流程優化項目推進六大策略，充分發揮聯合作戰能力

近年來，越來越多的企業嘗試在公司內部深入推進流程管理工作，有的企業處于流程體系建設階段，致力于搭建一個客戶導向的流程架構，并期望以流程為主線逐步實現多標一體，循序漸進地改變以往那種多套體系并存、文件制度混亂交錯的情況;有的企業已經建立一套流程框架，在逐步開展流程梳理工作，致力于業務標準化、規范化;有的企業基本完成了流程的顯性化和標準化，探求通過常態化的流程優化工作促進業務績效的持續提升與改善。

無論是何類需求，越來越多的企業開始尋求與咨詢公司合作，并且越來越強調“落地”和“價值”，其中，對流程優化項目的開展尤其如此，以往那種通過梳理形成一批流程圖、一批流程文件即可的狀況已經發生改變。然而，并沒有多少企業能夠真正用好流程優化這個機制，通過流程優化項目的持續開展帶來業務績效實質性的改善，做出價值。

對于流程優化工作的開展，很多公司存在如下的疑問：

• 如何讓流程優化不淪為流程管理部門的獨角戲，真正動員起業務部門的人員來參與？
• 如果讓流程優化項目有效的推進，而不是半途而廢、虎頭蛇尾？
• 如何爭取公司高層的支持，讓高層也看到流程優化的價值，并且持續不斷地給予資源支持？
• 如何讓流程優化真正帶來業務績效的改善，而不是折騰了一通就形成一堆文件，同時業務部門也越來越不認可？
• 如何做好流程優化項目團隊的激勵與管理，避免一個人在戰斗的局面，最終也難以做出價值？
• ……

對于以上問題的處理，AMT咨詢在G公司的流程優化項目中進行了很好的實踐，并且取得了不錯的成效，各個領域的流程優化均取得了可量化的改進。

下面結合G公司的流程優化項目，談談流程優化項目推進過程中如何讓業務部門人員真正動起來、如何增強高層領導的卷入度以獲得充足的資源和支持、如何讓優化項目真正做出成效，達成業務績效改善的目標。

在討論具體的推進策略之前需要明確一個事情，流程優化一定是強調“目標牽引”的，在每個具體的流程優化項目立項之初，就要提出明確的、可量化的優化目標，即意味著有明確的衡量指標對流程優化項目的效果進行評估。例如，通過“A物料采購長流程（從需求到付款）”的優化，力求將采購周期從X天縮短到Y天，那采購周期就是一個衡量指標，同時最好設置一個相對明確的目標值。

項目推進策略1：爭取公司高層領導的重視和參與，強化對項目的卷入度

流程類項目要做出價值尤其需要企業的各類人員動起來，否則光靠外部顧問和流程管理部門是很難落地見效的。而從眾多流程優化項目的實施經驗來看，各個部門對優化項目的重視度和投入度，很大程度上取決于公司高層這個指揮棒，通過高層傳達項目壓力是行之有效的一個法寶，尤其是對尚未形成常態化的流程優化文化、意識和機制的企業而言。

那么，在流程優化項目中，要如何有技巧的爭取高層對項目的參與呢？

1. 在整體流程優化項目啟動之初就設置幾個重要的里程碑節點，邀請高層參與。例如，在G公司的流程優化項目中，我們設置了4個里程碑節點：優化項目篩選的立項匯報會、優化方案評審與決策會、優化方案落地評估會和優化成果匯報會，每次都有包括董事長在內的幾個公司高層聽取匯報，并給每一個優化項目予以評價和改進意見。而每一次向公司高層的正式匯報，都把這一階段的工作推向高潮，各個項目組都繃起了神經，無數個的加班夜晚和周末，就是為了把工作成果不斷優化、提煉和更好的展現，這就將每一個項目團隊緊緊的凝聚在一起，面向目標、面向價值開展工作。

當然，里程碑節點設置的前提是，外部顧問和項目接口部門對“高層參與”的重要性進行了充分的溝通并達成了共識，同時能夠向公司高層有效傳達，提前約定好大致時間;同時，各個里程碑節點也需要通過計劃的方式提前告知各個具體的優化項目組，讓他們掌握整體工作的節奏。

1. 項目中開展的重要培訓邀請高層參與。

對于流程優化項目而言，培訓不僅僅是傳授知識、講解相應的工具如何使用，同時還承擔著思想松土、推動理念共識形成的作用，所以，對于流程管理的理念、流程優化項目強調價值和落地等等理念性的培訓，可以邀請公司高層參與，這也是向整個項目組傳遞高層對項目重視度的一個重要契機。

3.定期的非正式溝通與匯報，增強高層對項目的了解。

除了正式的里程碑匯報節點，雙方項目經理（客戶、外部顧問）需要定期就項目的進展、取得的成果、存在的問題和隱患、需要的支持等方面與高層進行非正式溝通和匯報，如果接口部門負責人（通常是客戶方項目經理）能夠承擔這一角色，則成效會非常好。

