高校基層管理人員職業倦怠成因研究

摘 要：高校基層管理人員肩負著管理育人和服務育人的重任。面對巨大的工作壓力、煩瑣的工作內容和相對偏低的工作待遇，基層管理人員的職業倦怠日益嚴重，對高校教學科研工作的正常運轉，乃至對整體辦學水平的提高和社會聲譽的提升都埋下了隱患。關注高校基層管理人員的職業倦怠，深入探究引發職業倦怠的成因，已成為當前高校不容忽視的問題。

關鍵詞：高校；基層管理人員；職業倦怠；成因

高校基層管理人員主要是指在高校從事黨務、行政管理、行政事務工作的基層人員，是高校人力資源的重要組成部分，肩負著管理育人和服務育人的重任。其工作態度、能力、效率、服務水平直接影響著學校教學科研工作的正常運轉、學校整體辦學水平的提高及學校的聲譽形象。隨著高校招生規模的不斷擴大及社會對高校期望值的不斷提高，日益增大的工作壓力、重復煩瑣的工作內容及相對偏低的工作待遇，使高校基層管理人員精神疲憊，情緒低落，缺乏成就感。目前，高校教師的職業倦怠已經引起了廣泛的關注，高校基層管理人員的職業倦怠卻未引起高校足夠的重視。因此，關注高校基層管理人員的職業倦怠，探究引發職業倦怠的根源，已成為當前高校不容忽視的問題。

一、職業倦怠的概念

職業倦怠指個體在工作重壓下產生的身心疲勞與耗竭的狀態，最早由Freudenberger于1974年提出。他認為，職業倦怠是那些服務于助人行業的人們因工作時間延長、工作量大、工作強度過高所經歷的一種疲備不堪的狀態。Freudenberger把職業倦怠界定為：職業倦怠是助人行業中的工作人員因工作強度過高，工作時間過長，并且無視自身的個人需要所引起的疲憊不堪的狀態，也是過分努力去達到個人或社會的不切實際的期望的結果。Maslach認為職業倦怠主要表現為身體疲勞、情緒低落、創造力衰竭、價值感降低、人性化淡漠等。Cherniss認為，職業倦怠是個體面對工作疲勞在態度和行為上消極變化的過程，可分為三個階段：第一階段為資源和需求的不平衡，即壓力階段；第二階段為即刻、短時的情緒緊張、疲勞，即疲勞階段；第三階段包括一系列態度和行為的改變（如以疏離、機械的方式對待工作對象），即防御性應對階段。

二、高校基層管理人員職業倦怠的現狀

高校基層管理人員包括既從事一定的教學研究工作又從事一定的行政管理工作的兼職管理人員和專職處理教學管理日常事務的專職管理人員。高校管理是典型的助人型職業。但長期不變、缺乏彈性的坐班生活及日趨復雜、壓力漸大的工作內容，極易使基層管理人員出現厭煩、失落，缺乏成就感，從而產生職業倦怠現象。

高校基層管理人員的職業倦怠主要表現在以下三個方面：一是工作效率低下。長期固守陳舊的觀念及工作方式，缺乏條理性和時間觀念，工作拖拉、懶散、推諉，全局觀念欠缺，部門之間缺乏溝通，信息閉塞。 二是工作缺乏熱情。工作始終處于消極狀態，被動完成各項日常工作及上級交辦的任務，不創新，不思考，甚至懶于思考，缺乏積極性和主動性，對工作漠不關心。三是服務態度情緒化。管理服務理念淡薄，對工作缺乏耐心，常常因工作環境、家庭瑣事、職務變動以及領導的批評或同事矛盾而導致情緒波動，出現忽冷忽熱的變化。

高校基層管理人員的職業倦怠是一個逐步發展的過程，未能實現的目標和不恰當的應對策略是職業倦怠產生的前提條件。高校基層管理人員長期處于職業倦怠的狀態，會導致其個體情緒、行為的異常，失去職業自豪感和責任心，道德弱化，甚至出現逃避、退縮、偏執、攻擊等不良行為。要解決高校基層管理人員普遍存在的職業倦怠問題，必須透過現象看本質，只有深入挖掘其職業倦怠的成因，才能有針對性地提出對策并解決其職業倦怠的問題。

三、高校基層管理人員職業倦怠的成因

高校基層管理人員產生職業倦怠的原因，主要是由于在較長一段時間內，對工作中遇到的壓力產生了一種低強度遞進的反應過程。Maslach和Leiter于1997年提出了職業倦怠的工作匹配理論，認為主要有以下六個方面的不匹配問題：工作負荷、控制、報酬、社交、公平以及價值觀沖突。導致高校基層管理人員職業倦怠的成因是多方面的，包括社會因素、組織因素和個體因素，主要表現在以下幾個方面。

（一）社會環境因素

1.角色定位模糊，職業認同感低。相對于教師在學校的地位，社會對高校基層管理人員的職業認同感和關注度普遍偏低，認為行政管理工作只是重復的事務性工作，缺乏技術含量。這種公眾認識傾向導致學校在內部政策的制定中，也存在重教學輕行政、重科研輕管理的現象，挫傷了管理人員的工作積極性。有時煩瑣的行政工作需要教師配合完成時，會與教師產生誤會和摩擦，這在很大程度上也導致了基層管理人員的職業倦怠。

2.職業壓力大，職業成就感低。高校管理工作大多是單調、程序化的公共事務。有不少二級學院的管理人員還承擔著院內各級領導的秘書工作，需要耗費大量的時間和精力。他們每天除了正常坐班之外，還要時常處理一些突發情況，工作內容具有更多的不自主性和不確定性，不利于工作創造性和專業優勢的發揮。長期從事重復的工作，容易使人厭倦和迷茫。同時，高校基層管理人員一直充當為教學科研工作服務、為他人做嫁衣的角色，很難維持長時間的工作熱情，沒有成就感，極易產生職業倦怠。

