達(dá)因領(lǐng)軍兒童藥

全線退出糖尿病、心血管等用藥領(lǐng)域銷售，決然以兒童藥為其全力以赴的戰(zhàn)略方向，以壯士斷腕的勇氣選擇專注的達(dá)因正在迎來(lái)她的最好時(shí)刻。

對(duì)于山東達(dá)因海洋生物制藥股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“達(dá)因藥業(yè)”）總經(jīng)理?xiàng)罱芏?，今年的六一頗不尋常，她說(shuō)，這是她過(guò)的最為開心的一個(gè)兒童節(jié)。這主要緣于當(dāng)天衛(wèi)計(jì)委、工信部、CFDA等六部委發(fā)布的《關(guān)于保障兒童用藥的若干意見(jiàn)》。

對(duì)醫(yī)藥行業(yè)而言，政策總會(huì)牽動(dòng)一群人的神經(jīng)，這個(gè)《意見(jiàn)》的發(fā)布則牽動(dòng)了兒童制藥企業(yè)的神經(jīng)，其核心內(nèi)容包括：在兒童藥申報(bào)審評(píng)環(huán)節(jié)，將設(shè)立“專門通道”，加快申報(bào)審評(píng)進(jìn)度；將逐步建立鼓勵(lì)研發(fā)的兒童藥品目錄，從研發(fā)、生產(chǎn)、監(jiān)管等多個(gè)環(huán)節(jié)推動(dòng)企業(yè)主動(dòng)為兒童量身定制適宜劑型和規(guī)格的藥品。這是多年來(lái)政策層面首次關(guān)照到兒童藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

2007年，達(dá)因藥業(yè)全線退出糖尿病、心血管等產(chǎn)品領(lǐng)域，決然以兒童藥為其全力以赴的戰(zhàn)略方向，在當(dāng)時(shí)可謂壯士斷腕。不過(guò)，要想在兒童制藥領(lǐng)域殺出一條血路來(lái)，政策的推動(dòng)是必不可少的力量。但此前政府層面對(duì)兒童用藥的支持—直不夠，致使占中國(guó)總?cè)丝?6.6%的2.2億兒童的專業(yè)用藥不到2%。

現(xiàn)在看來(lái)，達(dá)因藥業(yè)的選擇是畫沙聚米、回籌轉(zhuǎn)策的明智決斷。隨一紙政令，楊杰在不同場(chǎng)合針對(duì)兒童藥應(yīng)該得到國(guó)家層面認(rèn)可與支持的呼吁'終于撥云見(jiàn)日。達(dá)因藥業(yè)，這個(gè)抵住誘惑、選擇專注的兒童制藥企業(yè)，正在迎來(lái)它成立20年來(lái)的最好時(shí)刻。

達(dá)因前傳

采訪時(shí)，楊杰的辦公室里，擺放在茶幾上的幾本書甚是打眼，其中一本《杰克·韋爾奇自傳》讓人不禁想到韋爾奇那著名的理念——“數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則”。楊杰說(shuō)，2007年達(dá)因選擇聚焦于兒童藥，其實(shí)一點(diǎn)指點(diǎn)江山的意思都沒(méi)有，而是出于這家企業(yè)過(guò)去歷史的必然。

1994年，北京達(dá)因集團(tuán)在山東榮成收購(gòu)了一家當(dāng)時(shí)已經(jīng)停產(chǎn)多月、瀕臨破產(chǎn)的國(guó)有小藥廠，這就是達(dá)因藥業(yè)的前身。2000年，因公司發(fā)展需要，整體改制為股份公司。2003年，其被山大華特控股，成了現(xiàn)在的達(dá)因藥業(yè)，主要股東有三個(gè)，分別是山大華特、榮成市公有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司、中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院醫(yī)藥生物技術(shù)研究所。山大華特是達(dá)因最大的控股股東，占總股本的50.4%。

