深處竟落淚。

從政一年多，黎瑞剛終于“如愿以償”辭去政府職務，于2012年7月又出任SMEG總裁，不過只是掛名。他把全部精力放在了華人文化產業基金上，專注于傳媒產業的資本運作。有一次，黎瑞剛和SMG的舊同事一起在食堂吃了頓飯。“今天吃完這頓飯，你們就不要把我當作SMG的前總裁，也不要把我當作SMEG的現總裁，我就是王中軍，我就是王長田，即使有合作一切按照市場規律辦。”說完就頭也不回地走了。

眼看離SMG的腳步已漸行漸遠，黎瑞剛卻被上海市委書記韓正拉了回來。這讓他的職業軌跡漸次走出一個圓環。在一些政府部門及傳媒業內人士看來，黎瑞剛“始終走在市場最前列，又始終受到體制信任”。而黎瑞剛亦曾坦言，“在政府部門工作的經歷，讓他有機會平視領導決策背后的運作機制和他們思考問題的方法。” 于是，今年年初，黎瑞剛真正的再度“歸來”。

他在重掌上海文化廣播影視集團（SMEG，業內稱“大文廣”）后，以迅雷不及掩耳之勢，在幾個月內迅速開始了整個文廣集團的改革之路。這場改革得到了市委書記韓正的大力支持。

在主導文廣改革前，黎瑞剛面臨兩個難題：第一，很多板塊、子公司相互之間在爭奪集團僅有的一些資源，集團整合資源、劃定界線的能力開始弱化了；第二，各類公司下面小而全、自行發展，主業不突出，而且同業競爭突出。

黎瑞剛在改革中的職責是既擔任文廣改革的領導小組副組長（組長是上海的常委宣傳部長），又擔任工作小組組長，這在資源調配、人員任用上是很大的權力，其用意是保證他在整合過程中有能力平衡各方面的利益。

有親近黎瑞剛的人說，在今年剛回SMG的時候，黎瑞剛因為一位老總的財務報表不清晰而讓其當場走人，但很快他又意識到這不是在外部的企業做事，國有體制內人事的調動并非如此簡單容易。

但黎瑞剛的動作依然很快。他第一步落在娛樂板塊。資料顯示，2月20日，上海廣播電視臺和SMG啟動了娛樂板塊的改革，15天后，新組建的東方衛視中心正式運營。新舊班子的交接也刻不容緩。負責設計此次改革整合方案的推進時間表的東方衛視副總監鮑曉群透露，原來截止時間是到3月5日，但后來考慮到各種原因，方定于3月15日完成全部交接。“本來還會更快。”

于是，馬不停蹄地到了3月最后一天。上海市市委書記韓正出席了大小文廣正式合并的相關儀式，并在黎瑞剛和黨委書記王建軍的陪同下至文廣餐廳用餐，歷時三個小時。

在這場上海電視業啟動全面改革的標志性事件里，全國八卦觀眾也在網絡上圍觀了三人于餐廳的交談甚歡。“上海電視業，在這場改革和轉型中，一反過往上海媒體業保守求穩的作風，表現出不甘落于人后的姿態來。”媒體觀察者、上海交通大學講師魏武揮說。

在此次掛牌合并后，黎瑞剛一人同時出任新的文廣集團董事長、總裁，以及上海廣播電視臺總臺長、黨組書記四個要職。魏武揮認為，這表明上海市政府希望文廣集團內部的決策統一中心化，所以集權于黎瑞剛來謀求改革層面的突破。

兄弟臺的領導無不關注著上海的動向。文廣的改革成功，亦或也將成為業內電視臺改革轉型的一個范例。而破局的大任落在了黎瑞剛的肩上。

黎瑞剛在大小文廣進行的改革，表象是去除所謂“疊床架屋”的結構，但強化“制播分離”實為核心。在黎瑞剛上次主政SMG期間，就做了不少“把自己的存量資產拿出來吸引外部合作”的事情。“當時頂著特別大的壓力，不滿的人很多，總局有關領導也并不提倡，如果再緊一點，說不定就被打趴下了。”有消息人士回憶說。當其他電視臺偃旗息鼓之時，黎瑞剛卻依然很堅持，很大膽。

