房企轉型的4個方向

轉型，一個在當前很時髦的詞匯。而只有親歷其中的企業們，才知道個中滋味。

房地產企業的轉型始于5年前。2008年底，肆虐全球的金融危機不經意間拯救了眾多因緊縮政策已徘徊在生死邊緣的中國房地產企業；2009年，在被整整壓抑了一年之后，中國房地產業以一輪超乎想象的上漲行情，引發了諸多社會輿論的高聲質疑；一冷一熱，先悲觀后燃起希冀最后遭到質疑，巨大反差讓房地產企業陷入冷思考。

于是，在經歷了始于2003年開始的房地產不間斷調控之后，房地產企業開始探尋一種“以期平衡住宅市場大起大落引起的收益變動”為目的的模式或方法。不同量級、不同背景和不同理想的開發商在轉型這桿大標尺下開始逐漸分化。

雖然房地產企業似乎習慣了始終處于一種短期震蕩的走勢，但轉型中的生存環境變化依然讓他們驚異。正如杰克·韋爾奇描繪的，“它遠遠超過了企業所能夠反應和變革的速度。” 其中最大的變量是來自于互聯網和移動互聯網的思維沖擊，從線性發展到非線性的速度，從最初的對營銷環節的滲透到對產業鏈甚至經營戰略的改變，這些幾乎超越了所有房地產企業的掌控。

然而，轉型沒有退路。一路走來，房企們的步伐雖然蹣跚但卻堅定。他們以“歸零”的心態，采取屬于自己的解決方案，初步迎來了企業發展的新階段：萬科把自己的未來定位城市配套服務商；萬達的目標是，2020年公司進入世界文化企業前十名；在房地產界以“唯快不破”而聞名的恒大放慢了腳步，形成了多元化布局；綠城和萬通的輕資產模式雖然截然不同，卻同樣做的有聲有色……

在對房地產企業轉型進行分析之后，我們發現：雖然這些房地產企業目前還無法做到全部撤出房地產業，但一個事實是，他們發展的腳步正在逐步遠離單純的房地產開發和銷售。一個以房地產為核心，上探（金融創新）、下延（互聯網思維）、左突（大地域擴張）、右進（多元化）的大地圖正在形成。而伴隨著這四者之間的縱橫交錯、相互作用，房地產企業一改過去人們曾經的印象，正以不同的新形象和新境界展現在人們面前，一個新的規則和新的商業世界正在逐步浮出水面。

多渠道金融

地產與金融從來就是相伴相生。在轉型的路上，資金的地位更是被提到前所未有的高度。

在“資本為王”的時代，房地產和銀行、金融機構“曖昧不清”并非稀奇事，有不少地產企業家曾在銀行任職，或對銀行有投資。泰禾集團董事長黃其森、泛海系的董事長盧志強、新湖系的控制人黃偉都是這方面的典型例子。

2009年開始，一些房地產企業如綠地集團、復地集團、華潤置地集團、越秀集團、萊蒙集團、萬科地產等相繼在進入金融業。隨著政策對民營銀行的松綁，為開發商的轉型提供了新的路徑。而一個最直接有效的方式，就是控股或者入股銀行。2013年至今，先后有越秀集團、萬科、恒大地產等已打通銀行融資渠道，成為不同銀行的股東。

除了與銀行聯姻，金融板塊正在成為一些企業新的經濟增長極，為其盈利能力注入新動力。比如2013年，綠地就先后與貴州、江西、廣西簽訂一攬子金融合作協議，涉及小額貸款、金融租賃、消費金融、金融資產交易、產業投資基金、商業銀行、金融控股集團等多種金融業態。

與以上房地產企業相比，占據國內商業地產霸主地位，總資產3800億元，年收入1866.4億元的萬達，走的似乎是另外一條路。雖然萬達集團董事長王健林曾經多次透露創建民營銀行或者收購銀行的想法，有關萬達集團招聘高管的消息也在業內傳開，包括銀行、基金在內的許多金融機構人士都曾接到過類似的“邀請”，甚至原中國建設銀行投資理財總監兼投資銀行部總經理王貴亞開始出現在萬達集團的各類內部會議上，身份為萬達集團高級副總裁。但萬達在金融方面的動作遠未停止， 就在3月25日，王健林又公開表示“房地產的核心就是金融、貨幣問題，萬達今年會組建金融產業集團。”