然而，脫胎于小藥廠的達(dá)因并未因?yàn)橘Y本的注入而—飛沖天，發(fā)展—直不快。至2006年，達(dá)因整體銷售收入僅1.7億元，比上年增長(zhǎng)不足15%，相對(duì)于當(dāng)時(shí)平均增長(zhǎng)速度均在20%以上的中國(guó)制藥業(yè)來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)著實(shí)稀松平常。之所以如此，當(dāng)時(shí)在達(dá)因已經(jīng)領(lǐng)銜營(yíng)銷多年的楊杰看來(lái)，是因?yàn)橘Y源太過(guò)于分散?！币詠?lái)，達(dá)因藥業(yè)的產(chǎn)品涵蓋兒童保健、心血管治療、糖尿病治療、抗感染治療等多個(gè)領(lǐng)域。而當(dāng)時(shí)達(dá)因只有100多人的銷售團(tuán)隊(duì)，必定力有不逮。

2007年1月，達(dá)因組建新的管理班子。楊杰也從分管營(yíng)銷的副總經(jīng)理升任為總經(jīng)理，全面管理達(dá)因。走到戰(zhàn)略前臺(tái)的楊杰要考慮的第一個(gè)問(wèn)題就是如何讓達(dá)因的發(fā)展更具沖勁，如何讓營(yíng)銷資源更為聚焦。

思路的形成從分析產(chǎn)品開始?？v觀達(dá)因的產(chǎn)品線，真正能稱得上擁有市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)的是一款兒童維生素補(bǔ)充劑——“伊可新”。這個(gè)產(chǎn)品自上市以來(lái)—直支撐著達(dá)因藥業(yè)銷售盤子的大半壁江山，2006年單品銷售過(guò)億元。此外，達(dá)因在2004年還上市TJL童補(bǔ)鈣劑“蓋笛欣”。在糖尿病領(lǐng)域，達(dá)因擁有降糖產(chǎn)品伊瑞、酒石酸羅格列酮片’以及治療糖尿病并發(fā)癥的伊衡三個(gè)產(chǎn)品。而心血管領(lǐng)域則有佳擇（纈沙坦氫氯噻嗪膠囊）。比較起來(lái)，以伊可新為首的兒童藥領(lǐng)域似乎更為強(qiáng)勢(shì)，但從市場(chǎng)容量和競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)看，糖尿病與心血管領(lǐng)域都有巨大的潛力，并且產(chǎn)品線優(yōu)勢(shì)也已初顯。比如降糖藥銷售貢獻(xiàn)雖不如伊可新大，但在一些局部市場(chǎng)，卻有超過(guò)兒童藥的勢(shì)頭。

達(dá)因的下一步究竟如何定奪？多元并舉，還是一枝獨(dú)秀？最終，行事果決的楊杰選擇了專注于兒童藥。她如是分析，達(dá)因在兒童藥方面有著良好的市場(chǎng)基礎(chǔ)，以及品牌影響力，而在心腦血管、糖尿病等領(lǐng)域，盡管市場(chǎng)容量大，也形成了產(chǎn)品群，但總體基礎(chǔ)薄弱，優(yōu)勢(shì)并不明顯。另外，作為一名曾經(jīng)從醫(yī)7年的兒科醫(yī)生，楊杰很清楚中國(guó)兒童用藥當(dāng)下的困惑在哪里，并對(duì)這個(gè)市場(chǎng)有著更為深刻的理解。

當(dāng)然，選擇聚焦兒童藥，對(duì)于楊杰來(lái)說(shuō)，挑戰(zhàn)也如影隨形。之所以兒童藥甚少有大企業(yè)涉足，究其原因：一是兒童用藥的各項(xiàng)技術(shù)和指標(biāo)更為嚴(yán)謹(jǐn)，在研發(fā)、生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)投入的人力、物力及時(shí)間成本更高；二是兒童用藥研發(fā)缺少鼓勵(lì)政策，研發(fā)難度大，審批周期長(zhǎng)；三是兒童用藥劑量偏小，季節(jié)性較強(qiáng)，使得兒童用藥的整體利潤(rùn)偏低；四是“一品雙規(guī)”，“差比價(jià)”等處方管理及價(jià)格政策等使企業(yè)不愿生產(chǎn)需求量明顯低于成人規(guī)格兒童規(guī)格藥品。

