探討報業集團預算管理和內部控制之間的關系

摘要：當今，各大報業集團都存在著內部控制乏力和預算管理欠缺的問題，這一問題嚴重影響企業的良好發展。因為二者是相輔相成、相互影響的：內部控制好會帶來良性的預算管理，健全的預算管理反過來促進內部控制的有效實施。在此關系基礎上，本文將全面分析報業集團預算管理現狀，發現其中的問題并根據實際情況提出解決問題的方法。

關鍵詞：預算管理 內部控制 現狀 措施

隨著市場經濟和科學技術的發展，集團化、市場化、信息化，已經越來越是我國報業集團的特點。然而在企業財務管理工作方面，我們很多仍然沿用的是傳統管理手段，這已經遠遠不能滿足現階段的需求。企業發展的新形勢要求我們應該在傳承一些成功的傳統手段的基礎上，勇于改革創新，對自己的理論知識不斷進行更新，優化升級管理模式，以滿足企業現代化需求。

一、報業集團預算管理與內部控制相協調的重要性

對于報業集團來說預算管理與內部控制協調發展相當重要。預算管理與內部控制都是企業實行高效管理，提高經營管理水平和提高經濟效益的一種有效手段，二者相輔相成。只有在預算管理與內部控制協調一致的前提下，企業才有可能按照既定目標有條不紊落實實施，最終使目標實現有了可靠的保障。二者從真正意義上講已經關系到企業的興衰成敗。所以，加強預算管理，提高內部控制職能作用，使經營者有規可循，有據可依，對增強管理水平，提高報業集團市場競爭力有著舉足輕重的作用。二、報業集團預算管理與內部控制的現狀

預算管理與內部控制脫軌是目前我國報業集團普遍存在的問題，二者沒能實現良好的協調。編制預算者預不結合企業實際情況，只是對原有的照搬照抄，內部管理人員也是睜一只眼閉一只眼，不能起到很好的預算監督和考核作用，領導者在查看時也是拍腦袋走走過場。這樣的預算根本起不到實際效果，對集團的發展一點作用都沒有，甚至會掩蓋一些問題而帶來損失。本應是相輔相成，相互協調起作用的預算管理與內部控制，我國的報業集團很少能意識到這一點，都是把二者單獨思考，缺乏統一性。這樣，很多問題也就漸漸暴露出來，歸結起來主要有以下幾個方面：

（一）預算管理制度不健全

目前，我國報業集團內部都有預算管理制度，制度規定將預算管理工作作為財務工作的一項重要內容來做。然而很多的管理制度并不完善，缺乏合理性和可操作性，導致制度執行會有一定的矛盾和漏洞。長期以往，這種隨意性就會嚴重影響制度的嚴肅性，導致它的存在成了擺設。制度不能有效實行，那么它的監督性和控制能力就得不到有力發揮，對集團就不能起到很好的促進作用。

（二）預算編制與實際情況結合不緊密

預算編制人員在編制預算時往往脫離了企業的實際經營情況，憑空臆測或是照搬照抄，這樣的預算與單位實際聯系不緊密，缺乏針對性和合理的操作性。脫離實際情況的預算編制不是合理的預算編制，對企業發展無法起到應有的良好作用。

（三）預算管理的理念偏差

目前，很多報業集團管理者都認為預算是財務行為，是對財務收支預算的延伸和發展，因此讓財務部門全權負責預算的制定和控制，甚至認為預算是財務部門控制資金支出的計劃和措施。在這種預算管理思想影響下，預算的制定成了財務部門的獨立任務，而財務部門開始閉門造冊。這樣編制出來的預算缺乏全局觀和戰略眼光，沒有站在企業長遠發展的角度，缺乏完善的指標體系，對企業發展沒有太強的指導作用。

