如何通過網格化管理價值評估實現精細化營銷

D公司制定了新的戰略舉措——對市場進行網格化營銷管理以應對激烈的市場競爭，其中戰略舉措落地最關鍵的環節就是對已經劃分好的市場網格進行價值評估，測算各個網格的價值高低，進而為后續營銷資源在網格間的投放、常駐網格的定員提供測算依據。

D公司是本次AMT管理咨詢的客戶。一直以來，該客戶的產品市場占有率比較高且穩定，同類產品遙遙領先于競爭對手，日子過的比較滋潤。但近幾年來，隨著產品同質化競爭的加劇，以及競爭對手新產品的投放，使得D公司市場份額逐步被蠶食，市場的增長光靠老產品的貢獻已經比較吃力了，需要尋找新的市場增量來源。因此，D公司制定的一個戰略舉措是對市場進行網格化管理（筆者注：D客戶的網格化管理實質是“網格化營銷管理”，它是網格管理和營銷管理相融合下的交叉應用技術。即，將大的區域市場按照特定的規則細分成若干個小網格市場——例如一個網格就是一個行政村、一個小商圈等；原市場管理團隊化整為零，分散進駐到所有網格，執行日常的營銷管理，例如促銷、客戶拜訪、爭取競品客戶等。故綜上所知，這種劃小業務單元的營銷管理，其最大的優點是將市場的每個角落都顧及到，真正對市場進行無縫對接，掃除死角）。銜接戰略落地的一個環節是對已經劃分好的市場網格進行價值評估，網格價值評估的目的是通過測算各個網格的價值高低，進而為后續營銷資源在網格間的投放、常駐網格的定員提供測算依據，一般的原則是價值越高的網格資源投入越相對傾斜。

D公司去年曾經組織實施了一次網格價值評估，由于當時組織建模的時間比較緊迫，該評估模型的應用結果經過AMT項目組調研，發現大家對評估結果與實際經驗感知之間的差距較大，甚至某些網格的差距非常大。因此本次項目的一個核心工作就是重新對網格價值評估模型進行改良。

建模過程

1. 清晰概念：什么是“價值”？

什么是“價值”？什么又是“網格市場價值”？沒把這兩個問題徹底搞清楚，是無法開展后續工作的；而且光自己搞清楚問題還不行，更重要的是還得與客戶項目團隊達成共識。為此，理清楚“價值”的本質，是這項工作最重要和最基礎的事情。

那什么是“價值”？“價值”這個詞放在不同的環境里是有不同理解的。例如有這么幾種常見的語境：“這塊地價值5個億”、“建這個工業園有很高的戰略價值”、 “崗位價值評估”等，這些不同的環境，都賦予了“價值”的不同定義。而且，除了第一種語言環境中的“價值”好理解外，其他它環境中的“價值”一詞總有種“只可意會，不可言傳”的感覺。但“不可言傳”即不可落地，因此必須得有一個清晰的定義賦予“價值”。

按照管理活動中常用的理解，“價值”一般有2類表現形式：一類是“絕對”價值，這種也是最常見的，如財務價值、貨幣價值。這種“價值”一般可滿足交換、交易、抵押、理賠、計算稅基等需求，“這塊地價值5個億”即屬于此類；“建這個工業園有很高的戰略價值”往往也用貨幣測算的方式進行度量和表征，例如節省了XX億的物流費用、3年內可降低單位成本XX元等。另一類是“相對”價值，這種“價值”一般不用貨幣進行表示，或者很難用貨幣表示，但這種“價值”可解釋一些特定的管理目的，例如對管理目標進行排序，就是將重要性、嚴重性、依賴程度等進行排序，“崗位價值評估”就屬于此類。