除了這些外部挑戰(zhàn)，要說(shuō)服公司內(nèi)部也不容易。首先，之前部分地區(qū)負(fù)責(zé)糖尿病、心血管產(chǎn)品的銷售人員要轉(zhuǎn)做兒童藥，介入完全陌生的領(lǐng)域重新開始。其次，在研發(fā)方面，已經(jīng)上馬的眾多治療糖尿病、心血管疾病等新藥研發(fā)項(xiàng)目面臨終止。

但楊杰篤定自己的判斷。她曾經(jīng)研究過(guò)很多企業(yè)的戰(zhàn)略案例，以西安楊森為例引證，即使非常優(yōu)秀的跨國(guó)企業(yè)，真正做好的領(lǐng)域也就一兩個(gè)，不可能遍地開花，西安楊森產(chǎn)品線也不少，但只有消化、皮膚兩個(gè)領(lǐng)域強(qiáng)勢(shì)。把選擇做兒藥的道理講明白，她的想法最終得到了由她一手帶起來(lái)的團(tuán)隊(duì)的理解和信任。重新創(chuàng)業(yè)

“2007年戰(zhàn)略定位清晰后，對(duì)于整個(gè)企業(yè)而言，研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)推廣等都需要重新架構(gòu)。”楊杰告訴《E藥經(jīng)理人》，專注兒童藥戰(zhàn)略實(shí)施不亞于重新創(chuàng)業(yè)。

“原來(lái)的老廠區(qū)在設(shè)計(jì)上并未考慮兒童藥的生產(chǎn)特點(diǎn)，相應(yīng)的作業(yè)面積和工藝布局也都非常不合理，設(shè)備也已陳舊。”楊杰說(shuō)，由于老廠區(qū)位于市區(qū)，改造空間非常有限，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的專業(yè)化轉(zhuǎn)型，就必須另遷新址，按兒科制劑的生產(chǎn)要求來(lái)重建廠房，新購(gòu)設(shè)備。2008年達(dá)因藥業(yè)在榮城開發(fā)區(qū)重新征地，一期工程計(jì)劃投入1.4億元。

當(dāng)年作為年?duì)I收不到3億元的上市公司山大華特的子公司，1.4億元是一筆不小的投入。楊杰回憶，當(dāng)時(shí)上市公司光高管會(huì)議就開了三次，而且前兩次都是否定的意見(jiàn)占多數(shù)。反對(duì)者的擔(dān)心在于，“這么大的投入，—旦出現(xiàn)閃失，可能對(duì)山大華特的資金鏈產(chǎn)生重大影響”，因此建議最好不要整體搬遷，而在原有的基礎(chǔ)上“做一些技改”。

但在完美主義者楊杰眼中，在生產(chǎn)方面投入是必要的，也不能讓步。2007年之前，達(dá)因藥業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備均為國(guó)產(chǎn)，一臺(tái)顆粒包裝機(jī)的價(jià)格在3萬(wàn)元左右，而從日本進(jìn)口則需要400萬(wàn)元。楊杰認(rèn)為，價(jià)格差異的本質(zhì)是生產(chǎn)質(zhì)量的差異。另外，從生產(chǎn)效率而言，之前所用的國(guó)產(chǎn)機(jī)器，屬于單列機(jī)，而進(jìn)口的則是五列機(jī)。還有進(jìn)口壓丸機(jī)和鋁包機(jī)的使用讓‘伊可新”的產(chǎn)量從一批次100萬(wàn)粒，擴(kuò)大到400萬(wàn)粒，不僅產(chǎn)能擴(kuò)大，還能降低成本。

“通過(guò)這么多年的運(yùn)作，大家也看出來(lái)達(dá)因在兒科藥領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。而山大華特主營(yíng)業(yè)務(wù)中，達(dá)因藥業(yè)貢獻(xiàn)超過(guò)70%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大?！?，楊杰利用現(xiàn)實(shí)與信心，最終說(shuō)服了那些在公司遷建項(xiàng)目的反對(duì)者。

