楊杰是一種執著

不必女強人范兒，女性管理者做自己依然有優勢。

她跟同事說要把妝化得漂漂亮亮地來上班，也--會在看完電影《歸來》之后隋緒化地發條微信：“世界上最漫長的等待是我在你身邊，你卻忘了我是誰。”不必女強人范兒，女性管理者做自己依然有優勢。

“我女兒都+五了！”楊杰略帶驕傲，顯然已經習慣于別人得知她年紀之后的訝異。她身材苗條，清麗短發挑染著鮮亮的紫，真絲旗袍，足上一雙夏奈爾經典款。歲月待她很寬厚，幾乎沒有在她臉上留下什么痕跡，“主要是心態好吧。”她這樣回答。不過，一碗粥加一瓶酸奶做午餐，這種克制似乎已經解釋了什么。她莞爾：“有這么一句話，如果一個女人能夠把身材保持好，千萬不要輕視她，因為她太有毅力了，要做的事情一定成。”

這是楊杰在達因藥業的第二十個年頭。她掌管下的這家企業貢獻著母公司山大華特90%的凈利潤。創業者

1985年，楊杰開始兒科醫生生涯，盡管懷著做最好兒科醫生的理想學會熟練地做穿刺和鞘內注射，但因身在職工醫院，沒有用武之地，閑散的生活讓她感到不適。“沒有挑戰就覺得特別沒意思，我就喜歡挑戰，所以我不想干了。”

上世紀九十年代初，外資大舉入華，眾多知名藥企為推動本土化、專業化的醫藥銷售，一來中國便去醫院和醫學院挖人，大批醫務人員棄醫從商。楊杰也借著東風跳出了體制的圈子，進入一家臺資藥企做銷售。最初羨慕醫藥代表有很多聞所未聞的國外先進理念和培訓，但真正進入這個行業，從不求人的醫生到有求于人的銷售，落差和挑戰隨之而來，而這正是她想要的。楊杰醫藥代表做得如魚得水，不到半年她就獲得了提升'兩年升任北京地區經理。

1994年，楊杰加入剛剛被收購的達因。此時的制藥廠因為賣不出藥已經停產，瀕臨倒閉，工人都放長假回家了'市場幾乎是一張白紙。巨大的挑戰讓楊杰瞬時戰斗力倍增。她順理成章地成了達因銷售第一人，并馬上開始組建銷售團隊。團隊里的每一個人，包括醫藥代表、助理都是楊杰親自招進來的。在早期，銷售隊伍都是她親自培訓，每天早上六點半都會帶著大家跑操。當時，創業的激情—直鼓舞著團隊的每一個成員。當今天聽到楊杰講述時仍能讓人感同身受，想當年該是怎樣一種大展拳腳的蓄勢待發。

創業難。一個全新的、無人知曉的私營企業，在有著眾多國有企業和跨國企業的行業夾縫中求生存難度可想而知。然而，楊杰似乎沒有對初期的艱難耿耿于懷，并大吐苦水，仿佛淡化了那段記憶似的，“老板會跟我說‘歇一歇，別太辛苦了’，他老說我一年有200多天在外面跑，其實現在沒有了，但他的記憶永遠停留在那一段。”

回過頭看去，楊杰這一路的幾次選擇都沒錯，一直這樣下去到退休也算是完美收官，但她不滿足，還在給自己找挑戰。目前，達因已不滿足現有的發展模式，正在嘗試多種形式的商業運作，通過更多的商業模式實現陜速發展，楊杰透露這種模式—旦成功，她說將是她職業生涯里又一個“里程碑”。

掌門人

2007年對于達因來說，是從迷茫到清醒的轉折。領導班子換屆，楊杰在這一年全面接管達因。此前，達因銷售的藥品涉及消化、心血管、降血脂、糖尿病等多個領域，當然還有有兒童藥，銷售額一個多億，放到現在還不夠她繳一年的稅。而從整個醫藥市場看，2006年中國醫藥工業銷售收入已經接近5200億元，同比增長17.53%。

新官上任三把火，楊杰替達因做了決定她命運的第一次重大的戰略調整——做兒童保健和治療領域的專業企業。這個決定，直到今天看來都是需要勇氣的。心血管、糖尿病藥品市場算是“兵家必爭之地”，更何況達因的糖尿病藥在局部市場已經比兒童藥的份額大。

“即使是西安楊森這樣的跨國企業，真正做好的領域也就兩三個。”楊杰認為，想在心血管、糖尿病等大領域有所建樹，跟競品比達因沒有優勢。憑著當過7年兒科醫生的敏感，她看準了兒童藥這個市場。“用藥基本靠掰，份量基本靠猜”，真正用于兒童的專用劑型和規格的藥只有不到2%，而14歲以下兒童卻占了將近20%的人口份額。解決了這個困惑也許就是給自己開辟新的廣闊天地，當然只是“也許”。

面臨放棄，楊杰需要說服讓其他產品從無到有的研發團隊以及已經開拓出—定規模市場的銷售團隊。這似乎并不輕松，因為這個改變不能代表所有人的利益。然而在解決分歧上，楊杰似乎沒費太大的力氣，這個由她親手打造的團隊，讓楊杰頗為自豪，“團隊的凝聚力、執行力和穩定性都很好。當年的銷售人員，許多已成長為銷售精英、業務骨干、團隊帶頭人，像我們的商務總監楊光焰，就是招進來的第一批團隊成員。”“這樣帶起來的團隊，能不指哪兒打哪兒嗎？”楊杰反問。采訪中她數次提到，團隊精神就是達因的核心競爭力。