萬達在金融方面的動作與其自身轉型密不可分。萬達現金流主要來自商業地產的預售，以及竣工物業的抵押貸款。隨著萬達轉型做零售做文化旅游，萬達在全中國的文化旅游項目在加速建設。巨大的建設量對萬達的現金流狀況和資金管理能力提出更高的要求，而依靠營收盈利和銀行輸血的模式已經不能適應萬達的需要。王健林對此并不諱言，“萬達的現金流主要靠商業地產銷售支撐，這種模式要有所改變，至少還需要5年時間。”

事實上，在轉型的道路上，圍繞資金的流向，房地產企業的探索并非以上幾條路徑。在房地產業，對于香港模式與美國模式的探討由來已久，萬通就是最早提出轉型“美國模式”的企業之一。萬通實業股份有限公司董事長馮侖認為，房地產發展要轉型成為“美國模式”，即不掙下游，把房地產變成建筑業；而是掙上游，使房地產企業變身為服務業、金融業。

按照這一思路，萬通將業務鏈、產品和公司都做了重新的架構，開始變身成為不同于傳統意義的房地產公司。萬通有意控制了傳統的高負債、高資本密集的住宅開發業務，開拓了紐約、臺灣市場以及工業地產和資產管理及基金方面的業務。圍繞地產投資，萬通控股打造了兩大業務方向：直接投資和基金投資，涉及房地產開發、工業地產、基金管理和資產管理等眾多領域。2008年年初，萬通控股（持股55%）和TCL集團（持股45%）合資成立萬通新創工業資源投資公司進行工業地產開發嘗試，在工業地產業務開辟了一個全新的方向與模式。據公開資料，2010年以來，萬通先后成立了四只基金，依托基金平臺管理的資產規模已經達到25.42億元，同時，萬通的基金管理規模還將在近期成倍增長。

除了萬通，美國模式在萬科進軍海外的路程中也逐漸清晰。在引入美國帕爾迪公司的合作開發模式之后，萬科開始嘗試美國鐵獅門公司的小股操盤模式。萬科在3月6日發布的年報首次對外提出，未來公司將探索“小股操盤”的輕資產運營模式。郁亮在業績說明會上坦言，小股操盤實際上是在瓦解“老大”意識。“小股操盤后，萬科在一個項目里也許只有百分之二三十的股份。”這種探索輕資產運營，欲瓦解“老大”的新思維實質是萬科的一次自我裂變。

互聯網思維爆發

最近，太多的人在研究互聯網怎么影響和改變房地產，房地產的互聯網思維一時風頭無兩。建平臺、搶資源、做規模、占先機，電商從當初網上拍賣、秒殺的星星之火，發展到現在被多路資本看好、各種平臺對擂的燎原之勢。微博、微信、微米等移動互聯終端成為當下地產營銷的“三國殺”；數據、移動、平臺三大法寶逐漸成為當今房地產營銷新模式的利器。

然而，這些看起來非常熱鬧的局面其實只是互聯網思維的一個表象，移動互聯網顛覆的是價值創造的規律，是回歸商業的本質——真正找到客戶的痛點和普遍需求，為客戶創造價值。

對于房地產開發商而言，數量巨大的業主群無疑是他們擁有的最寶貴財富，而在互聯網思維下，倘若找到合適的突破口來開發這一財富，將成為房企未來很長一段時間的業務增長點。在這種思維之下，不同的房地產企業運用互聯網思維，走出了不同的道路。

萬科的最新定位是城市配套服務商，相較于房地產開發企業的定位，做城市配套服務商的最大改變就是由賣住宅轉型為賣服務。此時，增加客戶黏性就成為重中之重，而這也正是萬科前一段時間到阿里、騰訊、小米等互聯網公司取經的原因。從某種意義上，下一個十年，萬科面臨的將是脫胎換骨的轉型。在這一轉型中，互聯網思維被重視。3月7日，萬科公布的2013年年報摘要，1060字的致股東書中，“互聯網”一詞出現了7次之多。