項目推進策略2：以業務部門為中心，群策群力的工作模式

流程優化項目要真正落地見實效必須要業務部門充分參與，僅僅靠外部顧問和流程管理部門往往會脫離業務實際。所以，組建流程優化項目團隊尤為重要。

1.組建以業務部門為中心的流程優化項目小組。

例如，G公司長流程優化項目的團隊組建如表1，包括4類角色，長流程項目經理和執行經理、項目秘書、子流程項目經理和項目成員。

因為長流程涉及面廣，推動協調難度大，由主管副總擔任項目經理，負責項目整體方向和思路的把關、關鍵點的決策以及資源的協調;由該流程主導部門負責人（業務部門）擔任項目執行經理，負責項目的實際運作，具體主持工作;同時，子流程項目成員主要來自流程各環節的崗位代表（業務專家），同時包括流程專家、IT專家、流程客戶代表等。

表1 G公司長流程優化項目團隊組建邏輯

G公司短流程優化項目的團隊組建如表2，相對長流程優化項目而言，少了子流程項目經理，同時由于短流程涉及面相對較窄，由主導部門負責人或科室主任擔任項目經理即可，而項目執行經理可由主任或業務骨干擔任，于是項目秘書則成為可選。

表2 G公司短流程優化項目團隊組建邏輯

所以，每個項目的項目經理必然來自業務部門，同時核心項目成員亦是業務專家，與流程專家、IT專家分工合作，共同推進流程優化目標的達成，而不是流程管理部門唱獨角戲。

并且項目立項之初即強調，每個項目團隊尤其是項目經理/執行經理對項目的最終成果負責，對項目是否達成最初設定的優化目標負責，并且作為各個關鍵里程碑節點成果匯報的責任主體，改變以往由咨詢顧問或流程管理部門匯報、各個業務部門作為看官、評判者的狀況，讓業務部門的人員作為主體參與進來。

2.強調群策群力的工作模式。

在項目的每一個階段，通過會議驅動決策和工作開展，例如流程現狀溝通會、流程問題研討會、流程優化方案研討會等。會上進行項目開展思路的溝通，并給每位項目成員分配任務，如流程現狀梳理、流程問題分析、流程優化方案設計與細化等;由項目秘書會后跟進各項工作的開展并匯整項目成員的輸出;下一次會議以輸出為基礎，對現狀、問題或優化方案的關鍵點展開討論，逐條達成共識;同時對于遺留問題進一步分工形成下一步工作計劃，從而保證每一位項目成員都能參與到流程問題分析和優化方案設計、落地的過程中，真正貢獻各自的業務智慧。

項目推進策略3：高度負責的作戰指揮中心，靈活機動的推進舉措

任何一個流程項目的成功都離不開背后精心的策劃和強有力的組織推動，這就要求在各個具體優化項目組的背后有一個“作戰指揮中心”，其實可以理解為公司項目推進組，這是站在公司層面成立的一個小組，負責對各個具體的流程優化項目進行整體統籌、穩步推進并在項目推進過程中遇到困難或阻力時爭取資源、協調解決。

我們在G公司就形成了這樣一個緊密協作、十分精干的團隊：由公司常務副總擔任整個項目的項目總監、公司分管財務的副總重點參與，由流程管理部門負責人擔任項目經理，副部長協助，再加上外部顧問，負責項目整體策劃和推進。

雙方項目經理每周定期溝通，對每一階段的工作思路、工作開展步驟和關鍵點形成共識，并識別項目開展過程中存在的隱患或風險，根據需要采取靈活機動的推進舉措。

比如，在G公司，我們在春節前打了一個漂亮的“流程問題診斷仗”，大家一鼓作氣、齊心協力，把問題剖析得非常透徹，也獲得了公司高層的充分肯定，但是發現春節后整個團隊士氣不足，于是作戰指揮中心通過溝通決定開展一場“歸零、重新出發”的培訓和工作部署，起到了一定的效果，但是依然沒有完全恢復節前的狀態;于是，兩周之后又針對各個項目小組“優化方案設計”的初步成果組織了一次向項目總監（公司常務副總、分管財務的副總）的匯報與評審，作為正式的“流程優化方案評審與決策會”前的一次把關，倒逼各個小組聚焦輸出，緊湊安排各項工作，同時給作戰指揮中心一次把關階段性工作成果、及時糾偏的機會。

項目推進策略4：伴隨式的輔導與培訓，進行知識和能力的快速轉移

現在很多企業開展流程類咨詢項目都十分注重方法和工具的導入，同時在內部培養一批流程管理專業人員，搭建流程優化工作常態化的機制，于是項目開展過程中伴隨式的輔導和培訓就顯得尤為重要，同時也有利于把控流程優化項目的質量。

我們在G公司開展了大大小小10余場的培訓，由針對所有項目成員的大型培訓，如流程管理基本理念培訓、企業持續管理創新的機制培訓、流程問題分析培訓、流程優化方案設計培訓等，同時，結合項目開展過程中各個優化小組存在的問題和疑惑，針對性地定制并開展了“提升問題解決力培訓”、“提升溝通力培訓” 等，主要針對各個項目小組如何能夠清晰準確的描述問題、如何有理有據的剖析問題以及各種思考問題的方式等通過案例進行解析。

