方正證券培訓學院：企業大學如何培養專業人才

嘉賓介紹

張文強：搜狐《商界非常道》總策劃、主持人

張善勇：《現代企業教育·企業大學》總編輯

吳 珂：方正證券股份有限公司副總裁

楊忠一：方正證券培訓學院副總經理

企業大學是隨著企業的發展應運而生的，它的一個非常重要的職能是為企業培養人才?，F代企業只有擁有源源不斷的人才資源，才能在行業當中占據一席之地，因此，關注人才培養是每個企業大學的基本職能。對企業CEO來講，建立企業大學的核心目的是促進企業人才的成長，特別是關鍵人才的成長，而關鍵人才實際上主要指專業人才。

眾所周知，證券行業是靠人才的行業，人才對于證券行業來說是非常重要的。怎樣培養人才？怎么提升員工的能力，使之最終成為企業的核心競爭力？答案是必須有一個機構來推動證卷企業做這件事情。所以從2011年10月份起，方正證券公司開始搭建自己的培訓學院平臺。

重視人才培養

張文強：企業一般是怎樣設置企業大學的？有什么不同的特點？

張善勇：不同企業的企業大學會有自己的偏重點：有的企業大學會偏向企業文化管理，將其70%的精力放在抓企業文化上；有的企業大學會抓人才培養；還有的企業大學會偏向知識管理，解決人才走了之后企業應該怎么辦的問題?？傮w來說，人才管理、知識管理和企業文化管理是設置企業大學的三個核心目的。

張文強：我們應該通過什么手段去培養人才？有沒有一些可具體量化的指標要求？

吳 珂：對證券公司來說，專業人才對整個企業的發展至關重要。我們希望方正證券培訓學院能夠通過專業知識的培訓、交流、積累，以及經驗和知識的積淀，提升員工的專業知識水平，從而在專業人才培養方面給企業帶來幫助。另外，如果我們有專業人才卻不會管理人才的話，企業的長遠發展也會受到影響。所以，管理人才的培養是培訓學院的重中之重，而領導力和專業能力的培養也是培訓學院的重要使命。

舉個例子，方正證券培訓學院設有各種各樣的項目，其中有一個非常重要的項目叫做“TSP計劃”（千億人才加速發展系統）。具體做法是：企業將優秀的員工輸送到該系統，然后對他們實施各種各樣的培養，希望通過兩年到三年的時間讓他們能夠迅速成長起來。有些企業把這個計劃叫做接班人計劃，有些企業則叫后備人才計劃，我們叫做TSP，希望以此實現人才的保留。

當然，也有一些可具體量化的指標，比如說離職率，再比如說受訓人員晉升的提拔率等。

方正證券培訓學院的五個功能定位

張文強：既然有了成立培訓學院的目標和方向，要如何去落實？您的規劃是什么？您怎么能夠一步一步達成企業要求的指標？

楊忠一：在學院成立之初，我們明確了學院的五個功能定位。

一是人才培養。主要指業務人才、管理人才的培養，這是重中之重。

二是戰略推動。證券行業的朋友比較了解，這兩年行業環境有了很大的變化，方正整個的業務布局也隨之發生了很大的變化。而且，高層領導會根據行業環境的變化及時對業務布局做實時的調整。培訓學院需要做的是使這些戰略變化順利地落實到中層以及基層。比如說，到了中層我們要傳遞什么樣的信息，到了基層又要傳遞什么信息。實際上，學院要起到通道和管道的作用。

三是業務促進。實時關注和了解周邊的業務部門、業務伙伴的需求，以此作為培訓學院設計和推動人才培養項目的依據。

四是知識管理。在這一方面，培訓學院也會涉及很具體的業務層面的東西。培訓學院在兩年的發展中，經過層層選拔，在優秀的業務管理骨干中培養了一批內部講師。這些內部講師將他們寶貴的知識經驗沉淀下來，形成了培訓學院的課程庫、案例庫。這是知識管理。