其實(shí)在楊杰心里，真正的難題既不是資金，也不是硬件，而是究竟有多少品種能夠支撐兒童藥這一戰(zhàn)略選擇，使聚焦和專注的收益最大化。而這恰恰是達(dá)因的短板。在2007年之前，達(dá)因在兒科僅有伊可新（維生素AD滴劑膠囊型）、蓋笛欣（復(fù)方碳酸鈣泡騰顆粒）、伊甘欣（甘草欣顆粒）三個(gè)產(chǎn)品。因此在戰(zhàn)略重新定位之后，達(dá)因在兒藥產(chǎn)品上研發(fā)立項(xiàng)超過(guò)50余種，涉及兒童常見(jiàn)病、多發(fā)病等多個(gè)領(lǐng)域，甚至還包括治療罕見(jiàn)病產(chǎn)品。楊杰認(rèn)為，既然選擇了做專業(yè)的兒童藥企，就必須有完整的兒童藥產(chǎn)品體系。

2011年，達(dá)因藥業(yè)建設(shè)了_一棟建筑面積8400平米的研發(fā)大樓，這也是國(guó)內(nèi)首家專事兒童藥新劑型的研發(fā)中心。在研發(fā)中心還未投入使用時(shí)，就有人問(wèn)楊杰為什么建立這么大的研發(fā)中心？她的回答是，沒(méi)有梧桐樹引不來(lái)金鳳凰。她說(shuō)，因?yàn)闃s成是一個(gè)縣級(jí)市，沒(méi)有一個(gè)好的平臺(tái)是無(wú)法吸引優(yōu)秀研發(fā)人才的。研發(fā)中心投入使用后，達(dá)因又與山東大學(xué)共建了研究生工作站培養(yǎng)工程碩士，方向主要是兒童藥制劑的研究。除此之外，還與山東大學(xué)藥學(xué)院建立了兒童制劑聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室、與沈陽(yáng)藥科大學(xué)建立兒科創(chuàng)新藥物產(chǎn)學(xué)聯(lián)盟。通過(guò)“產(chǎn)、學(xué)、研”結(jié)合，提高了公司的科研水平和自主創(chuàng)新能力。

伊可新空中出擊

達(dá)因曾對(duì)現(xiàn)有的兒童藥產(chǎn)品運(yùn)用波士頓矩陣進(jìn)行分析，當(dāng)時(shí)大品種伊可新的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)50%，且增速有所放緩，被視作現(xiàn)金牛產(chǎn)品。2010年，達(dá)因還曾邀咨詢公司把脈，結(jié)論是伊可新市場(chǎng)空間僅為8億元。而當(dāng)時(shí)伊可新銷售已經(jīng)近4億元，這無(wú)疑是說(shuō)伊可新這個(gè)產(chǎn)品的銷售額已經(jīng)接近天花板了。但楊杰自己測(cè)算，卻給出了截然不同的看法：當(dāng)時(shí)伊可新是20粒/盒的規(guī)格，一個(gè)孩子一年需要服用18盒。我國(guó)每年出生人口約1600萬(wàn)，加之伊可新分為0～1歲和1歲以上兩個(gè)類型，每年使用人群至少超過(guò)3200萬(wàn)。而目前1歲以下兒童使用伊可新的僅為15%左右，1歲以上的沒(méi)有超過(guò)10%。如果從這個(gè)角度看，伊可新的市場(chǎng)離飽和狀態(tài)距離還很遠(yuǎn)，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到天花板的地步。這讓達(dá)因重新加大伊可新市場(chǎng)推廣投入的信心倍增。