在一番走訪之后，萬科似乎找到了增加與客戶黏度的最佳方式——推進社區商業。事實上，在通過工業化及綠色三星等技術手段做好住宅本身的同時，萬科進行了“鄰里家”自主經營社區商業服務模式的初探研究。

2013年7月，萬科·良渚文化村新街坊智能化社區APP正式啟動，APP社區集物業溝通、業主互動、商家優惠、實名認證和園區生活服務于一體，為小鎮村民提供更方便、及時、安全和豐富信息。另外，萬科社區商業，與互聯網也有了初步融合。萬科社區商業與阿里巴巴淘點點線上服務平臺簽約，通過網絡客戶端的搭建，萬科業主可實現隨時隨地自助下單、付款，足不出社區便能享受到餐飲半小時送到家，營業時間長至24點的便利。

其實，不僅是萬科，“招保萬金”四大房企中的招商地產，也試圖通過加碼社區商業提升住宅的附加值。

從2011年開始，招商局物業聯手“家e通”公司，先后在深圳選擇招商蘭溪谷和招商海濱花園等住宅項目開展智慧服務試點活動。2012年，招商局物業又正式啟動了數字化服務平臺——“到家網”的研發工作，并于2013年在深圳海月住宅片區和新時代廣場成功試點上線運行。作為招商地產在互聯網方面的探索，“到家網”已初步實現了“數字化、集成化、智慧化”的服務應用，成為打造“線上+線下”并舉的新型物業服務模式。

與社區做電商這種模式不同，綠城摸索出的是另外一種電商模式——為房地產產業鏈的相關企業服務。

2012年綠城開始向養老事業、現代農業以及電商三個方向轉型。而從目前來看，被認為是最先接近成功的是電商。成立于2011年的綠城電子商務有限公司（以下簡稱綠城電商）

是國內首家建材B2B電子商務企業，綠城電商在正式運營的一年多時間內吸引了包括央企、國企、外企等大大小小300余家房企加盟入會，服務的房地產項目已達600余個。與綠城電商“一見鐘情”的江西濟民可信集團副總裁張文革說：“綠城電商為房地產客戶打開了一扇門，特別是對于剛涉足房地產行業、暫不具備議價能力的中小房企。”

在2014年的計劃中，綠城電商將拓展海外市場、啟動B2C業務、涉足金融產品列為重點發展方向。綠城將充分利用互聯網、云計算和大數據等在線服務手段，形成現在流行的O2O（線上-線下）服務模式，并形成社交化的服務生態圈。

事實上，除了萬科和招商地產社區商業外，包括世茂、綠城、花樣年等公司也紛紛結合互聯網推出了云社區服務；萬達、大悅城等也都在商業地產領域探索O2O等新的商業模式。

而不管是哪種電商模式，其實都指向一點：依靠互聯網和移動互聯網為傳統社區的業主服務，營造新的社區環境和模式。沒人知道這些新模式最終結果會是如何，但當互聯網思維的確慢慢滲透到房地產企業的細胞時，一切都皆有可能。

構建大地域

房地產，自然離不開土地這個原材料。所以凡是能夠獲得土地的地方，都能夠發現房地產企業的身影。

從房地產業誕生和初步發展的第一個十年，房地產企業的開發主要是在北京、上海、廣州、深圳等一線中心城市完成，萬科、金地、保利、恒大等百強地產企業也多是從這些一線城市逐步走向全國。

進入第二個十年發展期后，房地產業的發展環境開始發生巨大改變。2008年的全球經濟危機、2009年末的中央經濟工作會議以及2010年的中央“一號文件”的出臺，使得中小城市和小城鎮成為未來的熱點。