五是文化傳承。比如說新人進來之后，培訓學院通過一系列的培養和宣導，讓新人了解企業獨特的文化背景。在此類培訓課件的設計上，主要有以下幾個方面的考慮：第一個是“人本方正”，通過人力資源和其他領域告訴新人企業是怎么關注人才的；第二個是“融入方正”，告訴新人想要更好地開展工作，應該知道、學會哪些東西；第三，“活力方正”，為新人提供便捷的融入企業的平臺。

培訓學院是在這五個功能定位的基礎上，考慮如何布局、如何搭建培訓體系的。

張文強：9個人的團隊完成這五大功能，服務4000多人、100多家分布在各地的網點，確實是挺大的挑戰。請您談談您剛才說的布局具體是怎樣的？您的團隊時怎么去完成布局規劃的？

楊忠一：剛才提出了五大功能定位，是企業大學在成立之初即明確的目標，下一步就是根據這些目標把架構搭起來。這個架構是怎么搭的呢？實際上首先要考慮的是三個方向：一是業務培訓，業務人才的培養；二是管理人才的培養；三是通用技能素質的提高。

為了保證這三大方向都能夠有效地按照我們的既定目標去實施，就要有一些支撐點，比如需要多少人去做這些事。實際上在學院成立之初，我們就確定了講師以內部兼職講師為主力，所以說學院管理人員的定位不是講師，而是培訓管理者或者是項目策劃師。實際上，在實施具體項目運作時，要將企業內部的骨干精英融進來，大家一起做。

另外，針對全國100多個網點，可能同時涉及幾千人的培訓，內容該怎么做？我們基本上在每一個網點都上了視頻會議系統。這個視頻系統可以實現不同區域、不同地點在同一時間進行實時的互動交流。比如我們現在的這樣一個交流就可以作為視頻互動的主會場。我在這里講，只要全國100多家網點同時進入視頻會議系統，就可以做到和我們實時交流，有什么問題他們隨時可以提出來。

怎樣篩選人才

張善勇：原來我們講人力資源更多的是講人力資源管理，現在則大多從企業大學的角度來講。企業大學進行人力資源開發，研究如何開發人的潛力。企業很關注高潛力人才，因為企業的人才也遵循“二八原理”—20%的人會創造80%的價值。如果我們能遇上前20%的人，問題就在于怎么去篩選。

楊忠一：這個也是照著專業培養的方式。管理人才要分成三個層面去考慮。第一個層面是現任干部。隨著業務的調整、企業環境的變化，有些管理措施需要加強，在這個平臺上需要對現任干部進行培訓。第二個層面是后備干部。后備干部又分三級：三級是基層干部的儲備人才、二級是中層干部的儲備人才、一級是中高管的儲備人才。針對不同級別后備干部的培養，我們有不同的項目。第三個層面是新任干部。對此，我們開設了三個培訓班：針對基層新任干部的“啟航班”，中層新任干部的“去航班”，中高層核心領導新任干部的“領航班”。

這樣基本可以實現企業的全員培養。否則，只關注一個點、一個面，是很難建立全員培養體系的。

張文強：在專業人才培養的過程中應該注意什么？不能犯哪些錯誤？

吳 珂：比如剛才提到的后備干部培訓。我認為后備干部的培訓不應該單純地認為是管理培訓或是專業培訓，不應拘泥于是培養管理干部還是專業干部，其實最準確的稱呼應該是“潛力人才培養計劃”。這個培養計劃創建的初衷是：后備干部是有潛力的，他們可能在專業方面有潛力，也可能在管理方面有潛力。培訓只是把后備干部集中起來，讓他們接受系統的培訓，幫助他們在未來成為管理人才或是專業人才，而不是直接將他們定性。我們希望用一個立體的體系幫助這些人成長起來，能夠真正為企業所使用。

在這個環節里其實有幾個點是非常關鍵的：怎么選出這些人來？怎么對這些人實施培養？怎么系統地把他們培養好？怎么用好這些人？解決好這些問題非常難，所以到目前為止，雖然有很多企業都設置了后備人才培養計劃或接班人計劃，但真正能夠系統化地思考如何做，并真正能夠落地的企業還不是很多。

