多元化集團如何有效管控？

改革開放30年來，中國產生了許多優秀的民營企業集團。依靠領導人敏銳的商業直覺以及較強的市場機遇把握能力，大多隨著中國經濟一起高速發展。但隨著企業規模的擴大，市場環境、政策環境的變化，越來越多的民營企業集團面臨多元化快速擴張之后帶來的諸多內部管理問題，其中，如何有效進行集團管控就成為大多數多元化民營企業集團遇到的共性問題。

隨著中國經濟的發展，過去30年來，中國涌現出許多業績驕人的民營企業集團。除領先的幾個千億集團外，中國還有眾多規模已經上百億乃至數百億的優秀民營企業集團，筆者曾參與某大型民營企業集團的集團管控項目，下面就切身體會來談談這類民營企業集團所面臨的共性問題以及相應的解決之道。

共性問題

1.戰略問題。

大多數民營企業集團缺乏清晰、明確的集團戰略規劃。眾所周知，成功的民營企業多是抓住了中國改革開放的發展機遇以及政策優勢發展起來，資產增長率一直保持著較高的增長速度。這使得這些大型民營企業普遍存在著高額利潤的盈利預期，當核心主業的增長遇到瓶頸時，便會采取多元化的發展策略，其本質依然是民營企業規模擴張的需要，通俗的講，就是什么賺錢做什么。

企業大量依靠市場機遇或政策優勢發展起來的業務均缺乏清晰的戰略定位與發展規劃，進而導致缺乏該領域的核心競爭力，往往淪為雞肋業務。不但分散了核心主業的資源，也沒有達到利潤增長的預期。同時，這種規模的擴張、業務的復雜化、人員數量的快速膨脹也無可避免地帶來大量的管理問題。

只有明確了企業整體發展思路、各個產業長遠的發展戰略，各項企業內部管理層面的改善才能做到有的放矢。因此，對于大型多元化民營企業集團來說，首要問題就是戰略問題。

2.結構問題。

治理結構上，多數民營企業缺乏完善的法人治理結構，決策層和經營層高度重合，監督層形同虛設，重大決策取決于企業主或家族成員，缺乏相應的專業委員會，決策風險大。同時激勵和約束以感情為主，績效考核形同虛設。

組織結構上，這類民營企業集團的組織結構穩定性差，領導人個人好惡或習慣決定架構，因人設崗的現象比較普遍，人治色彩比較重，組織結構的設置往往難以有效支撐集團整體的發展戰略。

3.權責問題。

業務多元化與人員數量的增加使得管理關系混亂，權責不清晰，這也是大型多元化民營企業集團的共性問題之一。

究其原因，一是由于戰略不清晰，各個產業缺乏清晰定位，同時也缺乏對于集團總部的價值與管理定位，導致集團總部不知道哪些該管、哪些不該管、哪些產業管理哪些事情，哪些產業又該放手哪些事情。二是由于集團領導人具有較強的個人威信，過往的成功也導致領導人過度自信，往往不肯向下授權，這種集權型的領導風格會導致其他高層管理人員或職業經理人的工作積極性不足。

4.管理機制問題。

大型多元化民營企業集團具備一定的管理基礎，但是缺乏系統性，其內部管理水平受限于集團領導人的管理認知。領導人關注某一方面的事務，其管理水平就相對好一些，關注不到的領域，管理常常較為混亂。缺乏戰略---計劃---預算---業績管理這一完整的經營閉環管理思路。也許在各個環節上都有開展相應的管理工作，但是彼此之間的聯系并不緊密，各個部門僅當成本部門的工作任務，從而各行其是。

5.人員問題。

企業從單一產業運營過渡到多元化運營，集團總部管理人員的專業能力與管理能力并不足以支撐這一改變。作為總部，總是要對下屬企業進行指導與管理，但是又不專業，久而久之就造成集團總部管理職能的弱化，成了擺設。

在大型多元化民營企業集團中，眾多的管理人員大多是從過去核心主業的管理人員中提拔上來的，這類管理人員對于主業的知識與管理經驗相對豐富，但作為多元化運營的集團總部管理人員，涉及到對于其他產業的管理，往往就無從下手了。

此外，集團總部職業經理人相對缺乏，管理人員一般具有明顯的家族色彩，家族成員作為股東或者管理者定位不清，同時，由于薪酬差異問題，職業經理人和家族成員的分歧和矛盾長期存在。

