基于崗位價值的寬帶薪酬模型的應用

摘要：寬帶薪酬已被歐美等西方國家的企業作為薪酬管理的有效工具之一，受到越來越廣泛地應用。面臨改革的中國企業，只要能夠因地制宜地對寬帶薪酬加以應用，一定收益匪淺。筆者結合交通類企業特點，吸收國外的先進經驗和企業自身的特點，將寬帶薪酬模型應用于某高速公路運營企業中，從寬帶薪酬的內涵、應用背景、應用設計思路和應用成效四個方面闡述企業的經營體制與寬帶薪酬管理理念的有效結合。

關鍵詞：崗位價值 寬帶薪酬 應用

隨著知識經濟的到來，人才成了企業制勝的關鍵因素。但是，目前企業普遍采用的傳統薪酬制度對于員工來說過于呆板，對其能力和創新因素考慮的比較少，其變化余地也很小，很難真正起到激勵的作用。本文結合交通類企業的特點，談談基于崗位價值的寬帶薪酬模型是如何在某高速公路運營企業（以下簡稱“公司”）中應用的。

一、基于崗位價值的寬帶薪酬模型的內涵

傳統的薪酬體系表現出與現代企業戰略和組織發展不相適應，為適應變化的環境，一種新型的薪酬管理模式——寬帶薪酬正在逐漸被導入企業，作為一種與企業組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰略相配合的新型薪酬管理模式，將為企業發展提供了一種嶄新的薪酬管理理念。

所謂基于崗位價值的寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行新的組合，使原來很多的薪酬等級合并為等級較少但寬度增加的新的薪酬結構。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，但每個級別內部的浮動范圍可能高達200%-300%。它最大的特點是壓縮級別，將原來十幾個甚至二三十級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統及操作流程，以便適應新的發展需要。

二、基于崗位價值的寬帶薪酬模型的應用背景

（一）企業薪酬制度長期缺乏科學、合理的設計

受國有企業性質的決定，長期以來的薪酬體系相對簡單化，之前的薪酬制度、職位評價體系、考核制度均不夠完善，存在較大的技術改造空間。

（二）企業處于跨越式發展的關鍵時期，薪酬制度并未與戰略掛鉤

公司從成立到現在經歷了三個發展階段，分別是由事業單位向企業單位轉變階段，上市階段和跨越式發展階段。相應的薪酬體系也應該根據公司戰略的變化而進行調整。這對薪酬制度的完善提出了新的要求，但目前的薪酬制度缺少與戰略的掛鉤，薪酬體系也沒有根據公司未來發展戰略而在支付重點上有所傾斜，沒有體現出對核心員工的激勵作用。

（三）現代薪酬管理趨勢對薪酬改革的啟示

與傳統薪酬管理相比較，現代薪酬管理出現了以下的發展趨勢：全面薪酬制度、薪酬高比重的與績效掛鉤、寬帶型薪酬結構日益流行、雇員激勵長期化薪酬股權化、重視薪酬與團隊的關系、薪酬制度的透明化、有彈性可選擇的福利制度、薪酬信息日益得到重視。

三、基于崗位價值的寬帶薪酬模型應用的設計

（一）薪酬制度診斷調研

薪酬制度診斷主要采用兩種實地調研方法：問卷調查和深入訪談。通過診斷調研發現原有薪酬制度存在的問題，以及新的薪酬制度的目標和將要解決的問題。

1.問卷調查

薪酬制度改革項目的問卷調查分為兩個部分。一部分面向機關員工，一部分面向一線員工。調查分析基于回收的問卷，為確保問題的全面與系統性，調查問卷題目總體數量較多，問卷調查的基本信息情況充分考慮了被調查者性別、最高學歷、在公司工作的時間、職務層級或技能等級、職務類別、合同期限、編制等問題。

2.深入訪談

與調查問卷的設計和發放同步，面向公司機關與一線員工進行了深入訪談，包括中高層管理者和一線員工。通過一線的直接溝通，可以收集豐富的、真實的企業薪酬材料，極有效地擴充并深化了對于當前薪酬體系的了解，以及企業員工對于薪酬制度改革的期望。

（二）基于崗位價值的寬帶薪酬體系的構建

結合薪酬體系設計的前沿知識和實際情況，公司寬帶薪酬體系將目前職位分成兩條線：管理 （含專業技術人員）和生產。共39個薪級，其中管理序列為第10-39薪級，生產序列為第1-21薪級，序號越大，薪級越高。崗位評價分數與之相對應，分數越高薪級越高。每個薪級劃分10個薪檔，序號越大，薪檔越高。每條線都實行獨立的薪酬體系，這樣專業技術人員在核定工資時無須再對應相應的管理崗位工資，這樣對于專業技術人員也是一個較大的激勵措施。