張文強：因為需要考慮的因素特別多，在執行層面也需要更加的細致，可以看得出方正證券培訓學院的整個規劃非常精細。楊老師您在從事專業人才培養的過程中有沒有一些心得可以供大家參考？

楊忠一：第一，我覺得無論是專業人才也好，管理人才也罷，形式上還是要有一些融合和創新。剛才我們談到的實時培訓，實際上是一個新概念，它并不是傳統意義上的大家坐在一起培訓—當然也包含傳統的面授。培養的手段應該是多元化的，有面授式的培訓，有基于互聯網的學習項目。還有什么呢？就是現場實操的一些實踐。比如說，針對后備人才培訓，學院設有項目公關計劃。也就是說，培訓學院更多的是把企業運營當中遇到的具體實際的問題拿出來，由培養群體形成項目小組針對這些問題進行剖析。這是一個多元化組合的培養方式。我覺得不能僅僅通過搞一個培訓班或者說采用一種方式進行人才培養，而是應該通過多元化的方式推動、促進人才的成長。

吳 珂：我也補充一點，單說某個人缺什么知識，要解決這個問題通常是不難的。比如說請一個老師來給他上課，或是把他送到某個高校去讀書等。只是“應知”了，卻不一定能保證“應會”。所以不管是專業人才也好、管理人才也罷，培訓學院保證他應知、應會，手段是非常多元的，僅針對TSP計劃，培訓學院就有若干培養手段，培訓是其中之一，我也只是延伸一點，說一些干貨和細節。

在項目參與計劃中，培訓學院一旦出現需要攻克的專業難題，就會組織幾個人在一起研究這個難題，在研究過程中這幾個人的專業能力能得到提升。除此之外還要做什么呢？在攻克專業難題之后，我們將難題展示出來形成一個課題，由課題小組的成員上臺向臺下的觀眾展示自己的想法、創意和思路。跟誰展示呢？不是跟普通員工，而是公司的中高層。

為什么要對中高層展示呢？有兩點考慮：第一，既然這些人攻克了難題，說明他們都是有能力、有潛力的人，我覺得公司應該對他們給予足夠的重視，這對他們來說也是必要的尊重；第二，我認為任何接班人計劃、后備人才計劃，如果沒有高層的支持，十有八九會落空。為什么這樣說呢？比如你想培養一批人，你認為這些人很優秀，但是在領導的心里他們可能只是一張白紙上的若干名字，所以必須通過集中展示的方式，讓高層認識這些有潛力的專業人才，讓他們在領導的心里鮮活起來，這樣，下次領導再用人的時候選擇的范圍會更大一些，而不是只用他熟悉的那些人。

跨級指導計劃

吳 珂：什么叫跨級指導？就是我們要把一些人聚在一起培養，給他們指定導師，但導師不是他們的直接上級，而是再高一級的領導。為什么要這么做？培訓對象既然是有潛力的，那么他們的領悟能力、學習能力就會很強，跨級指導可以擴大他們的視野，升級他們的思維模式，讓他們更深入地接觸專業領域，這對他們未來的發展是非常有幫助的。此外，讓高層做導師，高層會覺得帶一個比自己低兩個級別的人很有意思，他有興趣培養；而對培養對象來說，他們會覺得自己受到了重視，會帶著強烈的好奇心與高層交流，他們的能力將提升得非?？臁?/p>

張文強：對于人才培養，在實踐過程當中有沒有具體一點的形式？

楊忠一：具體的項目形式蠻多的。結合證券行業的特點，除了最底層的“業務半月談”之外，在如何把現有的業務知識串起來，使它們更加系統化方面，我們做了一些嘗試。比如，針對每個業務部門都需要向全國的營業網點宣導一些業務點，培訓學院就牽頭將所有的業務部門的業務點整合起來，編制了一個手冊—《財富手冊》。顧名思義，這個手冊是教員工如何賺錢的。培訓學院還把所有涉及員工自主轉業的業務流程，包括獎勵機制等的核心細節做了一個集成，這樣，員工在OA平臺上可以通過移動OA在線實時了解每項業務應該怎么樣去開展，怎么樣去做。

