集團公司內部控制體系中的全面預算運用研究

摘要：全面預算作為內部控制體系的利器，發揮了重要的作用。文章分析了現代集團公司內控體系中全面預算存在的主要問題，介紹了如何將全面預算融合于內控體系中，并提供了充分發揮全面預算效能的主要途徑，為提高集團公司的管理水平提供借鑒。

關鍵詞：集團公司 內部控制 全面預算

為適應經營的發展和市場變化的需要，集團公司不得不按地區或產品類別設立二級單位，各單位實行自主經營、自負盈虧、獨立核算。某些集團為了提高綜合競爭力，甚至還進行跨行業經營。

隨著企業的發展，集團管理越來越繁雜，傳統的管理手段已經不能滿足現代企業需要，于是內部控制制度在各大集團管理中得到廣泛的運用。集團公司構建內部控制體系，主要通過人事決策、預算控制等宏觀手段對各單位進行監督和管理。

全面預算可以將企業戰略目標進行量化和分解，很好地實現企業內部控制的戰略目標，正如古人云“預則立，不預則廢”。

一、全面預算在集團公司內部控制體系中的作用

全面預算是集團公司對未來整體經營規劃的總體安排，也是管理層對經營全過程進行計劃、協調、控制和對經營成果進行業績評價的重要管理工具。

集團公司在實現專業化、規模化、集約化發展中，可以充分發揮全面預算在企業經營中的計劃、協調和控制作用，切實加強自身建設，提升管理能力，防范經營風險，激活發展動力，從根本上提高管理能力，以應對激烈的市場競爭。

全面預算管理在內部控制體系中發揮著生要作用：

（一）內部控制體系需要以全面預算管理作為基礎

1.全面預算為風險評估提供了依據。企業管理層通過對目標實現過程中與企業相關的風險進行識別和預測，并根據風險特點和企業實際情況采取相應的風險應對措施。這種高質量的、動態的全面預算指標就是風險識別、預測與控制的依據。

2. 內部控制的適當性和有效性離不開績效考核的日常監督和檢查。全面預算為績效考核提供了科學的參照依據。如果不推行全面預算， 企業就很難有效界定內控過程中發現的管理責任。

（二）內部控制措施要依靠全面預算來落實

全面預算與內部控制在流程上存在共性，他們互相補充、互相促進。預算是內部控制的一項重要內容，集團公司依靠全面預算來落實內部控制，通常表現在：

1.企業的規劃、預測、控制、溝通、協調、考核等職能需要通過全面預算聯系起來，從而使管理工作有條不紊的開展起來；

2.全面預算是實現內部控制總體目標的有力手段，它通過分析集團公司戰略目標實施所必需的條件，制定出階段目標來指導實際工作。

（三）全面預算是集團公司和各單位的聯系紐帶。

集團公司通過全面預算，對未來的經營活動和財務成果進行預測和籌劃，合理配置企業資源，實施科學有效管理，促使各單位協調一致，爭取最大的集團效益，保障集團戰略的實現。

二、全面預算管理在現代集團企業內部控制體系中存在的問題

（一）企業對全面預算的定位不恰當

全面預算是全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，它涵蓋了企業經營過程中的供、產、銷、人、財、物等各要素。但是，在某些集團公司內部控制體系中，并沒有突出全面預算的重要性，未能將全面預算管理與企業戰略管理相結合，只是片面地關注財務預算，導致全面預算難以取得預期的效果，企業內部控制管理效率低下。

這些集團的全面預算指標沒有從整體上反映企業經營管理的實際狀況，沒有建立完整的預算指標體系來指導實際工作。思想上認識不足，勢必影響全面預算效力的發揮。

（二）全面預算組織空缺或疲軟

在全面預算組織機構的設置上，集團僅設置臨時的預算組織，或者指定某部門兼管全面預算工作，使得預算組織形同虛設。組織不到位，影響了全面預算的管理效果，最終影響內部控制制度的有效運行。

（三）全面預算未與績效考核相結合

預算管理以預算標準量度責任單位和責任人的工作業績，沒有把預算的完成程度、完成質量與績效考核掛鉤，缺乏應有的力度。

考核不力，使集團公司內部控制中全面預算管理只能流于形式。

（四）全面預算的編制方法單一和調整滯后，限制了全面預算的質量

由于受傳統預算模式的影響，集團公司預算的編制方法單一，與企業管理模式和管理理念相脫節，無法促進企業的協調發展。

全面預算調整滯后。市場環境、經營條件、政策法規等發生了重大變化，致使財務預算的編制基礎已不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的，企業沒有適時分析、及時調整預算目標和預算指標。