于是，2011年，達(dá)因果斷發(fā)力。此前—直深耕醫(yī)院市場(chǎng)的伊可新，首次開始按照OTC產(chǎn)品的打法，在媒體投放廣告，意在撬動(dòng)伊可新在OTC市場(chǎng)的潛在需求。但問(wèn)題是，OTC通過(guò)投放廣告上量的黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。持續(xù)的、高投入的廣告投入未必能收到預(yù)期的效果，況且一般制藥企業(yè)也很難做到。但達(dá)因卻獨(dú)辟蹊徑。

達(dá)因首先在央視打了一個(gè)月的廣告，“這種廣告投入方式，在廣告業(yè)人士看來(lái)，肯定會(huì)說(shuō)很傻”，楊杰告訴《E藥經(jīng)理人》說(shuō)，達(dá)因有達(dá)因的辦法。在央視打一個(gè)月的廣告，或許很多人連音兒都聽(tīng)不到，但是總會(huì)“有人”看見(jiàn)、聽(tīng)見(jiàn)的。這些人就是達(dá)因藥業(yè)的銷售人員和經(jīng)銷商。在打廣告期間，達(dá)因每天會(huì)在早上7～8點(diǎn)鐘給經(jīng)銷商與營(yíng)銷人員發(fā)短信，告知他們伊可新的廣告正在播放。這個(gè)辦法達(dá)到了兩個(gè)效果：對(duì)于經(jīng)銷商，要讓其看到達(dá)因?qū)σ量尚碌耐度胝诩哟?；而?duì)營(yíng)銷人員則是激勵(lì)，最終實(shí)現(xiàn)提振經(jīng)銷商與營(yíng)銷人員信心的作用，從而拉動(dòng)了“地面部隊(duì)’銷售的積極性。

其次，達(dá)因在新媒體營(yíng)銷方面也全面發(fā)力。2011年年底，達(dá)因藥業(yè)推出“伊可新·金剛葫蘆爸召集令”活動(dòng)。在短短一個(gè)多月的網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)中，吸引了16000余人次直接參與競(jìng)選，更有近五百萬(wàn)人次投票評(píng)選，官方微博超過(guò)上百萬(wàn)人互動(dòng)?！耙量尚?金剛葫蘆爸召集令”活動(dòng)亦受到眾多營(yíng)銷人士的肯定，亮點(diǎn)有二：第一情感營(yíng)銷甚為獨(dú)特，第二，活動(dòng)形式精準(zhǔn)創(chuàng)新。

與此同時(shí)，達(dá)因小葫蘆樂(lè)園網(wǎng)站上線。這個(gè)網(wǎng)站不但為眾多80后媽媽開通了交流平臺(tái)，也為消費(fèi)者提供增值服務(wù)，如育兒咨詢，防偽查詢和兒童成長(zhǎng)發(fā)育自測(cè)等。該網(wǎng)站上線一年多，注冊(cè)人數(shù)便近20萬(wàn)，日均訪問(wèn)量超過(guò)7萬(wàn)次。

除此之外，在網(wǎng)絡(luò)視頻、自媒體、微博、微信、母嬰垂直網(wǎng)站等新媒體，伊可新也進(jìn)行了大量卓有成效的推廣。2013年1月，由達(dá)因首席贊助播出的80后育兒劇《小兒難養(yǎng)》開播，亦頗受好評(píng)。

就這樣，達(dá)因僅僅3000萬(wàn)元的媒體投入，卻收到了出人意料的效果，換來(lái)了2011年銷售額22.65%的增長(zhǎng)，被業(yè)界稱為新媒體營(yíng)銷的成功典范。現(xiàn)如今業(yè)內(nèi)但凡提到OTC新媒體營(yíng)銷必定會(huì)以伊可新為案例進(jìn)行剖析。

如今回過(guò)頭看，楊杰認(rèn)為，達(dá)因之所以能夠在新媒體營(yíng)銷上有所斬獲，是因?yàn)橐量尚略谙M(fèi)者中已經(jīng)有良好的口碑，而且具備牢固的市場(chǎng)基礎(chǔ)，那就是鋪貨率高，因此，當(dāng)媒體信息發(fā)出去之后，能夠很好地落地，形成一個(gè)完整銷售閉環(huán)，從而達(dá)到四兩撥千斤的效果。當(dāng)然還有一個(gè)不為人知的細(xì)節(jié)是，在新媒體營(yíng)銷知識(shí)累積上，達(dá)因早有準(zhǔn)備。楊杰及她的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，堅(jiān)持兩年利用制假日去中國(guó)傳媒大學(xué)的廣告學(xué)院學(xué)習(xí)新媒體營(yíng)銷課程。