1.職位評價體系的完善與構建

由于原基本工資體系沒有考慮到崗位價值因素，基本工資的支付僅考慮個人學歷、工作年限等因素，直接造成“同工不同酬”等矛盾產生，采用因素評價法對崗位進行職位評價。

經過對崗位的目的、職責、權限、工作關系、在組織中的位置等信息的描述；同時對崗位所需要的任職資格標準進行分析，明確崗位所需要的教育水平、經驗、專業知識和技能的廣度和深度等內容后，選取了具有代表性的標桿崗位對這些標桿崗位進行排序，最后將其它崗位往相近似的崗位上靠，對崗位價值的高低進行排序。

綜合公司職位特點，以及職位評價所得分數，將所有的職位統一起來形成職位體系，規定了職位分層標準以及職位變動條件。這是確定薪酬水平的基礎性工作。

2.建立薪酬等級結構和等級標準

結合薪酬診斷調研結果和有關規定，在建立薪酬等級結構和等級標準時的具體做法如下：

（1）確定薪酬等級數量。等級的數量取決于工作性質、組織規模、功能的不同和有關的人事政策。

在確定崗位工資大層級的標準時，基本上保留了以前關于一級到五級的劃分標準，管理崗劃分為一級職員至五級職員（F1—F5），生產崗劃分為一級工至五級工（P1—P5），領導層劃分為FA—FC三個層級。

根據目前各級崗位所涉及的崗位數量和人員數量，按照崗位層級內包括的崗位數量越多，人數越多，則薪級數量越多的原則，將公司的寬帶薪酬等級共劃分為39個薪級，由于新招收的一線員工人數所占比重最大，五級工（P5）層級的薪級最多，包括5個薪級；領導層人數較少，每個層級僅有3個薪級。在寬帶薪酬結構中，P3與F5重疊，P2與F4重疊，P1與F3重疊，使得在較低崗級的員工薪酬在未來有上升空間，同時對業績較差的員工有降薪余地，便于建立能上能下的崗位工資制度。

（2）確定薪級標準和薪檔數量。薪級標準和薪檔數量為區分工作重要性的不同以及實現工資能上能下的彈性提供了依據。

每個薪級均設計了10個薪檔，按照薪級越高，級差越大的原則，逐步提升薪酬的級差。具體工資套改過程中針對員工的個人學歷、貢獻的不同而相應調整薪級和薪檔。

（3）確立最終的寬帶薪酬體系。

寬帶薪酬由崗位工資、工齡工資、綜合補貼、浮動工資及加班費、夜班費等構成。職位體系歸并為管理（含專業技術）、生產兩大序列，共39個薪級。其中管理序列為第10-39薪級，生產序列為第1-21薪級，序號越大，薪級越高。崗位評價分數與之相對應，分數越高薪級越高。每個薪級劃分10個薪檔，序號越大，薪檔越高。

①崗位工資：根據員工崗位價值的不同、能力的大小確定的部分工資待遇。

②年功工資：體現員工的勞動積累以及為國家和企業服務的勞動貢獻，是員工工資的補充形式。

③綜合補貼：將原有工資體系中的住房補貼等項目簡化合并為綜合補貼，標準為崗位工資與年功工資兩項之和的35%。

以上三項一起組成寬帶薪酬制度的基本工資體系。

④浮動工資：根據單位和個人業績確定的績效工資和年終獎勵。

⑤加班費、夜班費、野外津貼、毒素費：按照法律規定對員工加班、夜班以及工作環境給予一定補貼。

四、基于崗位價值的寬帶薪酬模型的應用和成效

（一）完善寬帶薪酬的配套制度，建立、健全員工績效考核體系

建立完整的員工績效考核體系，將個人考核結果與其績效工資掛鉤，更好地激勵員工工作積極性。寬帶薪酬中的績效工資引入績效考核體系模型，部門引入平衡記分卡考核，個人引入工作態度考核。部門考核全面考慮平衡記分卡的四個方面（財務、客戶、管理與流程、學習與成長），考慮本部門（或崗位）在某類指標上做哪些事情、實現什么樣的目標。員工個人考核分為目標任務完成考核、工作能力考核、工作態度考核（TAA）三部分內容。