綜上所訴，大型多元化民營企業集團面臨著眾多的管理困境：如何進行各個產業的定位與規劃，以便形成清晰的集團發展戰略？基于整體發展戰略如何界定各層級機構的管理定位，尤其是集團總部的定位？如何優化治理結構、組織結構以便支撐集團整體戰略的實施？基于各產業定位與業務特征的差異，如何設計針對性的管控模式？總部職能部門應該管理哪些產業部門，管到什么深度？如何做到即充分授權又能有效避免管理失控？如何完善現有的戰略、計劃、預算、業績管理機制來保障戰略的執行？如何進行職業化的團隊建設，如何通過用人機制建設來支撐集團多元化的運作模式？

解決思路

前文提到，多元化民營企業集團面臨著諸多的管理困惑與難題。要解決這些問題，必然需要企業系統地進行管理體系的改善、管理能力的提升。這并不是一蹴而就的事情，需要企業進行系統的、長期的管理工程來逐步改善。但其中有些關鍵環節的重點改善，依據20/80法則，也將會極大地提升多元化民營企業集團的管理水平。筆者根據所參與的某大型多元化民營企業集團的項目，提煉出幾項重要工作，建議企業可以優先進行推進，以求迅速提升較為核心的管理短板。

一.明戰略

對于多元化發展的大型民營企業集團，進行系統地戰略規劃是首先需要重點關注的工作。前文已經闡述，多元化發展是帶來諸多管理問題的根源，要解決上述問題，梳理集團的整體戰略是根本。

大型多元化民營企業集團必須要明確的問題就是，集團整體的發展思路是什么？由于歷史原因已經形成的諸多產業如何進行定位與規劃？企業資源如何進行內部配置？如何進行業務整合以便實現協同效應？

集團戰略梳理的工作可以由企業內部中高層人員通過戰略研討會的形式，逐步加以明確并達成共識。也可以通過外部咨詢機構來進行系統地分析與規劃。無論采取何種方式，明確整個集團的發展戰略，是必須要進行的首要任務。戰略是根本，各種管理體系、管理手段都是為了保障戰略的落實，缺乏明晰的戰略，管理的提升也就成了無源之水、無本之木。

二.優結構

1.治理結構。

目前， 我國大多數民營企業集團均采取家族式治理模式。企業的所有權主要控制在由血緣、親緣和姻緣為紐帶組成的家族成員手中，主要經營管理權由家族成員把持。企業管理偏向集權式管理風格，企業領導人作為最終決策者，需要負責大量管理工作的決策。決策效率不高、決策風險也較大。

這種模式在企業還處于中小規模以及職業經理人階層還沒有完全形成時，有其存在與發展的合理性。但是當企業向多元化集團的發展過程中，就越來越顯現出它的局限和不足，成為制約企業進一步發展的瓶頸。

針對這一問題可根據企業領導人的開明程度和個人偏好，采用不同的方式加以改善。愿意放權的，可以只把握人、財、物等核心的管理權，將經營管理的其他權利授權給職業經理人負責，創始人和股東逐漸放手經營管理職責，進入到董事會擔任相應的監督職責。不愿意放權的，則需要完善各項專業委員會的設置，如戰略、財務、預算、薪酬等，來輔助決策。

2.組織結構。

集團的組織結構如果不能與集團的發展戰略與管控模式相匹配，便不能有效的支撐集團的戰略落地。只有調整好企業的組織結構，理順各部門的關系，明晰權責，才能為績效考核、激勵等管理體系打下基礎，進而才能驅動戰略的實施。

眾多民營企業集團的組織結構的設置往往缺乏科學的分析，簡單學習標桿企業的設置方式，事實上，每個企業均有其自身的業務特點與發展戰略，因此，組織的設置不能簡單地照搬，或依照領導人的個人管理經驗和習慣來決定架構，更不能為了平衡組織內部的關系，而 “因人設崗”。

組織結構的設置需要綜合考慮集團整體發展戰略與管控模式，同時也要進行科學的崗位評估，以及分析合適人才的獲取難易度。只設置了部門卻無法招聘或者選拔到合適的人才來承擔起相應的職責，那部門也就形同虛設了。

許多大型民營企業集團初看上去組織結構還是比較完善的，而當細致了解各部門情況時，往往會發現其實很多部門并沒有真正運作起來。就拿筆者所參與的項目，該集團總部設置了產業部作為產業運作和業務管理的集團二級管理機構，但深入了解才發現，產業部的領導和下屬公司的領導多由一人擔任，同時產業部也缺少相應的計劃、財務人員，根本無法擔當起業務指導與協調的責任，同時管理人員上下兼任也導致了難以實施有效的績效考核，徹底淪為了幕僚機構。