不得不承認，中國的房地產業與政策的導向密切相關。外部環境的改變，很快影響了房地產企業的發展戰略，伺機而動，尋找機會幾乎成為所有房地產企業尋求發展空間的路徑。尤其是2010年以來，房地產調控的主基調是抑制大城市房價過快上漲，這使得北京、上海、廣州等一線城市的開發壓力增大。相比較而言，二三線城市受調控政策影響較小，不少二三線城市當時未出臺限購政策，這為兩套房以上的購買行為提供了通道。

于是，萬科、保利、金地、恒大、陽光100這樣的百強企業，它們紛紛以二三線城市為發展重點，或在土地儲備量上搶占先機，或是銷售額全面趕超一線，再或是鮮明亮出二三線城市運營標簽。而精明的投資客們也跟隨地產開發商的腳步，從市場的變化中看到新的機會，開始頻頻光顧武漢、南京、沈陽、濟南等二線城市，以及寧波、金華、佛山等三線城市，尋找更大的投資機會和升值空間。

在開發商大舉進軍二三線城市后，當地地價與房價的飆升也就成了一個不可避免的結果：“地王”和高房價也順勢傳導給了二三線城市。

這種一窩蜂的開發，很快使得二三線城市庫存積壓過多，然而需求卻難以上漲。在轉了一圈之后，一些房地產企業發現：與二三線城市相比，一線城市的需求更持久和強烈，去貨速度快，安全邊界高。2013年，房地產企業又重回一線城市，北京廣州等一線城市的樓盤接連成為當天銷售一空的“日光盤”，印證了市場需求的真實存在。萬科、佳兆業等紛紛出手一線城市并屢創地王，而恒大地產，這個原本很少涉足一線城市的房地產企業，也在2013年高調在北京拿地。全國地產指數迅速進入紅燈狀態。

一線城市地產的火熱，雖然出于需求，但卻并不符合政策的導向。于是，一張新的“機會路線圖”直指中國中西部廣袤的三四線城市。2014年全國“兩會”期間，李克強總理在政府工作報告中提到，“引導約1億人在中西部地區就近城鎮化”，日前正式發布的《國家新型城鎮化規劃（2014～2020年）》《規劃》提出“常住人口城鎮化率達到60%左右，戶籍人口城鎮化率達到45%左右”的目標。消息一出，A股和H股的地產股集體拉升，許多房地產企業均看好城鎮化給房地產業帶來的機會。更有房地產老總大膽直言：“未來十至二十年，中國地產業仍然是最好的生意。”

其實，在中國小城鎮的建設中，華潤、綠地等品牌房企都早已在小城鎮布局這樣的房地產企業。過去5年來，華潤發展了8個公益項目——華潤希望小鎮；2013年7月，在智慧城市成為新的產業投資熱點之時，綠地集團正式啟動“智慧城鎮戰略”。

盡管許多房地產企業對中國的地產行業一直看好，但飽受調控的房地產企業的目光早已從中國放眼全世界。尤其是近年來，中國人的移民熱情不斷高漲，從410萬增加至近1000萬，從最初“先富起來的人”到如今的“大眾富裕階層”，越來越多的人開始考慮資產的更優配置、追求更舒適的生存環境以及打造下一代的成長教育環境。而中國已經一躍成為世界第四大移民輸出國，同時也是全球接受匯款第二多的國家。

國內資本對海外房產持續關注，讓國內知名房企找到了“走出去”的理由。萬科、萬達、碧桂園、恒大、鑫苑等房地產企業，已經通過出資合營或直接購地開發的方式在海外住宅市場上先行一步。

從一線城市到小城鎮，從國內到海外，房企在地域上的擴展腳步越來越遠，而能否把控，擴展的腳步又將走向何處，至今仍然是個謎。

不一樣的多元化

房地產行業就像一個“圍城”，一方面是不少企業都想爭搶的一塊“肥肉”，另一方面，許多“圍城”中的房企開始走出房地產，在農業、礦業、體育等行業布局。根據克而瑞機構研究數據，現在A股有130多家房地產上市公司，但主營業務房地產在60%以上的只有80～90家。

與過去專業搞房地產開發與銷售相比，多元化是一種看似熟悉、走進去卻是陌生的道路，所以，從一開始，大多數企業的轉型選擇依然沒有擺脫由居住、辦公、商業等各類業態組成的產業條。