通過以上的結構化分解，我們就容易從比較中發現兩者之間的差異，見表1。

注：量化*——用一個數字對“價值”進行表示，但這個數字沒有具體意義，必須與其他數字進行比較才有意義。

為了方便讀者理解，在此筆者舉2個例子：

例一：絕對價值 （PV法為例）

某網格共有集團客戶300個，個人客戶2000戶。其中：

1.D公司集團客戶占有率70%，每個集團客戶年均采購額4000元，根據經驗判斷，未來3年內每年采購增長幅度約10%；

2.D公司個人客戶占有率10%，每個個人客戶年均消費額1200元，預計個人產品價格變化很小，且占有率每年凈增加5%；

3.資本化率按銀行3年期存款利率3.5%。

試評估該網格未來2年內的價值。

例二：相對價值

某市場表現用4個指標進行綜合評價：存量集團客戶數，存量個人客戶數，潛在集團客戶數，潛在個人客戶數，

1.每個指標權重分別為：30%、30%、20%、20%；

2.根據表2中4個市場的數據，試評估相互之間的價值高低。

通過以上兩種“價值”內涵以及估算方法的差異比較，容易讓我們得到如下的啟發，見表3。

用于網格價值評估的借鑒絕對價值評估相對價值評估

1.借鑒點：網格的本質就是市場，能帶來持續的經濟收益。用貨幣體現網格價值，效果直觀。建模方法多用NPV法或PV法。

2.模型應用時要解決的關鍵問題有：

（1）市場不是公司的私有資產，競爭對手也可以共用，因此收益預期困難；

（2）如果是用NPV法，成本分攤規則需明確，但這些管理數據獲取難度巨大；

（3）每個網格需要獨立測算；

（4）資本化率的確定需評議。1.借鑒點：通過橫向比較網格間重要度、影響力，可以了解網格各自對公司的相對價值。多以X1W1+X2W2+X3W3+……這種線性方式；

2.建模時要解決的關鍵問題有：

（1）指標權重的確定需要評議；

（2）指標可獲取，或容易找到可替代物；

（3）一次性批量評估所有網格，容易出現個別奇異值，可能需要對網格先進行分類。

表3 用于網格價值評估的借鑒

從上面的分析過程來看，無論是財務價值還是管理價值的估算，都需要對客戶和市場做認真的分析。相對而言，管理價值評估的難度相對較小，可以通過大量的業務數據去表征多種管理價值特點，因此從操作的復雜度和難度上進行比較，我們更傾向于使用“相對”價值來作為“網格價值”的內涵，并且這一點也獲得了客戶項目組的一致認可。

2. 確定評估模型：指標有哪些、參數如何定義？

2.1 指標選擇

在解決了首要艱巨的問題之后，我們接下來就需要一起建模。建模的過程是對“價值”內涵進一步具化的過程。換句話說，用什么樣的指標來表征各個網格的相對重要度，以及怎樣表征。把這兩個問題解決了，也就解釋了各個“網格價值”的大小。

首先需要找到一個理論依據，作為建模的理論基礎。既然“網格價值”的內涵是網格間進行相對比較的結果，那么這個比較的內容是什么，或者拿什么去作為相互比較的依據？我們很快就找到了答案，那就是“市場需求”。我們在此之前也廣泛去調研了一下其他行業、企業對于市場選擇、市場評估的方法，我們發現并聚焦了一個不爭的事實，那就是市場需求的大小，往往是做市場決策的首要依據或者是決定性的依據，因為人們不會輕易去生產沒有市場需求的產品。也就是說，市場需求的大小，則往往預示者未來可能收益的多寡，至少來說也是充分條件。

那什么又是“市場需求”？或者說需要用什么來表征市場需求？為了回答這個問題，則需要用到一個經典的經濟學對“需求”的定義：需求是產品有“使用需要”和人們有“購買力”的結合。這個理論定義是比較經得住推敲的：有“需要”但沒有購買力的市場，不是好市場；同樣，到富裕的地方去推銷“沒有使用需要”的產品，也是不明智的行為。如果把目光看長遠一點的話，一個產品的“需要”和人們的“購買力”在不同的時期會發生變化的，或者說有“需要”和有“購買力”的市場占有率也會不斷發生變化的。因此，基于以上的分析，AMT項目組和客戶很快就建模的主體思路達成了一致共識。如圖1所示：