（四）預算執行情況的科學考核體系不完善

很多報業集團都制定了一系列考核指標，但考核的重點往往忽略發展的因素而一味強調財務指標，尤其是利潤指標，比如發行量指標、收入指標、利潤指標及其他附屬指標等。本人認為一個報業集團有多個主營不同業務的分公司，不同的分公司應有不同的考核指標，不能千篇一律，而且考核完了之后一定要落實獎懲措施。

三、報業集團預算管理與內部控制相協調的注意事項

（一）應避免預算管理工作的短期化

隨著市場的發展，報業集團也會逐漸更新、深入，預算管理工作的重點也會不定時發生變化，因此應把預算管理工作作為一個長期的堅持不懈的工作來抓。這項工作很大程度決定于領導者看問題的角度，著眼于長遠發展戰略的領導者必然重視預算管理工作，會將其擺放在一個相對重要的位置，相反，如果領導者只顧眼前的利益，或只求任期內出業績，不考慮企業的長遠發展，那么這樣編制的預算往往是短期行為，預算管理工作也不可能被擺在管理工作的重要位置。所以，預算管理工作是否會短期化關鍵看領導者戰略眼光。

（二）應避免預算工作的主觀化

我國報業集團產權結構是國有獨資，這也是具有中國特色的政企合一現象。既是事業單位，也是主營新聞媒體的企業，同是宣傳部和國資委兩個政府部門的管理對象。領導者也是由相關部門直接任命的，具有濃厚的事業身份，而這些任命大部分是短期的，這與預算管理工作的長期性相矛盾，導致領導者會為追求政績使預算目標主觀化。

（三）應健全相應的組織機構

財務預算的管理工作是一項系統、龐雜的工作，一定要明確責任制度。報業集團的董事長（社長）作為企業的法定代表人，要對該項工作負總責，同時根據具體情況設立各級分管機構和部門，爭取將這項工作落實到每個部門，每位人員。各機構、部門即要密切協同、相互配合，又要責權明晰，各行其道。內部控制應該注意的事項有：

1. 應避免內部高層的特殊化。由于報業集團高層通常來自政府部門，具有強烈的領導色彩。內部控制一定要打破這些枷鎖，用于對集團內部每個人實施監督，不搞特殊化。否則內部控制便會失去原有的威信，變成一種擺設。所以內部控制時一定要避免高層人員的特殊化。

2. 應健全內部控制體系。由于現階段我國報業集團發展的還不成熟，缺乏完善的內部控制制度，本身領導者也不重視。內部控制執行人員沒有強有力的制度支持，就不能很好的監督考核別人。為滿足市場環境的變化需求，報業集團應及時改進全面預算管理制度，不斷探索內部控制與全面預算管理新方法和新機制。這樣在良好的技術條件和制度保障下，二者更能很好的協同工作。

3. 應加強預算監督管理。有力的監督是能有效執行預算的重要保證，因此要強化內部審計機構的權威與職能，使他們保持獨立性，不能隨意干涉。集團內部應及時建立健全審計監督控制制度，強化事前預防、事中控制、事后審計。這樣報業集團經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。

4. 強化考核機制。盡管很多報業集團都制定了一系列考核指標，但這些考核機制往往不夠完善，不能使內部控制發揮很好的作用。本人認為一個報業集團有多個主營不同業務的分公司，不同的分公司應有不同的考核指標，不能千篇一律，而且考核完了之后一定要落實獎懲措施，防止流于形式。

四、結語

目前，我們國內很多報業集團發展的還不夠成熟，缺乏合理健全的預算管理制度和思維，導致我們的報業集團在國際市場中的競爭力相對薄弱。相反，一些國際上大型報業集團成功的經驗都證明了財務預算對集團經濟發展的重要性，他們往往從實際出發，從戰略全局的角度思考問題，制定相關預算制度，這樣就能很好促進集團內部控制力的有效實施，而強有力的內部控制又會帶來良好的財務預算。正是在這種良性循環下，集團才逐漸發展壯大，這點很值得國內報業集團學習借鑒。

參考文獻：

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（責任編輯：劉璐）