鋼鐵企業：從“做大”到“做強”的流程再造

鋼鐵產能過剩，同質競爭激烈，客戶個性化需求越來越多、資源爭奪激烈，成本壓力大，盈利能力降低，公司內部目標經營效益不佳，運營效率有待提升。如何從做大到做強，形成自己的核心競爭力。G鋼鐵企業在十二年后聯合AMT重啟流程建設……

G公司是南方某大型鋼鐵聯合企業，經過50多年的建設和發展，鋼鐵主業形成了板材、線棒材等產品系列。近幾年來，公司堅持“做精做強，成本領先”戰略，系統推進精益生產、精細管理，全面打造以快捷的市場反應能力為重點的核心競爭力。

在鋼鐵產能整體過剩的大環境下，近年來G公司面臨內外部環境帶來的越來越大的挑戰：鋼鐵產能過剩，同質競爭激烈，客戶個性化需求越來越多、資源爭奪激烈，成本壓力大，盈利能力降低，公司內部目標經營效益不佳，運營效率有待提升。

同時，客戶現在對產品質量、服務、交貨期都比原來要求高很多，這就要求公司內部對客戶需求快速反應，因為客戶是唯一稀缺的資源，誰丟掉了客戶，就無法在這個行業中生存下去。原來G公司在這方面有一定優勢，現在這種優勢越來越小，甚至很多方面已不再是優勢。

在此背景下，公司繼承2000年BPR業務流程重組和ERP建設的精神和推進方式（當時對公司的五個核心流程：采購、生產、銷售、財務、質量進行了設計、重組上線，取得了很好的成績），在十二年后重新再談流程優化和管理體系建設。本次流程優化由董事長親自發起，抽調各業務領域了解全局的精英人才全職參與流程優化。

從G公司內部管理和流程運行的角度來看，到底存在哪些問題呢？

流程設計繁瑣，簡單的事情復雜化，內部運營效率低下，較難面向客戶快速響應，過去的競爭優勢“快速交貨”逐漸弱化；

部門墻嚴重，客戶導向不足，較難面向“對客戶的完美交付”進行高效的跨部門協作；

核心價值流程不夠清晰，缺少對業務本質的把握和流程的全局最優設計，核心價值流程如何實現它的主要目標，其他管理流程如何形成有效支撐不夠明確。

為了解決以上問題，項目是如何開展的呢？

G公司的流程優化工作自2013年9月30日正式啟動，2013年12月初AMT正式駐場，推進流程優化工作。而在這之前將近2個多月的時間，G公司六大流程組（銷售、研發、采購、生產、質量、財務）主要開展了三項工作：首先對各領域流程及對應的規章制度進行梳理，對流程內容、范圍進行初步界定；其次，根據管理需要列出缺失流程及制度清單，排出流程主次，形成公司的流程整體框架；再次，通過訪談、調研明晰企業戰略和業務模式、組織結構、IT現狀等，初步了解業務流程現狀及存在的主要問題。以上的工作為AMT駐場后的工作推進奠定了較好的基礎。

AMT進場后與G公司團隊進行深入溝通，結合公司高層的期望及公司現狀及特點，將項目目標確定為：以“促優化”為核心，過程中同步實現“轉觀念”、“育人才”和“建機制”三大目標。同時，將項目周期分成了三個階段：流程診斷及優化規劃、流程優化、流程管理長效機制建設。

其中，促優化主要以“客戶導向、簡化增值和整體提升”為目標，主要面向公司的核心價值鏈進行梳理優化，在過程中強化員工的流程管理意識（以客戶為中心、以增值為導向、持續提升效率），并通過系列培訓、伴隨式輔導進行流程管理和項目管理知識和能力的轉移，并以本項目的推進經驗為基礎，進行復盤總結，為G公司建立起符合其自身特點的流程持續優化的長效機制。

第一階段：流程診斷及優化規劃

本次項目強調以“流程”為主線切入進行問題診斷。在全面識別各領域流程的基礎上建立完整的流程清單，將各領域的核心業務流程結構化并完整的呈現；同時以“流程”為載體進行優化需求收集和問題診斷分析，并通過多輪研討篩選出“價值大且容易落地見效”的項目進入優化環節。