因此，企業應綜合考核企業發展戰略、管控模式、人力資源等多方面因素，科學合理地優化集團總部的組織結構，這也是影響集團戰略是否能夠得到有效執行的關鍵問題。

三.厘權責

管理完善的大型民營企業集團一般具有比較明確的分權機制，如美的集團的授權管理就常為業界所稱道。美的集團堅持十六字分權方針，即“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”，自上而下形成了非常完整的分權制度體系并且運作良好。事實上，也正是這樣的一套完整的分權體系一方面最大化地激發了美的各層級職業經理人團隊的活力，也有力地保障了美的集團龐大體系的高效運轉 。

建立“分權有序、授權有章”的權責機制，不僅可以減少管理者的工作壓力，也有利于發揮每一個人才的潛力，促進企業整體經營效率的提升。權力在組織內部的有序合理分配，權力逐漸下放到最貼近業務和顧客的人已經成為現代企業管理的基本共識，也是多元化民營企業集團管控的重點工作之一。

權責體系的梳理需要綜合考慮多方面的因素：首先是集團的管控模式，是財務型、戰略型、還是操作型集團管控模式。這三種管理模式從分權過渡到集權，管理權責依次從緊，即管理決策權逐漸向上端轉移。如集團企業實行操作型管理模式時，多數管理決策權應集中于母公司，實行財務型管理模式時，多數管理決策權應下放給子公司。其次，要明晰權責的種類，確定好權責種類是合理劃分權責的基礎。企業的權責種類很多，需要統籌規劃，從重點管理事項開始梳理或明確，形成集團權責手冊后，再逐步動態完善。最后，要規范權責描述的用語。對于財務權限，可以簡單地通過金額大小來界定，但對于人事權限和工作權限，則需要通過嚴謹、清晰、明了的規范用語來界定，比如提案、審核、審議、審批等，需要在管理權限手冊里進行清晰的解釋，形成內部共識性語言。

大多數多元化民營企業集團均存在組織權責不清的問題，僅有很少的企業像美的集團那樣梳理、明確了清晰的授權手冊，因此，這類集團應首先進行一次管理權限事項的梳理工作，形成集團管理權限手冊，此后可由指定部門每年組織進行梳理與更新。針對調研上來的權責調整需求，應由指定部門進行整理匯總，并組織進行相應的會議研討，依據會議結論形成調整方案。涉及到核心管理事項則需集團高層進行決策，并通過內部審批流程，審批后方可發布。此外，因企業經營與管理形式變化，臨時進行調整的重要權責事項，指定管理部門應做好記錄工作，匯總后在年底更新中統一進行，保證管控權限手冊版本的平穩升級。

權責體系的最終表現形式也許僅僅是一張簡單的excel表或word手冊，但是這種清晰、明確的核心管理事項的權責劃分，對于多元化民營企業集團的組織效率提升將會帶來極大促進作用。

四.建機制

優秀的大型企業集團都有體系化的管理機制作為運作基礎，如華潤集團的“6S”管理機制體系業界知名；如美的集團強調治理機制、權力機制、組織機制、績效機制、用人機制、營運機制六大核心機制的建設，通過機制與制度建設構建核心能力。

戰略的成功是企業成功的前提，而機制建設則是企業成功的保障。對于大多數多元化民營企業集團來說，構建體系完善的管理機制是系統、長期的工作任務。建議把握兩條核心主線進行管理機制的建設：一條主線是“戰略-計劃-預算-業績考核”這一經營管理主線，其中戰略管理是貫穿企業各業務、各職能、各階層的管理，經營計劃的細化管理是實現戰略規劃的基礎，全面預算管理是戰略實施和監控的有力保障，業績管理是貫穿企業各項管理的監控、改善與激勵的核心機制；一條主線是組織機制、權責機制、用人機制這一管理支撐主線。然后，可依據企業自身的發展戰略以及管理能力，逐步形成架構清晰的管理機制體系。先“有”后“優”地逐步強化各項核心管理機制的建設，這樣才能構建起支撐與匹配集團整體發展戰略與管控模式的管理機制體系。

總結

多元化經營為民營企業的快速發展壯大做出了巨大貢獻，是民營企業擴張規模、提升企業競爭力的重要途徑。作為企業擴張、發展的一個重要手段，多元化經營與其他途徑和策略相比，本身并無優劣之分。但如何通過提升內部管理水平來更好地駕馭多元化這一發展戰略，是當前多元化民營企業集團所面臨的重要課題。

筆者認為，“明戰略-優結構-厘權責-建機制”是大型多元化民營企業集團應重點加以關注的核心工作任務，也是實現多元化集團從“做大”到“做強”的重要抓手。