吳 珂：最重要的就是激勵機制的集成，使員工明白自己能拿到多少獎金，拿到多少提成。《財富手冊》和普通的專業手冊不太一樣，我們要求做得盡可能簡單明了，因為看的人有可能不是做這個業務的。我們希望不做這個業務的人也能看懂，這樣做的好處是可以提升全員的專業知識水平，同時也可以激勵全員主動學習。

該手冊的操作十分簡單易行，所以我們也叫它“傻瓜”手冊，因為傻瓜都能看得懂?！敦敻皇謨浴返淖饔檬请p重的：員工拿到手冊后能迅速了解做成業務的核心要領，他弄明白以后能力就提升了，賺到了錢，也就會更積極地開展業務；大家都去開展業務了，對公司來講當然是好事。

張善勇：剛才吳總講了跨級指導，又講了如何激勵全員，這些都為專業人才的成長提供了極大的支持。我認為還有一個方法—輪崗制。最好的學習就是不斷地給人才分配具有挑戰性的業務。如果只是單純地接受知識，轉化率是非常低的，大約只有5%，而主動去解決問題，轉化率會高出很多。

剛才兩位談的更多的是系統，以及從整個系統去看人才的培養，這是我們經常關注的。企業的人力資源部門或培訓部門，更多的是關注本專業的東西，往往無法從整個公司的業務層面去思考培訓問題，剛剛吳總講的《財富手冊》就是從公司的整個業務層面去做的，值得大家借鑒。

吳 珂：我個人認為輪崗看似很美，實際操作起來有難度，它需要一個前提條件，就是管理層的支持。為什么呢？因為被波及的一定是崗位上的骨干、有潛力的人。一方面，你要把骨干調走，骨干的領導肯定不樂意；而另一方面，其他部門覺得自己的部門挺好的，突然之間來了一個人，這個成本誰來負擔？所以我們不否定輪崗這個方式，它還是有意義的，但是長期的輪崗我覺得不太現實。短期的3～6個月的輪崗我認為是不錯的，而且涉及的成本需要培訓學院承擔，這樣才能順利實行。

有效地培養專業人才

吳 珂：我一直推動的一項非常有效的培養措施是什么呢？溝通。其實跨級指導也是溝通的非常重要的一環，溝通的雙方—培養對象和導師—坐在一起，導師（高層）會告訴培養對象他哪些地方不行，哪些地方是他的短版，他需要補什么。其實這樣的交流比上一堂課更有效，因為高層的建議對培養對象的影響力是非常巨大的，遠遠比一個職業培訓師說的話有震撼力。

所以我們要求核心骨干必須與培養對象進行一次談話，時間不能低于1.5個小時，談話內容可以是你認為這一年自己的劣勢在哪里，優勢又在哪里；下一年你的培養和發展方向應該是什么，公司應該給你提供什么樣的支持，給你配置什么樣的資源等等。培訓學院、人力資源部都非常重視這次溝通。我個人認為這么多年來，自己雖然沒有經受過太多的高大上的培訓，但是對每年一次的溝通非常期待。我會想聽聽領導是怎么看我的，我的短板是什么？我需要培養和提升的地方在哪里？溝通完后，我自己會覺得很震撼。

張善勇：如果你自己做跨級導師的話會帶幾個學生？

吳 珂：去年是兩個，今年也是兩個。學院給我安排的都是業務領域的骨干。首先我得了解他們的業務大概是怎么回事；其次需要了解他們這幾年的成長經歷、業績考核情況、性格特點，也包括直接領導、分管領導以及普通同事對他們的評價等。這樣我與他們交流時才能說到點子上。

張善勇：他們每個月會給你提供工作總結或者類似的匯報嗎？

吳 珂：是的，每個季度都要提交，這是必須要做的作業。每個培養對象在進入這個體系時都會有一個原始分，比如70分、60分等，之后其做的每一件事都會使這個基礎分或增或減。比如，一次業務培訓他要是沒來，按規定就會被減分。沒來的原因可能有兩種：一種是無正當理由，就是不想來，這種扣5分；還有一種是要和重要的客戶談工作，這種情況很多企業不扣分，但是我們可能會扣2分。如果允許這種現象普遍存在的話，以后這事就沒法辦了。以上兩種情況我們稱之為有因扣分和無因扣分。有因扣分會被扣5分，而無因扣分可能扣2分。