經過2周的流程清單梳理以及2周的流程優化需求收集、分析和篩選，共形成4類流程優化項目：

1）長流程優化項目（5個）：聚焦公司核心價值鏈，拉通5個長流程，提升流程核心績效指標，比如完美訂單交付比率、采購周期、研發周期、客戶抱怨及投訴處理周期等；在推進方式上，強調組建以公司副總為項目經理，業務涉及的核心部門負責人為項目執行經理的項目團隊，顧問深度參與，同時，子流程的優化目標要符合長流程的總體優化目標。

銷售長流程：從訂單到客戶收到貨，選取板材為試點；

生產長流程：從訂單到準發（具備發貨條件），選取板材為試點；

采購長流程：從需求到付款，選取備件為試點；

研發長流程：從概念到上市（含轉產）；

客戶服務長流程：從問題到解決；

2）短流程優化項目（15個）：在財務、質量管理、設備管理、物流管理、能源管理等方面形成了15個短流程優化項目，致力于短流程關鍵績效指標的改善，并在項目開展過程中培養一批掌握流程優化項目運作方法的人才，這類項目以G公司為主開展優化，顧問提供方法和工具，并根據需要進行過程輔導。

3）專題（5個）：對于“問題邊界不夠清晰，但又認為比較重要”的優化需求，作為專題進行研究后確定項目價值及解決思路，項目期間主要致力于“理清現狀及問題邊界，并確定后續推進計劃”。

4）快贏項目（22個）：對于“問題明確、優化目標清晰、跨部門已基本對優化方案達成共識、協同難度低、可快速實施見效”的短流程優化需求，由各部門自行開展優化，運作方式自主靈活選擇，流程管理部門統一管控進度和質量，致力于快速解決簡單的問題，迅速見效。

項目篩選過程經過了公司推進組的兩輪研討、各領域分管副總的把關，最后在立項匯報會上向公司一把手匯報后確定。

第二階段：流程優化推進

對于確定優化的項目，按照“流程優化六步法”進行推進，具體包括“立項、現狀問題診斷、優化方案設計、優化方案開發、試點驗證、上線推行”六個階段，各個階段工作的推進均是培訓先行，進行工具方法的培訓和具體工作方式、步驟的部署，實現穩步推進。在過程中開展了3次里程碑的匯報：流程現狀問題診斷匯報、流程優化方案匯報與決策、流程優化成果落地匯報。在優化成果落地匯報中，董事長對項目給出了“效果明顯、卓有成效、超出預期”的評價。

下面以三個長流程優化項目為例，談談流程優化取得的成效：

1.銷售長流程：主要從“面向客戶、快速響應”出發，簡化內部流程。該長流程細分為3個子流程，同時進行了模式的轉變和職能職責的調整，并配套強化了IT支撐。優化后詢單響應速度提升了34%；特殊合同評審周期縮短了74%，能夠更快的響應客戶，同時評審量亦簡化了64%。

2.客戶服務長流程：主要從“面向客戶、快速響應”出發，簡化內部流程。該長流程細分為2個子流程，同時進行了模式的轉變和職能職責的調整，并配套強化了IT支撐。優化后質量異議結案周期縮短了61%，同時客戶抱怨及服務訴求處理周期縮短了80%。

3.備件采購長流程：強調“快速響應生產一線用戶需求、流程簡化增值”，并配套采購模式優化、供應商管理優化實現整體提升。優化后取得了三個方面的成效：1）預計審批將減少72900次/年，大大縮短了流程運行時間；2）采購周期總體減少了38天，能夠更快響應一線用戶的需求，減少緊急采購；3）通過采購模式優化和供應商管理配套優化，有效支撐了采購創效。

其他流程優化項目，如“板材訂單制造與交付長流程”，面向“按合約的完美訂單交付比率提升”、提高客戶滿意度，進行了4個子流程的配套優化。

總體來看，本次優化項目共涉及優化點151個，其中模式的調整8項、職能職責調整12項。預計每年減少了76655次審批、修改文件制度52個、形成IT支撐需求102項。

第三階段：流程管理長效機制建設

根據公司的流程管理基礎及特點，并結合本次項目推進的經驗，聯合項目組從流程組織和職責、管理體系整合與文件發布管理、流程優化需求管理、流程優化項目運作、流程優化人才管理五個方面進行了流程管理長效機制建設：

