簡(jiǎn)析國有企業(yè)的內(nèi)部控制管理

內(nèi)部控制作為一套流程體系，旨在為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)提供合理保證，內(nèi)部控制有效作用的發(fā)揮，也會(huì)受到諸多因素影響，本文擬對(duì)國有企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，并進(jìn)行原因分析，指出國有企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部控制意識(shí)，優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，把內(nèi)部控制建設(shè)成系統(tǒng)工程才能真正發(fā)揮內(nèi)部控制的效用，使企業(yè)立于不敗之地。

一、企業(yè)內(nèi)部控制的定義和重要性

企業(yè)內(nèi)部控制是指一個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整、保證財(cái)務(wù)信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營(yíng)方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評(píng)價(jià)和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。

作為現(xiàn)代企業(yè)，必須遵循的三大準(zhǔn)則分別是：會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、審計(jì)準(zhǔn)則和內(nèi)部控制。在這三者之中，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和審計(jì)準(zhǔn)則可以說已經(jīng)相對(duì)完善和專業(yè)化，而企業(yè)的內(nèi)部控制能力則是良莠不齊，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的木桶原理，公司管理水平高低，取決于財(cái)務(wù)管理水平、內(nèi)部控制和外部審計(jì)，這三者中的最短板，由此可見，夯實(shí)企業(yè)的內(nèi)部控制基礎(chǔ)是提升企業(yè)管理至關(guān)重要的一環(huán)。

二、企業(yè)內(nèi)部控制要素及常見的問題

一個(gè)良好的內(nèi)部控制基本框架體系要力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)以下三個(gè)層次的目標(biāo)：

第一、保障企業(yè)內(nèi)部管理順暢，保證經(jīng)營(yíng)結(jié)果效率效果的目標(biāo)；第二、防范風(fēng)險(xiǎn)，控制舞弊，確保資產(chǎn)安全完整的目標(biāo)；第三、保證財(cái)務(wù)報(bào)告的準(zhǔn)確、經(jīng)營(yíng)合規(guī)的目標(biāo)。

為了實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目標(biāo)，內(nèi)部控制體系應(yīng)至少包括：“企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化建設(shè)、內(nèi)部控制工具體系、內(nèi)部控制授權(quán)體系、內(nèi)部控制政策程序，內(nèi)部控制基本流程以及監(jiān)督和評(píng)價(jià)體系”這七個(gè)部分。結(jié)合目前國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)狀，最容易出現(xiàn)問題的幾項(xiàng)是：“企業(yè)文化建設(shè)、內(nèi)控授權(quán)體系，基本流程及監(jiān)督評(píng)價(jià)體系”。

大部分企業(yè)對(duì)于“公司治理結(jié)構(gòu)”都不陌生，“內(nèi)控工具”也都能運(yùn)用較為自如，“政策程序”也都能做到較為井井有條，因?yàn)檫@些都是能寫到紙上、掛在墻上給人看的。

而“企業(yè)文化建設(shè)”、“內(nèi)控授權(quán)”、“基本流程”和“監(jiān)督評(píng)價(jià)”這幾條，除了寫在紙上，還要實(shí)實(shí)在在的去做，它們是能立刻看出該企業(yè)是否真正實(shí)施了內(nèi)部控制，也確實(shí)起到了效果。

其中，“企業(yè)文化建設(shè)”最容易出現(xiàn)問題的是：以公司一把手的個(gè)人好惡、習(xí)慣和理念作為企業(yè)的文化。一旦企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人偏向于武斷、喜好追逐高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)的投資，同時(shí)缺乏有效監(jiān)控，就容易出大問題。因此必須要在企業(yè)內(nèi)部樹立正確的價(jià)值觀，樹立對(duì)制度尊重的意識(shí)，防止出現(xiàn)個(gè)人欲望代替集體目標(biāo)，個(gè)人野心替代企業(yè)發(fā)展的情況。

