改變的動力

4個動力開關是一個基礎、可用的模型，能夠解釋我們是如何達到成功的。了解4個開關如何運作，以及幫助員工利用這個內置工具去執行業務流程的績效改進，加強變革管理，是每一個流程執行的重要環節。同時，還可以讓員工們充分參與到變革中來。

改變在日常工作生活中是客觀存在的，它會對員工的學習能力、適應能力、融入新技術與信息的能力提出挑戰，而員工的動力是實施成功變革的關鍵組成部分。我們觀察到，動力是大量探索、學習以及思考活動的主要話題，通常會給變革實施者帶來挑戰。而且，動力這一話題經常會被解釋的過于復雜，以至于阻礙了這一領域的進一步發展。

但毋庸置疑，動力是實施變革成功的關鍵。本文會告訴你，如何才能夠輕松地讓動力變為工作/流程/執行層面的推動力。

動力以及為何動力如此重要

動力=目標+控制。“當人們覺得所做的事情目標明確，并且認為自己能夠控制事情的發展時，那么他們會表現的很積極”（Hill， 2001， p19） 。如果目標不清晰或目標根本不存在，員工缺乏管理層的支持或缺乏做事所需的工具，那么他們會感到沮喪且缺乏動力。而如果員工缺乏動力去改變，那么創新或流程都將不會達到我們所預期效果。

工作/流程/執行層面

任何全新的或修改后的業務流程都意味著變化。受變化影響的員工會被要求去學習、適應，并努力將這種變化內化。要成功地做到這一點，他們必須受到激勵。也就是說，他們必須了解和接受變革的目標，他們必須擁有相應的工具和信息去掌控這種變化，進而使這種變化成為他們工作流的一部分。就像Jim Hill所說的，作為一個績效改進人員，在工作/流程/執行層面，你應該是“信息與性能之間的橋梁”。

好消息

有一個好消息是，員工同樣希望能夠通過改變以獲得成功。員工傾向于做一份好的工作，想要的是正確的信息，比如明確的期望與詳細的目的、目標。員工同樣希望能夠采用正確的方法，比如：跨部門溝通、激勵機制與重要地位、領導力、固化的流程、獎勵和認可 （Hill， 2013， p23） 。而績效改進人員可以輕松地利用員工內在的動力來推動這項工作。

一個可用的模型

如果你是此專欄的長期讀者，應該會意識到，我們一直努力從許多適用的模型和工具當中，挑選出那些與業務流程專家工作最為接近且可用的模型與工具。而在動力研究方面，存在著非常多好的模型與工具資源，我們選擇了其中一個進行進一步闡述，以便使動力能夠變得容易理解，最終能夠用于在工作中提升工作效能。

4個動力開關

我們認為人的大腦具有4個內置的開關。當我們自覺或不自覺考慮一個行動或任務的時候，這些開關可表現為自我審問的四個基本問題：

1.我知道我需要開展什么任務嗎？

2.我能順利開展這些任務嗎（對個人能力進行自我評估）？

3.我是否被允許開展這些任務呢？這和第二個問題屬于同類型，只不過應用到組織能力層面，組織是否能為我的個人行動提供相應的支持，包括資源和指導等。這意味著， 我是否會被允許去開展這次任務并努力獲得成功？

4.我想要開展這些任務嗎？這個問題評估的是開展此次任務的價值。這個價值可以是外在或內在，不過執行者更傾向于通過與他們需要完成的其他任務的價值進行對比，以判斷這個新任務是否值得他們去努力。

這4個問題會以上述順序在我們的腦中進行自我審問。只要一個開關被移動到“關”的位置，就意味著，答案是“否”，此次任務將結束（Haig and Addison， p1）。需要注意地是，這4個動力開關與Geary Rummler的人力績效系統模型（HPS）的元素是相匹配的（Rummler， p25），見表1。

如何利用4個動力開關取得成功

每個人都是通過同樣的方式使用這4個動力開關的，包括績效改進人員也一樣（Publications by Ajzen、 Bandura、 Latham Lee）。因此，沒有必要為如何使用開關來提供培訓或方向性指導。相反，我們需要探討地是，4個動力開關怎樣才能夠支撐業務流程變革項目的引進，以及幫助個人與組織的成功。因而，你怎么才能將你對開關力量的認識融入到變革管理計劃當中去？

1.進行檢查，從而確保經理和主管，以及他們的員工能夠了解全新/修改后的流程，與對應的受影響的任務工作。當流程與工作的變化特別復雜時，你需要為他們提供額外的支持與幫助。