張文強：很多企業大學也想加強自己在專業人才培養方面的能力，能否給它們一些建議，從哪幾個角度或者出發點去實施這件事情？

楊忠一：用三個詞概括，第一，因地制宜。我覺得首先要讀懂企業大學所在的行業，比如這個行業的特點是什么。只有在大環境比較清晰的判斷基礎之上才好去做規劃。第二，因時制宜。因為人才培養不是一蹴而就的，不要不切實際，要分階段、分步驟走，一定要有分階段的目標。比如說這三年里，我們第一年就是搭體系，第二年是完成項目，第三年才是全面開發課程。第三，因人制宜。一定要考慮企業大學服務或者說瞄準的目標是什么？要培養的是哪類人？這類人的特點是什么？他們的需求點在哪里？要搞清楚問題，再做規劃。這三點都考慮到的話，可能會對企業大學有所幫助。

張文強：非常重要的三個角度，因地、因時、因人，其實這就是天時、地利、人和了，吳老師怎么解讀呢？

吳 珂：從兩個層面來說，我認為是“一個努力，兩個支持”?！皟蓚€支持”很簡單，卻不是那么容易做到的。一是核心層的支持，要讓核心層認同企業大學的規劃批準項目預算、支持培訓項目等。二是業務部門的支持，企業大學所有的培訓一定要將業務部門納入，從培訓需求到選擇老師，再到培訓項目的實施，最后到滿意度的反饋，全程都需要業務部門的參與。企業大學不是自己搭臺自己唱戲，而是搭完臺子給別人唱戲?？傊?，企業大學要能“忽悠”領導，也要能“忽悠”業務部門。

“一個努力”就是企業大學要自己努力。剛才楊總也提到，培訓學院需要體系化、系統化的思考，從戰略的宏觀到體系的布局，最后到細節，都要盡可能地做到盡善盡美。關于盡善盡美這件事，我是非常欣賞楊總的，在我們的企業大學里，盡善盡美是司空見慣的事情，比如培訓時，我們會在給大家發的礦泉水水瓶上做數字標簽，防止大家拿亂了。這樣做既方便了參訓人員，又節約了水資源。我覺得這個細節體現了楊總的精細化程度很高。

張文強：細節決定成敗。

吳 珂：所以我覺得“一個努力，兩個支持”，二者缺一不可。最后總結一下，我認為企業大學要做好的話，需要謹記兩句話：第一句話是“站在企業的角度看人才和需要，站在人才的角度看企業”；第二句話是“花盡可能少的錢、用盡可能少的人辦盡可能多的事”。如果同樣一件事情花5萬元能做到，就不要花500萬元。

張善勇：人才培養原則可以用四個詞來形容，那就是系統、簡單、有效、可復制。剛才吳總講了很多，首先，企業大學要從CEO的角度、從組織的角度、從戰略的角度、從整個大方向上去看人才培養；其次，企業大學要簡單不要太復雜，資源是有限的，經濟轉型期的企業大學會越來越少，所以要簡單，不要一開始制定了非常宏大的目標，結果最后堅持不下去；再次，一定要有效，要有價值，老板、業務部門、員工要能看到企業大學的價值；最后，可復制。人才培養的核心在于培養體系是可以復制的，并且是可以快速復制的。這也是未來企業進行人才培養的很關鍵的一點。

張文強：我們的目的也是希望企業大學發揮作用、體現價值，尤其是在專業人才培養方面有更多的作為。當然，企業大學的價值不僅體現在專業人才培養方面，還涉及其他方面。楊老師在上文提到的方正證卷培訓學院的五大功能定位，不僅包含了大部分企業對于企業大學的要求，也給我們帶來了寶貴的建議，將來可能節目當中會涉及這五大功能的方方面面，也希望能夠吸引更多的朋友參與進來。