同年，全球首次發布了第一版的兒童基本藥物清單。年底，世界衛生組織發起“量身定制兒童藥物”運動，達因團隊專注深耕兒童藥領域的決心要堅定了。

2011年，楊杰的團隊把屬性完全符合波士頓矩陣中現金牛的“伊可新”，打算重新規劃調整為明星產品。負責策劃的代理公司認為，這個市場也就是8億元的盤子，當時伊可新已經近4億元了，基本上屬于飽和狀態了，但楊杰按自己的方式算了一下，覺得伊可新至少有30億元的規模。也認為，伊可新的市場離飽和狀態距離還很遠，這讓達因對于加大伊可新市場推廣投入的信心倍增。

廣告片是—定要拍的，可廣告公司老總又提意見了，“楊總你不要講了，你是醫生又沒有代表性！”因為楊杰—直跟廣告公司說：“一般人都知道AD是干嘛的，我們只要讓他知道什么時候開始吃，吃多久就行了。”廣告公司老總在認真做了調研之后發現楊杰是對的。

在推廣上加大了力度，有新媒體、電臺、央視、衛視、地方電視臺等多方位宣傳，要想轉化銷量，就需要在零售終端及第三終端展開布局。在了解到OTC“陳列好，做維價，做店員教育，高毛首推”的門道后，楊杰不甘心，“我這么好的品牌憑什么做高毛首推？我份額大，有話語權。”好在新來的總監很會跟零售商打交道，令楊杰非常滿意，“所以我們沒在高毛首推上使什么力，我們跟藥店不講毛利率，而講毛利額。”楊杰得意地笑了幾聲。

專注派

“小葫蘆”讓葫蘆”讓魚肝油這種傳統維生素合劑改頭換面，市面上的一向是簡單的橄欖形或圓形，模具自然要單獨設計。“兒童保健和治療領域的領軍企業”不是一句口號隨便說說，楊杰特意派人帶著備好的料專程跑了一趟韓國壓丸、開模，開啟了圍繞著兒童產品的一系列的“量身定制”。

不規則的葫蘆形狀自是讓消費者多了一分喜愛，卻也比橄欖形多了一分風險，為了避免鋁箔被戳破，使膠囊暴露在空氣里，生產流程要比成人藥多了幾道，包括每一批四百萬粒要靠人工·粒粒地選。此外，小包裝盒用紙從200克增加到400克，外包裝大箱換成成本增加60%的雙層箱的等等。這些是普通消費者無法看在眼里的，絕對不是表面功夫。

“我很注重生產環節，近乎苛刻，包括對代理產品的選擇。”右旋糖酐鐵口服液是內蒙古通遼一個藥廠的，在拿到獨家代理之前，楊杰去過通遼三四次，分管生產和技術的副總經理又去了四五趟。不是談價錢，就是考察企業的生產環節，“那個塑托寄過來不行，我要它的克數—定達到要求，瓶塞也必須弄成我要的樣子，我還要親口嘗。”這一切都只為兒童用藥的安全性，因為任何一個環節都決定了藥的質量。類似的故事，還有很多。

如今，“伊可新，媽媽的一顆心。”這句廣告詞可謂家喻戶曉，達因的廣告近兩年被業界認為是花小錢辦大事的典范。其實，這兩年楊杰帶領同事—直利用暑假的周六日去中國傳媒大學的廣告學院學習新媒體營銷的課程。僅僅靠監播數據對達因來說是不夠的，他們每天都做截屏自己分析，達因團隊的新媒體數據分析已經不比專業的廣告公司差。“我跟我們的團隊講，一個激情做事，肯動腦子，善于歸納總結的人，最后就能脫穎而出。”

比如，善于歸納總結的楊杰認真研究之后發覺，“木桶理論”在很多情況下并不適用，人都會有短板，把長處發揮到極致，會淡化自己的弱項。同樣，企業在做模式選擇的時候，會考慮多元化，認為不把所有的雞蛋都放在一個籃子里可以分散風險。所謂一只羊也是放，一群羊也是放。但是，一只羊和一群羊放完后的狀況肯定是不一樣的。精力有限，人不能朝三暮四，專注最好。這就是楊杰商業理念。

2009到2011年，楊杰的團隊做了_一件事，可以說是對她的理念最好的闡釋。他們把美國兒童用藥監管的制度法規，從前期的注冊審批、生產、流通、臨床使用，到產品定價，最后到醫保，做了系統的研究，發現在美國有專門的兒科委員會去審理兒童用藥，保證了專業性和安全性，并且效率更高，不像國內是一年幾千個文號去申報，跟成人的一塊去排。基于此，楊杰做了十萬字的論文，做完之后拆開出去講，還通過郵件等多種渠道呼吁國家在兒童用藥上立法。“我上次在衛計委的研討會上發言說，成人有成人的藥，婦科有婦科的藥，為什么兒童沒有兒童藥？兒童用藥現在不是要優先，我們要的是公平。”

念念不忘，必有回響。終于，端午節前夕，衛計委等六部委公布了《關于保障兒童用藥的若干意見》，包括在兒童藥申報審評環節，將設立“專門通道”，加快申報審評進度；還將逐步建立鼓勵研發的兒童藥品目錄，從研發、生產、監管等多個環節推動企業主動為兒童量身定做適宜劑型和規格的藥品。

據南方醫藥經濟研究所發布的國內第一部兒童用藥安全報告《兒童用藥安全調查報告白皮書》顯示，我國兒童用藥銷售額預計到2015年將達到669億元。

“兒童用藥的春天終于來了，雖然姍姍來遲，但這是我過的最開心的六·一。”楊杰笑言。