2009年11月16日，萬科企業股份有限公司總裁郁亮首次對外公布了萬科的新戰略——萬科產品將進行轉型。郁亮表示，2010年，萬科將正式推出養老型物業試驗，并將進軍商業地產，萬科還將參與舊城改造、旅游地產、多功能物業開發，覆蓋全面產品線。萬科這家曾經聲稱只做住宅產品的企業，開始進軍商業地產領域，預示著中國地產業商業模式大規模調整已成不可逆轉的潮流。同年，中糧、保利、中海、富力、雅居樂、廣州城建也紛紛大舉進軍商業地產。

以上房企雖然轉型商業地產，但多元化的道路依然圍繞房地產相關產業鏈，規避風險的意圖顯露無疑。然而，也有不少房地產企業轉型礦業或加大礦業投資的，包括華麗家族、綠景控股、天倫置業、萊茵置業、萬方地產、銀基發展、剛泰控股、榮安地產等。而轉型或涉及酒業投資的，有星河灣、上海新梅、中茵股份等。

在多元化思維的引導下，綠地的路似乎走的更遠。

據綠地官網資料顯示，在綠地的六大板塊中，房地產業務占比超過一半。除此之外，還有能源、酒店和商業、金融等。“雞蛋不能放在一個籃子里。”按照綠地集團董事長張玉良的觀點，調控10年來很多規模大但產業單一的房地產公司倒下了，房地產這種區域性強、受政策調控影響大的行業，需要均衡發展、平行發展，要在房地產主業里創新產品組合。

在房地產產業鏈，綠地構建了產業價值鏈一體化平臺，以獨棟寫字樓、高層辦公樓、標準化廠房、中試研發樓為開發對象，打造產、學、研產業集群。除了房地產產業鏈，綠地的產業多元化早在近十年前就已開始。2005年，綠地商業集團、綠地建設集團、綠地能源集團以及綠地汽車服務集團4大綜合產業集團成立， 2012年初，綠地金融控股集團及綠地國際酒店管理集團也正式揭牌成立。在2011年11月，綠地集團收購了遼寧丹東煤炭深加工項目和浙江舟山石油產供銷一體化基地，拓展煤炭、石油產業鏈。

剛開始，多元化發展對于房企的作用似乎僅限于公布消息時的股價拉升和炒作，但這并沒有阻止房地產跨界的步伐。事實上，房地產跨界的沸點一直在持續，其中就包括最新地產三寶易居大米、恒大冰泉和星河灣白酒。

恒大，在房地產界以“唯快不破”而聞名，但追隨銷售金額的數據，就可以發現，從2012年開始，恒大進入“低速行駛”。而與放慢的動作相伴隨的，是過去三年多，恒大足球的名氣并不弱于恒大地產。盡管對于購房群體與恒大球迷是否存在直接的經濟聯系很難判斷，但是，我們不得不承認，在過去幾年里，恒大地產的知名度大增，其年銷售額也一路飆升，2009年為303億元，2010年為500億元，2011年為803億元，2012年為923.2億元，2013首度突破1000億元。

除足球外，自2009年上市之后的短短四年間，在地產主業外，恒大已經涉及電影、音樂、動漫、礦泉水、銀行以及排球俱樂部等領域。2013年11月9日晚間，恒大在亞冠決賽中圓夢奪冠，第2日，恒大集團旗下首款高端礦泉水產品——“恒大冰泉”也橫空出世，而借助亞冠聯賽的地毯式轟炸，恒大冰泉水瞬間成為國人特別是體育迷們熟識的品牌。

如同恒大的多元化一樣還有星河灣白酒，但一個問題是：即使現在恒大做足球和礦泉水可謂風生水起，但這種多元化的道路似乎讓人看不太透：恒大地產、足球、文化、礦泉水這些看似互不相干的產業如何才能更有效的組合在一起？起碼就目前而言，這種別樣的發展思路能否使得轉型成功還是一個未知之數。

