如何做好采購成本控制？

A企業是一家國內一流的高級系統集成服務提供商，在所涉足的智能交通、軌道交通等行業的系統集成項目中始終處于優勢地位，業務區域遍布全國30個省（市），服務客戶近400家。公司下設四個事業部，年銷售額10億多。近年來，公司銷售增長放緩，同時整體利潤率呈下降趨勢，公司亟需提升管理精細化能力以實現開源節流、挖潛增效。

在節流方面，采購作為公司最大的成本開支，采購成本控制無疑是最大的突破口。該公司采購量已占到銷售收入的60%，但沒有公司層面的整合，四個事業部相互獨立進行采購，無法形成有優勢的供應商合作;項目供應的產品沒有系統研究，無法形成有競爭力的行業解決方案;沒有全面業務數據整合的信息系統，無法保障項目利潤的精確核算。這些問題困擾著公司領導層，而客戶高層也意識到采購成本有節約空間，因此請AMT咨詢為其解決采購成本控制的問題。

如何不僅是提供咨詢方案，而且能幫助客戶帶來直接的采購成本節約，產生切切實實的價值？在項目前期，AMT顧問就意識到這是客戶采購業務模式的變動，需要從執行采購向戰略采購轉型，牽涉到每個部門。因此，我們從對內和對外兩方面來采取行動實現采購成本節約。對外，即與供應商合作，通過采購策略研究，項目組重點選擇了五大類采購品進行采購策略研究，并參與與供應商的談判，實現這五大產品的采購成本節約;對內，即通過對整個業務鏈的分析，找出影響采購成本的關鍵因素，從內部流程構建等方式著手，控制成本節約的關鍵點。項目具體工作分以下幾個步驟進行。

第一，采購策略研究

通過對歷史采購數據的分析，供應市場研究，對客戶的供應產品進行分類;定義關鍵品類，對關鍵品類行業產品的演進路線分析;形成符合行業特點的供應策略，指導項目方案設計人員做選型。

第二，開展供應商再談判

做公司層面的供應商合作策略分析。建立全生命周期的供應商管理體系，指出供應商認證、發展是公司平臺化建設的關鍵。開展供應商再談判，洽談供應市場開發事宜，合作去影響業主、行業設計院等。簽訂公司層面的供應協議，明確合作方式、合作的付款條件、返點的政策等。

表1是對線纜的采購成本節約額計算方式，線纜在客戶公司的采購量位居總采購品類的第一位，但由于之前是分散采購，每個事業部的采購量也難以與供應商實現強勢談判。因此，AMT建議對電纜實行集中采購，采購量變大，在供應商談判中就更有優勢。在與供應商談判過程中，通過返點、賬期和降低單價來實現約230萬的采購成本節約額。

表1 電纜的采購成本節約空間

線形

采購額

節約點

現狀

預期

下降額度

信號電纜

500萬以上

返點

0%

5%

25萬

賬期

2個月

到貨6個月支付6個月承兌

14.5萬

單價

參差不齊

降低8.3%

41.5萬

電力電纜

4000萬以上

返點

0%

3%

120萬

賬期

1月6月承兌

到貨3個月支付6個月承兌

30萬

單價

項目驅動

降低3%

待測算

第三，采購管理機制建設

通過系統集成類采購全成本模型的建立，分析成本構成的關鍵因素和影響原因，并制定應對的策略。樹立采購管理的流程框架，優化部門協調的關鍵流程和項目數據管理的關鍵環節。討論、制定全成本的采購流程，對戰略采購的理念和協作步驟在公司層面宣貫。特別設立產品經理負責采購品的供應市場研究和供應策略宣講，負責核心采購品的利潤貢獻率，并最終確認產品經理研究的品類的節約空間。

第四，采購管理系統需求分析與建設

聯合項目組確立了“投標-深化設計-采購供應-項目結算”的系統集成項目過程，針對每個環節分析控制點和協作流程。建立并優化全成本管理的設備供應流程。制定詳細的采購系統需求分析，并在現有AMT-KM系統中進行實現。

通過整個采購管理優化，A公司實現了采購成本控制的“短期見效”和“長效優化”：

短期見效：通過對五大采購品的采購策略研究，與供應商談判，達到短期內可節約采購成本5%的效果。

長效優化：從整個公司來看，采購品的品類遠不止這五大類，采購品的研究工作還需要A公司的產品經理繼續來完成。通過項目過程中的采購管理機制建設和知識轉移，使采購成本節約的方法工具在整個全公司內持續發揮作用。