三個(gè)終端同時(shí)推進(jìn)

達(dá)因的兒童藥雖然均為OTC產(chǎn)品，但其起家卻是依靠在醫(yī)院的學(xué)術(shù)推廣?！斑@是因?yàn)椋瑑和巳狠^成人更為脆弱，對(duì)安全性要求極高，必須遵醫(yī)囑的特殊性要求其必須走學(xué)術(shù)營(yíng)銷之路。”楊杰說(shuō)。

達(dá)因藥業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)是楊杰一手搭建起來(lái)的，由于7年兒科醫(yī)生從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，加之兩年臺(tái)資企業(yè)的工作經(jīng)歷，使其深知學(xué)術(shù)營(yíng)銷之于兒童藥的意義所在，因而十?dāng)?shù)年達(dá)因藥業(yè)始終堅(jiān)持學(xué)術(shù)化專業(yè)推廣?，F(xiàn)如今，隨著具有豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、熟悉各種市場(chǎng)運(yùn)作模式的職業(yè)經(jīng)理人李革非的加盟，達(dá)因負(fù)責(zé)醫(yī)院銷售的人員已從2007年的100多人增加到200多人，達(dá)因持續(xù)領(lǐng)跑兒藥市場(chǎng)。在醫(yī)院處方領(lǐng)域，伊可新維生素AD滴劑已成為兒科醫(yī)生處方最多的藥品之一。

楊杰認(rèn)為，本土企業(yè)做學(xué)術(shù)營(yíng)銷不能照搬外企模式，要結(jié)合企業(yè)本身特點(diǎn)、文化和實(shí)際，制定出一套差異化的學(xué)術(shù)推廣策略。除了產(chǎn)品推廣的學(xué)術(shù)賣點(diǎn)之外，更為重要的是產(chǎn)品本身的硬實(shí)力以及始終把產(chǎn)品質(zhì)量放在首位的負(fù)責(zé)任的態(tài)度。伊可新能夠在眾多的藥準(zhǔn)字維生索AD制劑中脫穎而出并占據(jù)半壁以上江山，主要?dú)w結(jié)于其本身具備其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品所不具備的硬實(shí)力。正因?yàn)檫@些競(jìng)品難以抗衡的優(yōu)勢(shì)，使伊可新贏得了市場(chǎng)的認(rèn)可，更獲得了諸多的榮譽(yù)。

經(jīng)過(guò)多年的深耕細(xì)作，伊可新在二三級(jí)以上醫(yī)院覆蓋甚廣，諸多城市的醫(yī)院甚至達(dá)到100%覆蓋。當(dāng)其重回明星地位，要想繼續(xù)放量，達(dá)因就需要在零售終端及第三終端展開布局。

在此之前，達(dá)因在零售市場(chǎng)一直少有作為，一直是以醫(yī)院推廣帶動(dòng)藥店銷售，雖然鋪貨率很高，但在終端遭遇高毛利產(chǎn)品攔截頗為嚴(yán)重，而在第三終端則處于自然銷售狀態(tài)。

隨著專業(yè)渠道的成熟，達(dá)因藥業(yè)開始主動(dòng)出擊藥店渠道。從2010年開始，其組建ToTC零售終端團(tuán)隊(duì)。但基本上都來(lái)自于之前的專業(yè)學(xué)術(shù)推廣隊(duì)伍，整個(gè)零售終端營(yíng)銷體系缺乏系統(tǒng)梳理，各個(gè)區(qū)域的操作模式不同，商業(yè)與零售隊(duì)伍銷售重疊等現(xiàn)象頻發(fā)，整體效果并不盡如意。不過(guò)，由于在推廣上加大了力度，有新媒體、央視、衛(wèi)視、地方電視臺(tái)等多方位宣傳，加之之前鋪貨到位，零售終端的銷售也開始逐步放量。現(xiàn)如今，醫(yī)院銷售與零售終端銷售比已經(jīng)達(dá)到3：7。