績效工資根據所在職級，按照原各管理處和員工個人考核結果確定，同一崗位員工對公司的貢獻不同其績效工資也不同。

考核結果分為A、B、C、D、E五個等級，每個等級對應的分布比例如下表：

注：D和E兩項比例之和要達到5%

不同的考核等級決定不同的考核兌現系數，如下表：

隨之相對應的員工年度績效考核結果，決定著員工的薪級薪檔，年度考核等級為A、B的員工，分別漲一級、一檔崗位工資；年度考核等級為D、E的員工，分別降一級、一檔崗位工資；年度考核等級為C的員工，崗位工資保持不變。

（二）寬帶薪酬制度的實施成效

1.寬帶薪酬體系實現了“同工同酬”的目標

結合寬帶薪酬體系制定了《勞動關系管理規定》改革配套辦法，進一步規范了勞動關系，實現了員工身份平等，建立了統一的“工資體系”。

通過職位管理體系的設計，取消了原短期合同制員工，結合崗位評價手冊職責、能力、環境和經驗把所有生產崗員工全部劃轉為五個等級的員工，員工個人通過能力和工作業績的提升可以獲得相應的職位的晉升和報酬晉升。

2.寬帶薪酬體系突出了考核職能，體現能績為導向的薪酬支付依據，實現了薪酬“能升能降”的動態管理機制，削弱了工資向上的剛性

在寬帶薪酬體系中，固定工資部分所占比例雖然較大，但其直接與考核成績掛鉤，員工工資根據其考核等級可以向上或向下變動，建立了薪酬“能升能降”的動態機制。在原《員工考核子體系》基礎上，為進一步完善考核制度，制定了《員工考核辦法》。

員工考核分數中考慮了部門與個人考核相結合的原則。部門負責人考核分數中部門考核分數占70%，個人考核分數占30%；其它員工考核分數中部門考核分數占30%，個人考核分數占70%。

3.子企業績效工資與其綜合考核績效結果直接掛鉤，員工績效工資與其績效考核結果直接掛鉤

根據子企業的績效考核結果，將員工績效工資先分配到子企業，子企業根據員工考核結果再進行員工績效工資分配。子企業綜合績效考核結果用于決定子企業績效工資總額；員工績效成績決定員工個人的績效工資。

績效工資分配堅持效率優先、兼顧公平、向一線傾斜的原則，分配差距適當。

4.寬帶薪酬體系充分考慮分析了同行業的外部勞動力市場價格，建立了完善的職位評價體系

制定員工工資水平時考慮了當地的勞動力市場價格。按照員工工作性質、工作內容、工作環境等因素將員工分為管理人員（含專業技術人員）和生產人員兩大類。同時根據崗位職責、工作能力、工作環境等三大因素對各個管理崗位和生產崗位進行了較為細致地崗位評價和崗位層級序列分級，按其崗位評價分值確定其所在薪級和薪檔。

5.寬帶薪酬體系通過崗位評價，體現了向基層向一線員工傾斜的原則

由于工作環境和工作責任等因素的差別，通過崗位評價，相應地減少了機關的崗位評價分數，其崗位工資相應地降低。在寬帶薪酬方案中，對部分一線生產崗位提高了一個薪檔或一個薪級。

6.寬帶薪酬體系與分級管理辦法相結合，單位業績、責任、級別不同，其子企業負責人的工資也存在著差別

將子企業分為A、B、C等三個級別的單位，其單位負責人分別執行相應薪級的工資。既體現不同級別單位的薪酬差別，又實現了工資套改的平穩過渡。

7.寬帶薪酬體系構建了員工向上發展的職業生涯和薪酬晉升通道

優秀員工達到一定條件，公司可與其簽訂無固定期限勞動合同，其工資相應地獲得了向上晉升的通道。同時，通過加強考核淘汰部分不稱職的員工，實現了員工“能進能出、能上能下”的用人機制，保持了員工一定的流動性。

8.寬帶薪酬體系與公司發展戰略相結合，體現了人才觀念

為了更好地吸引、留住人才、重視人才，提高核心競爭力，對在基層工作的高學歷人員，適當提高其職級和薪酬。

寬帶薪酬制度是在符合公司實際的前提下，全面考慮了各方面因素和問題，提出的具有建設性的解決措施，實現了寬帶薪酬制度在交通類企業中的激勵作用，達到了“同工同酬”，實現了員工身份平等，體現了向基層一線員工傾斜的原則，通過考核實現了薪酬“能升能降”的動態管理機制，很好地支持了公司的人才戰略和可持續發展戰略。

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【作者簡介】朱靜：女，1984年9月生，江西南昌人，碩士研究生，經濟師，研究方向：人力資源管理。

（責任編輯：陳兵）