“內(nèi)控授權(quán)”最容易出現(xiàn)的問題是：沒能很好地界定和明確總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、職能部門領(lǐng)導(dǎo)等的權(quán)力和義務(wù)。如出現(xiàn)權(quán)力交叉，權(quán)力界限模糊、分工不明或者對(duì)例外事項(xiàng)報(bào)告審批程序未做規(guī)定等。造成遇事相互推諉、對(duì)出現(xiàn)的問題和風(fēng)險(xiǎn)睜一只眼、閉一只眼的情況，從而使得內(nèi)部控制失效。

“基本流程”最容易出現(xiàn)的問題是：

1. 沒有完全根據(jù)企業(yè)自身實(shí)際情況制定符合企業(yè)需要的，以財(cái)務(wù)為核心向外輻射到所有業(yè)務(wù)循環(huán)領(lǐng)域的流程規(guī)范，或者對(duì)業(yè)務(wù)流程核心控制點(diǎn)的確認(rèn)有偏差；

2. 根據(jù)企業(yè)自身情況設(shè)置了業(yè)務(wù)流程規(guī)范，也對(duì)核心控制點(diǎn)做了完全的確認(rèn)，但缺乏有效的手段和方法去貫徹實(shí)施，最終造成流程規(guī)范流于形式。

“監(jiān)督評(píng)價(jià)體系”最容易出現(xiàn)的問題是：

1. 監(jiān)督體系在公司運(yùn)作過程中話語權(quán)小，不受重視或者為明哲保身，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題大事化小、小事化無來處理；

2. 對(duì)于內(nèi)部控制建設(shè)責(zé)任人不作為或者胡作非為的情況，缺乏有效的威懾和督導(dǎo)作用；

3. 內(nèi)部監(jiān)督評(píng)價(jià)體系相關(guān)人員專業(yè)素質(zhì)欠缺，不能有效利用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具、評(píng)價(jià)程序和工具，對(duì)現(xiàn)有和未來的風(fēng)險(xiǎn)和公司的業(yè)務(wù)規(guī)范進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確的評(píng)估判斷。

企業(yè)內(nèi)部控制無力主要有三種情況：其一、企業(yè)沒有建立起碼的內(nèi)部控制體系，其二、企業(yè)建立了內(nèi)控體系，但不成系統(tǒng)不夠完善，職責(zé)不明確，監(jiān)管不到位；其三、企業(yè)內(nèi)控制度雖然完善，但只是寫在紙上，掛在墻上，執(zhí)行不力，沒有真正發(fā)揮應(yīng)有作用。

解決上述問題的核心點(diǎn)是內(nèi)控制度如何有效貫徹。即基本流程中如何準(zhǔn)確嵌入核心控制點(diǎn)，并有效地、長(zhǎng)期地實(shí)施下去。

三、針對(duì)內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)，必須堅(jiān)持四點(diǎn)核心原則

（一）強(qiáng)大有力的支撐

企業(yè)的順暢運(yùn)作需要一系列管理工具及管理規(guī)范體系來支撐。支撐體系的強(qiáng)弱直接影響到內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的效果，完備的支撐體系應(yīng)具有良好的內(nèi)部控制環(huán)境。因?yàn)閮?nèi)部控制體系不能孤立存在的，它必須依附于內(nèi)部管理和內(nèi)部控制環(huán)境之上才能發(fā)揮效力。因此一個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制體系的強(qiáng)弱取決于公司管理層對(duì)內(nèi)部控制重要性的認(rèn)識(shí)程度和推廣力度以及公司各環(huán)節(jié)整體執(zhí)行情況。這是決定一個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制體系是否能順利有效運(yùn)行的前提。

只有公司管理層在后臺(tái)自覺自愿提供強(qiáng)有力的支撐，內(nèi)部控制才能充分發(fā)揮作用。因此加強(qiáng)公司管理層風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，強(qiáng)化其職業(yè)道德素質(zhì)和系統(tǒng)管理能力才是內(nèi)部控制支撐強(qiáng)大的源頭所在。