而在2009年開始運作華人文化產業投資基金后，通過操盤星空傳媒的《中國好聲音》節目，黎瑞剛對制播分離更是深諳其道。

在政策的鼓勵之下，制播分離成了新的趨勢，市場正在醞釀一場極大的爆發，而黎瑞剛是最合適的人選，無論在體制內還是市場中，他都揮灑自如。

中國合伙人

相比在SMG不斷撞擊體制的掙扎和痛苦，黎瑞剛顯然更愿意享受資本縱橫捭闔帶來的自由和快感。用資本的力量改寫娛樂傳媒的版圖，CMC如今成了黎瑞剛傳媒理想的最大寄托。

黎的資本之路是從2008年開始的。那年前后，地方廣電開始醞釀文化產業基金，上海文廣也正是其中之一。據悉在2008年下半年，黎瑞剛頻頻出差北京，爭取基金的審批。2009年4月，華人文化產業投資基金獲得發改委批準，次年開始運行。CMC的第一個基金就做了20億元人民幣，發起方是國家開發銀行旗下國開金融和上海東方惠金文化產業投資有限公司。兩家各投了1/3。東方惠金是國資背景，由SMG、精文投資、張江集團三家聯合成立。還有1/3資金，黎瑞剛必須得自己去市場上募集，他最終贏得了深圳招商局、大眾資本、文匯新民報業集團等的支持。

CMC第一次出手，坐在黎瑞剛談判桌前的是國際傳媒巨頭默多克。黎瑞剛與默多克接觸最早始于其2001年第一次赴美考察。此后兩人熟識，每年圣誕節黎瑞剛都會收到默多克寄來的賀卡。而當默多克想拯救深陷泥潭的星空衛視，黎瑞剛則需要一個國際化的投資項目，兩人一拍即合。

2010年8月9日，華人文化產業基金宣布將購買星空衛視普通話頻道、星空國際頻道、Channel[V]音樂頻道，以及星空華語電影片庫業務53%控股權，星空華文就此誕生，黎瑞剛請出自己的大學同學，同時也是其在SMG的愛將田明擔任CEO，而田明也不負所托，其主導的燦星制作在2012年因為《中國好聲音》一戰成名，也因此將星空華文帶出了虧損泥潭。不久后，在今年1月2日，CMC買下默多克手中所持的星空傳媒47%的股份。黎瑞剛完全成為星空傳媒的掌門人。

接下來，黎瑞剛的好萊塢合伙人換成了動畫“教父”，美國夢工廠CEO卡森伯格。“你告訴我，你發行過幾部票房在5億美元以上的電影？”卡森伯格傲慢的把問題拋給了黎。

“你是在遵守中國邏輯的前提下，賺大把的鈔票，還是繼續捍衛美國好萊塢的那套游戲規則，眼看著機會溜走？”黎瑞剛反問他。

最終，東方夢工廠由夢工廠和CMC牽頭的中方財團出資組建成立，其中夢工廠股權為45%，中方財團股權為55%。東方夢工廠成立的一年多時間里，他與卡森伯格之間在爭吵和磕磕碰碰中不斷磨合，黎瑞剛和卡森伯格最大的爭執是，誰擁有對《東方夢工廠》故事的拍板權。“有問題就討論，也會發火，但談不攏，就放一放。”黎瑞剛說。

最終的解決辦法是—黎瑞剛在《東方夢工廠》設置了一個創意執行委員會，卡森伯格、夢工廠制作總監和黎瑞剛一人一票，必須達成一致。后面的協議帶有對賭性質—如果雙方合作的前三部電影都取得成功，此后黎瑞剛便擁有最終決策權。如果說迪士尼跟上海談判的這10年看作“好萊塢的謹慎”，那么夢工場動畫不到一年就敲定，得益于黎瑞剛“果斷決策，絕不拖泥帶水的風格”。

而由于星空傳媒的成功，黎瑞剛隨后又有了操盤內地TVB業務的機會，CMC與香港TVB共同投資成立上海翡翠東方傳播有限公司（TVB China）。在一位業內人士眼中，黎瑞剛不僅能與跨國巨頭合作，更可怕的是能調動有巨大能量的壟斷資源，“黎瑞剛所做的，已不僅僅是停留在產業層面，而是迎合了政府傳播中國文化的需要，這豈是王中軍、王長田這種層面能比較？”在他看來，黎瑞剛曾經身居政府高位，所以其動作帶有一定性質的官方色彩。

黎瑞剛自陳，出來做文化產業目的不是為了賺錢，而是希望推動這個產業格局發生變化。其大學好友、星空傳媒總裁田明對此也表示認同，“黎瑞剛認為只有通過資本手段，才能真正把傳媒做大做強。”