轉型成功的秘密

在轉型中，變化成為房企們最常見的事。

和以前的項目為制衡標準不同，房地產企業面對的環境變得更廣泛、更復雜，需要維持的是一個更難以預測和控制的互動系統。這個動態系統是非常微妙的，它由若干相互聯系、相互支撐的子系統構成，但某個子系統的動態平衡運轉卻不能保證系統整體的動態平衡。

于是，轉型棋至中局，房地產企業似乎陷入一種“混沌”的環境中。

每一個轉型子系統都有不同的團隊、流程和不同的客戶，要實現整體的動態平衡發展，需要建立一個更具全局性、整體性的系統機制支持，這意味著不僅需要通過各種管理手段和工具的集成，還需要調整管理要素的組織形式，以使企業在各個層面都可以獲得至少不落后于主要競爭對手的技巧和能力，從而實現企業運營管理系統的最佳整體功能。

而要做到整體功能的最優化，舍棄與吸收、學習與重構幾乎每天都在房企身上發生。

值得關注的是，在經過幾年的轉型準備之后，一些房企對未來的系統性經營思想已然逐漸明晰。

2014年3月28日，萬科2013年度股東大會。萬科總裁郁亮將萬科一貫堅持的經營思想，歸納為“一二三”，即：始終堅持質量第一的底線；城市配套服務商和住宅產業化兩項戰略；主流定位、快速周轉、謹慎投資三大策略。

在明確經營思想的前提下，萬科推出了事業合伙人制度：對于今后所有新項目，除舊改及部分特殊項目外，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。員工初始跟投份額不超過項目資金峰值的5%。

其實，這些只是外界能看到的變化，其實更深層的，是萬科在房地產這個鋼筋水泥的硬性符號上注入了柔性的軟文化。對于業主來說，其意義在于溫馨幸福的“家”的概念，是熟人文化、低碳文化、志愿者文化，體現的是萬科社區內部的和諧共處、鄰里關愛，更體現了社區文化向社會的延伸；對于萬科而言，事業合伙人不僅是一個簡單的制度。“我們通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大，它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度，我們希望通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。”郁亮表示。

如果說萬科的整體系統性修煉風格更像是“春風化雨”，萬達的風格則顯得“霸氣十足”。

不久前，萬達董事長王健林提出了新要求“萬達房地產比重2020年降到50%以下”。萬達的目標是，2020年公司進入世界文化企業前10名，至少收入到800億。可以明顯看出，從以前的造城轉型為現在的造文化，萬達的目標已然發生改變。

截至目前，萬達在全國共簽約12個文化旅游城項目或旅游度假區項目，其中9個項目已經全部開工，且部分項目已經建成投入運行，投資總額超過2000億元。這已經超過了2013年全年萬達集團1866.4億元的總收入。而3月16日開放的總投資超400億無錫萬達文化旅游城更是欲與迪斯尼PK。

為了保證轉型順利，萬達做了太多的準備，其中就包括各方面工作的標準化。目前，萬達文旅項目計劃模塊化軟件試行，文旅項目可以像商業地產可以標準化；慧云系統研發成功，這個系統把萬達廣場的消防、節能、運營、監控等幾大功能集合在一個屏幕上，完全實現自動化、高科技管理；萬達所有系統、所有公司還將都要電子商務化，全集團實現O2O模式。而2014年，萬達將把慧云系統、遠程安監系統、廚房自動滅火系統、電纜感溫系統等技術在新的萬達廣場全部建設到位。

其實，從長遠發展的維度，萬科和萬達的系統性思維的改變，僅是轉型路途邁出的第一步。當房地產核心位置和比例不斷發生改變，資金、多元化、互聯網思維和大地域這四個元素又在同時運轉之時，如果任何一個支撐點出現問題，對于轉型中的房企而言，或許都將是致命的威脅。

所以，未來致勝的關鍵，不是規模，不是經驗，而是在轉型中能把四種元素很好融合，使其與企業轉型目標吻合，并逐漸形成新的核心競爭力的智慧；換句話說，未來屬于那些脫胎于“混沌”，在新的環境中生長，并在某一領域成為領導者的企業。從這一點而言，將來鹿死誰手還很難說。