2.當全新/修改后的流程納入員工的工作流后，如果員工存在是否能夠成功應對這種變化的疑慮或擔心時，你可以通過提供支援工具的方式幫助他們，例如工作援助等。

3.“我是否被允許開展這些任務”，本質上是對相應所需的工具、資源和組織支持的請求。你需要向員工肯定這些支援將被提供。

4. “我想要開展這些任務嗎”，這對應員工個人動力以及激勵的問題。因此，要確保相應的職能部門，如管理人員、人力資源、財務、法律、IT能夠參與并且支持變革的開展（Haig and Addison， p2）。

提出變革承諾

績效改進人員可以通過以下步驟創建支持4個動力開關的工作環境：

1.公開聲明變革的目標。人們更容易堅持一個眾所周知的目標。

2.設定不同層級的目標以便員工能夠對其進行選擇。人們更傾向于接受那些被鼓勵完成且可行的目標，而不是強加給他們的目標。

3.幫助員工使他們建立個人目標與組織目標的關聯性。如果個人目標與組織目標是一致的，員工會相信他們的領導者是在幫助他們在變革上獲得成功。

4.設置團隊目標。人們更愿意致力于團隊的目標，或團體與個人的雙重目標，而不是單獨分配給每個人的個人目標。

5.幫助個人確定他們對自身的獎勵和激勵措施。這些可能比組織所提供的有形的獎勵與激勵更有意義，更鼓舞人心（Hill， 2001， pp. 19–20）。

工作規劃

當實施一個全新的或者修改后的流程目標設定完成后，需要檢查以確保4個開關已經被有效落實。如果存在一個或多個開關沒有落實到位，需要明確責任者并要求他們提供所缺失的支持。

作為一種診斷工具

4個動機開關的簡易性和可用性能夠幫助我們診斷為什么一個人或一個團隊沒有執行全新的或修改后的流程標準。這些開關的檢測將直接指向上述問題的原因。

對于使用者的建議

4個動機開關不是什么秘密，筆者有一些使用的技巧，以確保結果更加有效：

1.與實施流程變革的團隊進行動力開關的探討。既然每個人都需要使用開關，那么幫助人們自我了解，就能夠幫助他們取得更好的表現。

2.當你自己進行流程的設計或改進時，使用4個動力開關進行工作開展。這將提高你對正在開展工作的認識，并且幫助你清晰地表達那些變化點。

3.下載一個Moxie Coefficient的免費拷貝，這是由Jim Hill的Proofpoint Systems公司提出的。Moxie Coefficient是一個基礎研究工具，提供了一個客觀的方式，來確定你以及團隊是否已經做好繼續前進并且接受具有挑戰性任務的準備。它可以用作了解一個復雜的任務環境的工具模板。

總結

動力=目標+控制。成功的表現是經過周密計劃且溝通到位的目標，外加員工支持的結果。這種支持包括為員工提供的用于他們過程控制的工具和信息。4個動力開關是一個基礎、可用的模型，能夠解釋我們是如何達到成功的。了解4個開關如何運作，以及幫助員工利用這個內置工具去執行業務流程的績效改進，加強變革管理，是每一個流程執行的重要環節。同時，還可以讓員工們充分參與到變革中來。

參考文獻

1.Ajzen， Icek. （2002）. Perceived behavioral control， self-efficacy， locus of control， and the theory of planned behavior. Journal of Applied Social Psychology， 32， p1-20.

2.Bandura， Albert. （1982）. Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist， 37， p122-147.

3.Condly， Steven， Clark， Richard， and Stolovitch， Harold. （2003）. The effects of incentives on workplace performance： A meta-analytic review of research studies. Performance Improvement， 16/3， p46 – 63.

4.Haig， Carol and Addison， Roger. （2012）. Retrieved from： http：//www.performancexpress.org/2012/11/trendspotters-4-motivational-switches/

5.Ajzen， Icek. （2002）. Perceived behavioral control， self-efficacy， locus of control， and the theory of planned behavior. Journal of Applied Social Psychology， 32， p1-20.

6.Bandura， Albert. （1982）. Self-efficacy mechanism in human agency. American Psychologist， 37， 122-147.

7.Condly， Steven， Clark， Richard， and Stolovitch， Harold. （2003）. The effects of incentives on workplace performance： A meta-analytic review of research studies. Performance Improvement， 16/3， p46–63.

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