CMC的屢屢出手，讓黎瑞剛獲得了挺進海外的契機。這樣的壯闊格局，他已經期待了很多年。其實，他對與海外傳媒大亨合作并不陌生。就任上海文廣總裁前，黎瑞剛到哥倫比亞大學做了將近一年的訪問學者，期間，他主動申請到福克斯、ABC、華納兄弟等公司觀察現代傳媒工業運作機制。2004年開始，黎瑞剛和他的SMG就和海外巨頭們打起了交道，陸續和維亞康姆的尼克兒童頻道、環球唱片、CNBC、韓國CJ展開了各種方式的合作。在這些命運多舛的合作中，黎瑞剛不但展現出國際化的操作視野，也顯露了對海外市場的渴望。尤其是通過CMC從他的老師默多克手中完成的首筆收購，不啻是一次漂亮的匯報表演，也讓他一嘗夙愿。

傳奇之后

曾任維亞康姆大中華區董事總經理的李亦非回憶起黎給她最初的“驚艷”印象。“當時黎總在哈佛大學做演講，我坐在下面聽。他一開口就把我鎮住了。我沒想到我們國家的電視臺臺長居然能用這么流利的英文，來做這么精彩的演講！”

黎瑞剛的口才和人格感染力自然非同尋常，但他的思想當然不僅僅停留著“口頭”上，他是不折不扣的傳媒改革實踐先鋒。黎瑞剛和SMG真正開始為外界所廣泛關注是在2005年，在這一年里，黎瑞剛在網絡寬頻、IPTV、手機電視等新媒體領域大舉出擊，幾乎是一夜之間就在新媒體方面準備好了所有的布局。而今年開始啟動的SMG制播分離改革和CMC的一系列驚人手筆，更是黎的得意之作。但也因為多次大手筆的和前瞻性的投資合作，黎瑞剛經常要受到冒進的批評，但是他本人并不這樣看。他認為自己是經過了長期的準備的：“我看到的機會很多，但是真正付諸去做的一定是經過深思熟慮的。”

“焦慮，我天天焦慮。”頭發日漸花白的黎瑞剛每天早上9點之前到辦公室，直到晚上12點，甚至一兩點才能下班。當然還有不可避免的各種應酬。而他焦慮最多的是平衡和協調各種利益關系。

“盡管我的權力比較大，但是我一眼望去，上面天花板還有好幾層，我做一件事情要協調很多人，宣傳部要不要協調，大文廣要不要協調，同層要不要協調。若干領導你都要溝通協調，才能支持你做事情。你一個弄不好就……”黎瑞剛欲言又止，一聲嘆息，“協調成本很大，這是很辛苦的。”

在黎瑞剛身上有著太多矛盾的兩面：他洞悉市場發展的方向，但又始終無法捅破政策的天花板；他具備優秀企業家的眼光和能力，卻常常要以政府官員的身份來完成使命；“你究竟是個企業家，還是一個官員？”也許這個疑問還將折磨他許多年，但毋庸置疑，他已是這個時代的贏家。

黎瑞剛的職業三級跳

躍上龍門

1994年，復旦大學新聞學院研究生畢業，進入上海電視臺任編導。2001年至2002年，赴美國哥倫比亞大學訪學。2002年4月，任上海文化廣播影視集團總裁助理。同年10月，任上海文廣新聞傳媒集團（SMG）總裁。

—從一名電視編導做到了上海文廣新聞傳媒集團（SMG）總裁的位置，那年，黎瑞剛33歲。

籌謀布局

2005年，在網絡寬頻、IPTV、手機電視等新媒體領域大舉出擊，為SMG的發展定下基礎。

2009年，成立華人文化產業基金（CMC）。

2010年9月，任上海廣播電視臺臺長、上海東方傳媒集團有限公司總裁。

—自2002年任職SMG以來，黎瑞剛帶領SMG實現收入增長逾六倍，從2001年的18億元增長到2010年的113億元。

帝國初現

2011年，離開SMG，在上海市委任職。

2012年，出任SMEG（上海文廣集團）總裁。

2014年，上海文化廣播影視集團（SMEG）與上海東方傳媒集團有限公司（SMG）合二為一。黎瑞剛將成為操盤手。

—至此，黎瑞剛掌舵中國最大跨界娛樂傳媒帝國，規模與影響力僅次于央視。