同時，顧問以及流程管理部門的人員還分工跟進不同領域的流程優化項目，參與各個節點的討論，如問題討論、優化方案討論，在過程中進行輔導和引導，及時糾偏，提升會議的效率和質量。

項目推進策略5：對價值與落地至始至終的關注與貫徹

對于一個項目而言，整個項目團隊對項目關鍵點的一致理解和認識非常重要，這樣才能形成一致的步調和合力，建立共同的溝通語言，因為只要目標和方向一致，不同的項目團隊可以發揮各自的聰明才智，各有千秋，面向目標開展工作。

我們在G公司的優化項目開展過程中，自始至終在強調以下三個關鍵點，在不同的場合，利用每一個培訓、討論的機會進行宣貫：

1.“做出價值”是每個項目的唯一目標，是唯一可以被人記住和認可的東西。

這個“價值”有兩個方面的解讀：

一是“可落地”的價值，堅決改變以往那種僅僅輸出一堆書面文件的狀況，讓每一個流程的優化能夠落到實處，是真實的業務發生了改變，員工的行為發生了改變，這就要求優化點要固化到IT系統中、要每一個改變點落實到員工的工作中，這就要求要有配套的措施，比如強化IT支撐、比如調整績效考核、調整職責等;

二是“可量化”的價值，我們在項目立項之初就強調每個優化項目要有明確的優化目標和衡量指標，比如，你是縮短采購周期、你是提高完美訂單交付比率、你是提高計劃執行率等等，要求項目圍繞這個目標開展問題分析和優化方案設計，并且最終要向公司高層匯報預計效果，同時，優化后的流程運行一段時間后是否達成預期目標會作為評判項目成功與否的標準。

2.強調“以終為始”的計劃并開展工作。

在G公司的流程項目中，我們一直在各種培訓及溝通過程中強調“以終為始”，比如，項目立項后切分成3個大的里程碑節點，明確各個里程碑節點的輸出模版和質量要求，讓各個項目小組圍繞輸出開展工作。

經過近半年的流程優化工作，G公司大部分項目成員都已經形成“以終為始”的意識，甚至成為他們日常溝通和推進工作的一個共同語言。比如，優化項目進行到后期的時候，很多小組都能夠自主的根據“新流程上線時間”倒排推進計劃，按照計劃安排發布版流程制度文件的編寫、IT需求的整理及IT系統的開發、上線前培訓課件的制作、上線前培訓的開展等等工作，保證各項工作能夠落實到人，并且有具體的完成時間。

3.強調“有效開會、開小會”，提高會議的質量和效率。

在流程優化項目開展過程中需要開很多會，流程問題研討會、流程優化方案研討會、針對部分問題的攻堅討論會等，如何把會開好，看似是非常基礎性的工作，但是在很多公司確實一個并未做好的工作。

我們在G公司的流程優化項目中，我們前后就“如何開好一個問題研討會”、“如何開好一個優化方案研討會”進行了三次的培訓與溝通，從內容上而言主要包括會前準備、會中引導、會后沉淀跟進等幾個方面，對于會中引導尤其強調3點：會議導入階段進行承上啟下的會前回顧，對上一次會議的結論和關鍵點進行回顧，說明本次會議的目的，要解決幾個關鍵問題;然后逐條進行討論，形成結論;最后對結論進行總結和確認，同時部署會后的工作，落實到責任人并明確完成時間。

會中引導非常重要，對于難以在會上形成結論的問題及時終止，避免無休止的無效爭論，會后準備材料，開小會攻克;同時會上有人及時記錄討論的結論，及時進行沉淀等，改變項目前期那種“一直在開會、一直沒產出”的情況。

項目推進策略6：積極的項目氛圍營造

對于這種有多個流程優化項目小組的項目而言，積極的項目氛圍營造非常重要，而這可以通過多種工具、利用多個場合，比如，利用微信群進行項目氛圍的營造就是一個非常不錯的方式，同時利用晨會、周例會等平臺進行標桿的牽引、及時的肯定和鼓勵;

一方面可以建立起團隊成員的信心，另一方面可以在每一個階段都通過標桿牽引其他小組的工作，提升整個團隊的工作質量。這種項目氛圍營造可以體現在很多細節上。比如，你參加了一次比較高質量的研討會后，發現某執行經理/項目秘書會議組織高效，那你就把高效的幾個關鍵點提煉出來，在微信群里面進行宣傳，點名表揚;比如，某優化小組的一次匯報非常精彩，那就把匯報成功的關鍵點提煉出來在微信群進行分享，既對當事人形成了很好的激勵，同時也給其他小組一個借鑒。

另外，階段性的小組評比方式也可以采用，通過一定的評分標準對各小組的成果和成長進行評分，排出先后，給予一定的物質獎勵，并由公司高層頒獎，可以形成你追我趕的項目氛圍，一般情況下對多數項目小組都有激發作用。