嘗到甜頭的達(dá)因，進(jìn)一步加大零售終端的營(yíng)銷力度，聘請(qǐng)長(zhǎng)期供職于專注OTC產(chǎn)品的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)，同時(shí)又有多年連鎖藥店工作經(jīng)驗(yàn)的李秉或全面操盤，并大規(guī)模擴(kuò)充零售終端銷售隊(duì)伍，目前的零售終端銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)超過(guò)150人。

楊杰將自己的營(yíng)銷體系形容為“兩個(gè)終端，一個(gè)渠道”。兩個(gè)終端是指能夠管理到的城市醫(yī)院和零售終端，一個(gè)渠道是指基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、非管理藥店等廣闊醫(yī)藥市場(chǎng)。其中醫(yī)院終端與零售終端不僅具有銷售功能，更有宣傳功能，通過(guò)自有隊(duì)伍點(diǎn)對(duì)點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)門管理和銷售，從而牢牢占領(lǐng)市場(chǎng)的最高點(diǎn)。而基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)、非管理藥店等廣闊醫(yī)藥市場(chǎng)，則充分利用商業(yè)渠道的力量，廣泛覆蓋、逐級(jí)滲透，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)城鄉(xiāng)市場(chǎng)無(wú)縫覆蓋。據(jù)了解，達(dá)因的產(chǎn)品目前已經(jīng)覆蓋了全國(guó)絕大部分地區(qū)地級(jí)市場(chǎng)，在浙江、四川、山東等省份已經(jīng)覆蓋了大部分縣鄉(xiāng)及以下基層市場(chǎng)。

縱觀達(dá)因藥業(yè)的發(fā)展歷程，2007年是一個(gè)重要的分水嶺，重新確定戰(zhàn)略，重新梳理產(chǎn)品，然后開始征戰(zhàn)市場(chǎng)，在推廣方面，依托新媒體進(jìn)行傳播，而地面逐步由醫(yī)院終端向零售終端、第三終端開進(jìn)，目前看來(lái)這些策略頗有成效。2011年～2013年，達(dá)因的銷售額平均增長(zhǎng)率超過(guò)25%，而凈利潤(rùn)也水漲船高超過(guò)了25%。2013年，達(dá)因藥業(yè)銷售收入為7億元，凈利潤(rùn)為2.4億元。而楊杰很篤定的告訴《E藥經(jīng)理人》，“今年我們的總銷售收入應(yīng)該能夠做到10億元”。

強(qiáng)大的品牌如何實(shí)現(xiàn)

達(dá)因藥業(yè)堅(jiān)實(shí)的銷售數(shù)據(jù)讓其平添了無(wú)限底氣。2009年，達(dá)因決策層將其戰(zhàn)略目標(biāo)由‘兒童保健和治療領(lǐng)域的專業(yè)企業(yè)”修改為“兒童保健和治療領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)”。楊杰說(shuō)，“雖然只有兩字之差，卻表達(dá)了我們勇?lián)鐣?huì)責(zé)任，把達(dá)因做精、做強(qiáng)、做大的決心?！?/p>

“領(lǐng)軍”二字，落到實(shí)處、細(xì)節(jié)處該如何表達(dá)？怎么樣的企業(yè)才算是領(lǐng)軍企業(yè)？楊杰認(rèn)為，核心支撐是產(chǎn)品，領(lǐng)軍的促成靠品牌與文化。