三、集團公司應把全面預算管理理念融入內控體系

內部控制體系的建立，有助于集團公司加強對各級單位的管理，調度集團資源，充分挖掘企業潛力，實現集團戰略規劃，而全面預算就是內部控制流程的具體反映，但全面預算必須融于內部控制體系，才能充分發揮作用。

（一）全面預算編制、執行需依賴良好的控制環境

集團管理層應營造良好的控制環境，培育優秀的企業文化，讓企業的經營理念深入每個員工心中，根值于每個控制環節，全面預算方能順暢推行。

（二）全面預算工作應以評估的經營風險為依據

在預算的編制過程中，集團應預測各業務模塊經營環境的變化，以及新產品、新技術、新能源、新政策等給企業帶來的風險，制定合理的預算指標。

（三）全面預算必須以信息與溝通為紐帶

瞬息萬變的經濟環境，動態平衡的預算信息，需要及時的反饋，為管理層提供決策依據。

（四）加強內部監督，可以保障全面預算的實施

對比預算目標，分析預算的執行情況，考核預算的執行過程，評定相關部門及人員的工作績效，也是內部監督的內容。

集團公司通過內部監督來評價內部控制運行的有效性，查找內控體系中的缺陷，督促相關職能部門及時改正和完善，有力地保障全面預算的實施效果。

四、集團內部控制體系中，發揮全面預算有效性的主要途徑

全面預算管理對加強集團內部控制具有重要的意義，如兩者能很好的融合，就可以解決企業內部控制體系中全面預算管理存在的問題。

充分發揮全面預算在內部控制體系中效應的主要途徑有：

（一）端正思想認識，正確定位全面預算

集團管理層應認識到全面預算在企業發展過程中的重要作用，正確理解全面預算的內涵，對全面預算進行準確定位，將全面預算的理念貫穿企業的人、財、物各方面，供、產、銷各環節，企業內部各部門、各單位、各崗位。

（二）設立全面預算的組織機構，健全機構職能，組織集團預算工作

設立專門的全面預算組織機構，完善機構職能，有效領導全面預算工作的開展。

集團公司應建立預算管理委員會，作為全面預算管理的領導機構，集團主要負責人擔任委員會主任；集團各單位設全面預算管理辦公室，作為預算管理日常工作機構；企業內部各業務職能部門和所屬子公司為預算執行機構，在預算管理機構的統一指導下，具體開展本部門或本單位的預算管理工作，執行經批準的預算方案。

（三）全面預算與績效考核結合運用

全面預算、績效考核、內部控制是現代企業管理手段中的“三駕馬車”，將三者完美的結合在一起，能產生更大的效應。

公司可以根據預算的完成情況、內控的執行情況，進行績效考核；如果沒有績效考核，全面預算和內部控制就不能落實。

集團應將戰略目標具體分為年度指標、季度指標，按階段落實，并對各項預算指標進行平衡，推動階段目標的實施。

集團應在分解預算指標后，定期或不定期地組織對責任部門、關鍵崗位的指標完成進度進行檢查，檢查結果納入績效考核，并定期檢討，適時調整，以確保全面預算的推行。

（四）制定全面預算制度，不斷提高預算質量，根據實際情況調整各項指標

集團預算管理委員會應當制定和不斷完善全面預算的管理制度，規定預算編制的范圍、程序、方法等，有效的指導各級單位預算編制工作，從而確保集團預算編制依據統一、程序一致、方法有效。

全面預算還應具有一定的開放性，這必將縮小企業與經營環境的差距。開放性的全面預算要求企業不僅要關注到內部環境和經營條件，同時也要考慮客戶的需求、競爭對手的實力和國家政策法規甚至國際行情的變化，企業要變傳統的靜態預算為全過程的動態預算，要積極的對預算編制進行改進以適應復雜多變的外部環境。

五、結語

集團公司內控體系中的全面預算管理運用具有長期性、艱巨性、復雜性，企業應在實際工作中，結合內、外環境等因素，不斷探索提高全面預算管理作用的新途徑。只有這樣，才能提高集團公司內部控制管理水平，促進企業穩健快速地發展。

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（責任編輯：祁彩云）