（二）高校管理因素

1.管理非職業化，管理模式陳舊。目前，一些處于高校高、中管理層的領導，“雙肩挑”的比重較大。他們除了黨政工作之外，還要承擔繁重的教學、科研任務。有一些重要部門的負責人，還是學科帶頭人、學術骨干。這些領導大多是業務型的專家，在學術上有很高的造詣，因工作需要走上了黨政領導崗位，沒有經過管理培訓，管理知識和管理方法欠缺，甚至是只憑經驗和感覺在摸索著管理。一些領導由于時間和精力有限，管理觀念落后，管理模式陳舊，在一定程度上也會引起基層管理人員的職業倦怠。

2.管理人員不固定，管理隊伍弱化。隨著高校人事制度改革，各高校對機構、編制進行了壓縮和精簡，基層管理人員“有出無進”，而高校招生規模不斷擴大又使得管理工作的強度大幅增加。許多高校采取了增加兼職管理工作人員的方式，鼓勵從事教學科研的專職教師尤其是中青年教師輪流到行政、教學和科研管理部門工作，有效地緩解了管理部門的工作壓力。然而，由于兼職管理人員的輪崗時間不長，且還要承擔一定的教學科研任務，這就使得他們的工作重心依然偏重于教學科研，無法將主要精力放在管理上。同時，工作時間較短常常使這些教師剛剛熟悉工作就要離崗，學校不得不把大量的時間和精力消耗在新進兼職管理人員的培養和交接上，嚴重影響了基層管理人員的工作積極性，導致了高校基層管理隊伍的職業倦怠。

3.發展空間狹小，進修深造機會少。高校基層管理人員的發展空間狹小主要表現在職務晉升難和職稱評定難兩個方面。在職務晉升方面，由于機構設置和職務名額的限制，只有少量的中層管理人員是從基層管理人員中選拔的，大部分的中層負責人仍然由教學科研骨干來擔任。不少基層管理人員常年兢兢業業努力工作，卻只能在普通管理崗位上終其一生。在職稱評定方面，隨著高校崗位設置管理辦法的實行以及職稱評定要求的日益提高，基層管理人員長期從事與自身專業不相符的管理工作，在論文發表、課題申報等方面都存在較大劣勢。原本就實行“坐班制”的管理人員，需要花費更多的時間和精力來完成教學和科研工作，才能有晉升職稱的希望。同時，管理人員業務能力的提高，除了日常工作的日積月累外，還需要通過進修深造來實現。不少年輕管理人員都有繼續深造的意愿，但是多數基層管理人員，尤其是專職管理人員，缺少必要的進修深造機會，長期處于知識老化狀態，無法提高自身業務素質和能力，職業倦怠隨即產生。

4.考核機制不科學，福利待遇偏低。不同管理部門的基層管理人員從事著性質各異、各具特點的工作，沒有一套針對性操作性強、公正有效的考核標準，無法像教師一樣進行工作量化，普遍存在著干多干少都一樣、干與不干都一樣的消極心態，削弱了基層管理人員的進取心和責任感，使基層管理人員在工作中缺乏主動性和創造性，敷衍塞責。同時，由于高校在分配制度上不斷向教學科研人員傾斜，同等工作年限的專職管理人員與教學人員相比，工資待遇差別逐級加大。有的基層管理人員即使工作出色，或是評上了管理系列的專業職稱，津貼等福利待遇也很難與同等職稱的教學人員相比，使得基層管理人員心理不平衡，從而缺乏動力，心生倦怠。

（三）個人層面因素

在個人層面，基層管理人員的職業倦怠既受性別、年齡、工作年限、收入水平、婚姻狀態等因素影響，也受個人的性格、態度、能力及缺乏職業規劃、成就感低、理想與現實的落差、人際關系緊張等因素影響。目前高校基層管理人員的職業倦怠狀況，大致可分為兩類：一類是年輕高學歷基層管理人員的職業倦怠。近年來，大批碩士甚至博士充實到基層管理隊伍中來，這些人員中有的是迫于就業壓力，在從事基層管理工作之初就存在著一定的心理落差，產生一種無價值感，加之工作經驗不足，人際關系協調能力有限，容易陷入工作的被動，甚至得不到領導、同事的認可。這與他們最初設計的職業生涯大相徑庭，理想與現實的落差容易使之產生強烈的職業挫敗感和倦怠感。另一類是資深基層管理人員的職業倦怠。資深的基層管理人員雖然工作經驗豐富、人際關系良好，但是由于管理崗位上升空間有限，少量的專職管理職位也會優先給予年輕、有學歷、職稱高的人員，使得這些資深的基層管理人員年齡越大越容易產生心理焦慮，一旦希望破滅，極易產生職業倦怠。在辦公自動化的大趨勢下，一部分年齡較大、電腦水平不高、長期依靠傳統辦公手段的基層管理人員也容易產生心理壓力和職業倦怠。

綜上所述，在影響高校基層管理人員職業倦怠的諸多因素中，高校管理因素和個人層面因素比社會環境因素的影響更為明顯，其中高校管理層面的因素更為突出。因此，高校應加強對基層管理人員的人文關懷與心理疏導，不斷提高他們的業務能力水平；要建立公平合理的評價體系與激勵機制，積極為基層管理人員創造進修與學習的機會；要改善他們的福利待遇，構建和諧健康的人際關系，促進高校基層管理人員身心健康發展。

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責編：沐 林