（二）精簡(jiǎn)有效的流程

內(nèi)部控制一般是通過企業(yè)運(yùn)作鏈條上增加審核復(fù)核環(huán)節(jié)點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)的，這必然使企業(yè)各業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程變得很長(zhǎng)。長(zhǎng)流程帶來的結(jié)果就是極大降低企業(yè)的效率，影響經(jīng)營(yíng)效果。在目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，如此長(zhǎng)的審批流程和控制方法，必然極大削弱公司應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的能力。因此公司必須根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況，有針對(duì)性的對(duì)流程進(jìn)行裁減、核銷和合并無效重復(fù)或非關(guān)鍵點(diǎn)的冗余流程，但并不是說縮減流程就是走捷徑或者繞開必要審核流程。

因此，企業(yè)內(nèi)部要做到兩點(diǎn)才能保證提出精簡(jiǎn)有效流程的要求：一是能有效的識(shí)別運(yùn)營(yíng)過程中關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、控制點(diǎn)和關(guān)鍵流程；二是通過管理支撐體系和有效的管理評(píng)估方法（如業(yè)務(wù)流程圖法、頭腦風(fēng)暴法等），對(duì)流程的修訂進(jìn)行評(píng)估和修訂。這樣才能做到既保證流程盡可能精簡(jiǎn)，提高決策和運(yùn)作效率，又能保證風(fēng)險(xiǎn)可控。

（三）集中度高的授權(quán)

企業(yè)的集權(quán)與放權(quán)是永恒的話題，孰是孰非沒有定論，但總的原則是符合市場(chǎng)環(huán)境對(duì)企業(yè)響應(yīng)速度的要求。它一定是建立在制度基礎(chǔ)之上的集權(quán)和放權(quán)，絕非習(xí)慣性、個(gè)人風(fēng)格性或隨意性的。

筆者認(rèn)為，應(yīng)該采用集中度高的授權(quán)比較適合目前國有企業(yè)的現(xiàn)狀。因此可將公司經(jīng)營(yíng)、投資及融資相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行分析與評(píng)估，在決策權(quán)力的分配上強(qiáng)調(diào)授權(quán)，但要排除高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)和流動(dòng)性高的資產(chǎn)，這兩類需要集權(quán)管理，其他運(yùn)營(yíng)權(quán)力在有控制力的條件下進(jìn)行下放，并加強(qiáng)監(jiān)管，一旦發(fā)現(xiàn)問題要能及時(shí)制止并收回相應(yīng)的授權(quán)，這是所謂集中度高的授權(quán)之真正內(nèi)涵。

（四）更大范圍的監(jiān)督

為了實(shí)現(xiàn)效率的目標(biāo)，要強(qiáng)調(diào)對(duì)授予權(quán)力的監(jiān)督，因此完備的監(jiān)督體系是高授權(quán)的必要前提。這里所指的更大范圍的監(jiān)督，不是局限于審批式或是記錄式的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督，而是離場(chǎng)的、審計(jì)式的和擴(kuò)大范圍的監(jiān)督，既不會(huì)影響效率又維持了對(duì)濫用權(quán)力忽視風(fēng)險(xiǎn)的威懾力。

其原理是通過財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系和建立一套預(yù)警機(jī)制發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的偏差，指導(dǎo)內(nèi)部審計(jì)的方向和頻率，再通過外部審計(jì)的第三方獨(dú)立視角確認(rèn)經(jīng)營(yíng)成果，通過設(shè)置考核激勵(lì)導(dǎo)向，讓經(jīng)營(yíng)層向公司預(yù)期的方向努力。同時(shí)在公司內(nèi)部設(shè)置可直接向公司經(jīng)營(yíng)層、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)甚至是更高層面的上級(jí)主管部門舉報(bào)的機(jī)制，來約束公司經(jīng)營(yíng)行為，做到獎(jiǎng)罰分明。

自美國薩班斯法案頒布后，全球掀起了內(nèi)部控制建設(shè)的高潮。面對(duì)次貸危機(jī)所引發(fā)的全球金融危機(jī)的沖擊，我們更應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身的具體情況，盡快完善具有本企業(yè)特色的內(nèi)部控制體系，為公司的快速健康發(fā)展保駕護(hù)航。

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（責(zé)任編輯：張彬）