“現(xiàn)如今達(dá)因藥業(yè)的伊可新品牌影響力已經(jīng)足夠強(qiáng)大，但要想‘領(lǐng)軍’就需母品牌——達(dá)因藥業(yè)也足夠強(qiáng)大”，楊杰表示，母品牌強(qiáng)大需要子品牌支撐，落到實(shí)處就是產(chǎn)品，一個(gè)產(chǎn)品不足以支撐母品牌，至少要有3個(gè)品牌產(chǎn)品支撐。在達(dá)因藥業(yè)的產(chǎn)品線中，目前呈現(xiàn)的態(tài)勢(shì)是伊可新一品獨(dú)大，占據(jù)銷售的70%以上，由此，達(dá)因的危機(jī)感格外強(qiáng)烈，挖掘新的明星產(chǎn)品是當(dāng)務(wù)之急。

在2007年戰(zhàn)略重新定位之后，達(dá)因藥業(yè)曾對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行過(guò)分析，其中二線品種蓋笛欣和右旋糖酐鐵口服液頗具培養(yǎng)價(jià)值。楊杰告訴《E藥經(jīng)理人》，蓋笛欣近兩年增速超過(guò)50%，其銷售額也跨過(guò)億元門檻。

而右旋糖酐鐵口服液則緣于楊杰2007年對(duì)國(guó)內(nèi)一位著名的兒童保健專家的拜訪。對(duì)方講到，“現(xiàn)在中國(guó)兒童市場(chǎng)缺鐵性貧血現(xiàn)象非常嚴(yán)重，特別是農(nóng)村兒童，而市場(chǎng)上卻沒(méi)有針對(duì)兒童的補(bǔ)鐵產(chǎn)品?！睏罱苷J(rèn)識(shí)到生產(chǎn)銷售針對(duì)兒童的補(bǔ)鐵產(chǎn)品具有巨大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)前景。自己研發(fā)生產(chǎn)報(bào)批至少需要等待三四年，難以迅速滿足市場(chǎng)需求。后來(lái)達(dá)因發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)一家藥廠有鐵劑產(chǎn)品的批文，卻沒(méi)有投產(chǎn)上：市，于是借船出海，獲得了右旋糖酐鐵口服液的獨(dú)家代理權(quán)。這個(gè)產(chǎn)品通過(guò)達(dá)因營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣，今年銷售將突破億元，成為增長(zhǎng)最快的品種。

這個(gè)產(chǎn)品也使得達(dá)因母公司山大華特受到資本市場(chǎng)的看好。有分析師認(rèn)為，該產(chǎn)品市場(chǎng)需求旺盛，有望成為10億級(jí)大品種。這個(gè)預(yù)判和楊杰的看法一致，“這個(gè)產(chǎn)品的確是不可多得的精品，首先市場(chǎng)廣闊，其次劑型獨(dú)家，另外口感好，與伊可新有異曲同工之處”。

同時(shí)，為了豐富公司現(xiàn)有產(chǎn)品線，形成了以“兒童保健和治療”為核心的兒童健康產(chǎn)業(yè)布局，達(dá)因藥業(yè)還進(jìn)一步完善了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路，將觸角伸向了兒童大健康領(lǐng)域。

目前，達(dá)因在兒童食品方面已經(jīng)擁有了益生菌粉、兒童營(yíng)養(yǎng)軟糖等產(chǎn)品。其2012年底又獲得了退熱貼的批件。并且兒童專用口罩銷售也已經(jīng)開始，其銷售策略是先通過(guò)與伊可新和蓋笛欣搭配進(jìn)行促銷活動(dòng)，獲得消費(fèi)者的廣泛認(rèn)知后，再借助商業(yè)渠道在全國(guó)藥店鋪貨。

現(xiàn)在來(lái)看，無(wú)論是核心產(chǎn)品培育，還是健康產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，達(dá)因藥業(yè)的品牌塑造一切都還“走在路上”，但“在兒童領(lǐng)域，真正的大企業(yè)并不多，現(xiàn)在專業(yè)做兒童藥的企業(yè)沒(méi)有超過(guò)10家，所以成為領(lǐng)軍企業(yè)的可能性很大。”楊杰頗為自信的對(duì)《E藥經(jīng)理人》說(shuō)。