圖1 建模主題思路

接下來就是選擇指標，通過指標來表征上圖的“使用需要”和“購買力”，以及通過更細的指標來表征“存量”和“潛在”的需要及“現實”購買力和“潛在”購買力。

由于D客戶所處的行業特點及產品特殊性的原因，下表的指標是經過和客戶反復討論之后的結果，可能指標不是終極版的最優，但具備有說服力的合理性。具體的思路如下，僅供讀著參考：

1.對于表征產品存量使用需要，可以挑選典型的或具有代表性的產品的銷量或收入，或者典型的或具有代表性的客戶數量或者占比；

2.對于表征產品潛在使用需要，可以挑選典型的或具有代表性的產品的客戶總量，或者挑選典型產品的銷售增速（或某種服務的收益能力）；

3.對于表征現實購買力，可以挑選典型或高端的產品、能夠表征當地收入水平的指標；

4.對于表征潛在購買力，可以挑選能夠表征當地收入增長潛力的指標；

指標選擇的結果見表4.

2.2 參數確定

在確定了指標之后，按照模型的總思路框架，需要確定不同的指標的權重參數。而目前通行的指標權重確定法比較多，且各有優缺點。因此，不得不結合D客戶的項目實際情況有所選擇。

下面簡單介紹本次項目對模型指標賦值的背景：

1.指標數量較多，共13個。如果按照經驗采用頭腦風暴或德爾菲法，指標間權重的差距賦值邏輯就會變得比較模糊，操作上會比較困難（我們可以假設只有2個或3個指標情況下，是非常容易對指標進行對比、賦值的）；

2.如果把13個指標分攤100%的總權重，平均每個指標的權重只有7%左右，即便指標間上下浮動，浮動的范圍也不大，也很難解釋清楚為什么A指標比B指標多個2%的權重。

3.預調研時發現，經典的頭腦風暴法或德爾菲法在每個指標的權重討論結果的差異太大，大家對每個指標權重的算術平均值的結果接受度不高。

因此，基于D客戶的現狀，經過項目組和客戶的充分溝通，決定通過AHP法，也就是層次分析法對各指標權重做賦值。層次分析法（AHP）是美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂（T.L.Saaty）于上世紀70年代初，為美國國防部研究“根據各個工業部門對國家福利的貢獻大小而進行電力分配”課題時，應用網絡系統理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法。AHP法由于涉及較多的矩陣代數運算，計算過程都是通過計算機完成。

圖2僅就AHP法的計算過程做個示例說明。

圖2 AHP法的計算過程示例說明

經過計算和取整，我們得到了各個指標的權重，在將計算結果和市場人員進行經驗認知的對比后發現，認可度比較高，因此計算的結果只經過了些微調，并確定如表5.

2.3 模型表達式的初步確定

某網格市場價值等于：

該網格市場需求的評估得分；

該市場產品使用需要×70%+該市場購買力×30%；

存量市場需要×40%+潛力市場需要×30%+現實購買力×16%+潛在購買力×14%；

若干指標i × 相應的權重w 。

3. 模型的試算和最終確定

經過上述復雜的建模過程，我們初步確定了網格價值評估模型的表達式，并組織了客戶的人員進行試算。并且每次試算之后都需要通過市場人員按照實際經驗認知和試算結果做對照，對照一致后，才確定模型試算通過。由于數據量非常龐大，因此本文僅將逐步試算和校驗的思路和過程做介紹，見表6。

在經過一步步的嚴謹推導、研究后，項目組為D公司量身定做的模型最終投入使用，并在企業管理實戰中取得了成功，為D公司后續營銷資源的投放、人員安排等企業決策起到了重要的幫助作用。