組織與職責方面，是在流程指導委員會的指導下，明確了流程專業管理部門和業務部門的分工；

管理體系整合方面，通過對流程體系、貫標體系和制度體系的有機整合，明確了四層文件體系，形成以流程為主線的統一的管理體系，并構建了公司流程體系文件的統一發文平臺；

在流程優化需求管理方面，采取“自下而上進行需求收集、自上而下進行評選和規劃”的方式進行，由流程管理部門集中、統一管理；同時，結合本期項目形成了各大領域未來2-3年的優化規劃初稿和流程優化需求池子（流程優化需求管理表），作為未來流程優化常態化的基礎輸入；

流程優化項目管理方面，建立了流程優化常態化的機制，包括“流程優化需求收集與分析”及“面向行動的流程優化項目運作方法”；

流程優化人才管理方面，建立了三級流程管理人才梯隊，為公司持續的管理變革推進形成人才支撐。

經過4個月左右的項目，公司員工的觀念也發生了很大的轉變，達成了預期的項目目標。以往更多是：

為了走流程而走流程，忽略了客戶導向和簡化增值；

喜歡提問題，不喜歡解決問題；喜歡提別的部門的問題，不習慣反思自身存在的問題，跨部門協同難；

職能部門習慣參與到流程中，影響流程的效率；后臺部門存在“重管理、輕服務”的現象，不利于對業務形成支持；

習慣站在部門利益的角度進行思考，很難站在公司利益最大化的角度開展工作；

容易陷入細節，眉毛胡子一把抓；喜歡談現象，不喜歡提數據和事實。

而現在開始學會：

用客戶導向的思維，以流程增值為目標進行流程優化；

開始以開放的心態面對公司及部門存在的問題及變革；

較好的打破了部門墻，各個優化項目進行跨部門協作、群策群力，共同分析問題并提出解決方案；

職能部門以“注重服務、淡化管理”的思路進行各項流程變革；主動調整“流程在線的審批”為“離線監控”；

優化方案設計注重以公司利益最大化為原則，以支撐流程目標的達成進行職責調整；

建立了“聚焦”、“關注問題優先級”的意識；開始學會用數據和事實說話。

項目取得成功的關鍵因素總結與分享：

本次項目涉及面廣，公司內部參與項目的人員高達千人（推進小組成員24人，項目經理/執行經理共計77人，項目成員258人），亦取得了不錯的效果?？偨Y來看，本次項目取得成功有以下六大關鍵因素：

1、領導的高度重視及深度參與是項目取得成功的前提條件：中高層參加了4次關鍵里程碑會議和10多次培訓，傳遞項目壓力，把握項目方向；常務副總參加每周例會；項目經理/執行經理參加每次里程碑會前的預演和初評；各領域分管副總組織多次各自領域的研討會，還有公司真正的資源投入，成立了12人的脫產專職推進組。

2、高度負責的作戰指揮中心：以常務副總為項目總監，以流程管理部門負責人為項目經理，外加流程管理部門副部長，進行全過程的精心策劃、組織推動和高標準的質量管控。

3、以業務部門為中心、群策群力的工作模式：一開始就把優化項目的工作壓力、榮譽真正傳遞給各流程組，由其作為責任主體承擔項目任務，進行關鍵里程碑節點的匯報，并接受考核、評估與通報。只有各流程組成功，整體項目工作才會取得成功。同時，在項目開展過程中組織了300余場研討會，充分發揮群策群力的作用。

4、AMT導入了先進的流程管理及項目推進的理念、方法與工具，是項目取得成功的重要支撐：

項目開展過程中始終強調“可量化的價值”和“落地”：問題分析強調以“假設”為前提，打開流程細化分析，注重量化數據和事實案例的支撐；在項目篩選研討時強調價值和可落地性，聚焦價值大可迅速落地見效的項目；項目立項時就強調設置量化的目標及衡量指標；

項目開展強調以終為始，注重目標牽引和計劃驅動，確保項目不跑偏方向并穩步推進。每個流程優化項目均確定優化目標及衡量指標，注重結果導向，每個里程碑節點都事先明確輸出要求和模版。

5、持續不斷的貼身定制化培訓和過程輔導，真正實現了知識與能力的轉移，讓G公司各個項目團隊成為精銳之師。AMT前后開展了14場大型系列培訓，過程中進行了諸多伴隨式輔導及微小的交流培訓。

6、巧妙應用微信等工具通過標桿牽引機制、評獎和賽馬機制，進行正向的項目氛圍管理，形成你追我趕的項目氛圍，有力的推動了流程變革的落地。