解析“新常態”下企業培訓的三個誤區

在經歷了30多年的經濟快速發展后，當下中國社會經濟發展的熱詞是 “新常態”。盡管人們對“新常態”的理解各異，但其內涵不外是：在經濟增速方面，從過去的高速增長轉為中高速增長；在產業結構方面，第三產業逐步成為產業主體；在需求結構方面，消費需求逐步成為需求主體；在城鄉區域結構方面，城鄉區域差距將逐步縮小；在收入分配結構方面，居民收入占比將逐步上升；傳統的中國經濟增長的動力，將從要素驅動模式、投資驅動模式，轉向創新驅動模式……總之，“新常態”的環境變化將具有更多的不確定性。“新常態”的上述基本特征，必將使企業在發展中面臨著更多的挑戰和風險。

對于企業來講，“新常態”下的經濟環境必然要求企業在發展戰略上做出及時準確的反應和調整，這不僅有賴于企業領導者的決策能力，也對企業的領導力提出了更高的要求。這需要企業加強文化建設和制度建設，通過企業人力資源發展戰略和培訓工程全面提升團隊素質。

我根據自己多年的企業培訓的工作經歷，結合“新常態”下企業發展所面臨的挑戰，企業培訓管理人員在工作中所面臨的挑戰，以及企業培訓經理人對培訓工作存在的幾點“誤讀”，談談我對改善企業培訓工作的看法。

誤讀一：我的老板不懂培訓

經濟學的理論可謂豐富，但最基本的只有這樣兩句話，一是“天下沒有免費的午餐”，二是“只有積極地選擇才能夠保證自己的利益”。深刻理解這兩句話的含義，對處于企業“成本中心”的培訓主管很有啟發意義，如果他們不能通過自己的努力付出對企業發展做出實際貢獻，其“成本中心”的標簽是很難揭掉的。事實上，在日益激烈的市場競爭和人才競爭中，“尊重人的價值”以及“人是企業最寶貴的資源”已然成為企業領導者的基本價值觀，培訓工作也正在從企業的“成本中心”向“價值中心”轉型，一些“外向型企業大學”的出現也體現了這種變化。事實證明，企業創建“大學”，不僅希望培訓能夠幫助企業提升內部績效、促進員工成長，也希望通過培訓向社會傳遞企業的價值觀，提高企業的品牌形象和社會美譽度，以期激勵團隊成員和吸引社會人才。

然而，能夠以這種思維模式推動企業培訓管理工作的培訓管理者卻十分缺乏。很多培訓管理者抱怨：“我的老板不懂培訓！”這其實是個誤讀！我們可以確定的是，在現代企業中，一個深諳人才價值的企業家不可能不重視人才培養，所謂“老板不懂培訓”的說法，只能說明培訓經理人還需要轉變觀念，提高工作能力。

是老板們真的不懂培訓嗎？在與一位國內民營百強企業的總裁交流時，他非常嚴肅地向在座的企業管理學院的院長提問：你們的工作是培訓“管理”，還是只是在管理“培訓”？這令管理學院的院長陷入沉思。而聽到這番話語的我卻堅信：企業的老板懂培訓。他可能不懂培訓該如何做，但培訓工作是否能給企業帶來價值，他心里一清二楚。

哈耶克說：“是觀念的轉變和意志力塑造了這個世界。”對于企業培訓管理者而言，如果沒有在哲學意義上認識到培訓對于企業戰略發展的價值，那么企業的培訓工作必然是“中規中矩”，游離于企業發展戰略和市場業務之外，形同虛設，勢必成為業務部門失誤的替罪羊或出氣筒，這對企業的健康發展毫無意義。因此，在那些已經將培訓列入戰略發展層面的企業中，培訓管理者應該捫心自問：當我們批評“老板不懂培訓”的時候，由我們負責的培訓工作是否已經為實現企業戰略目標做出了貢獻？培訓通過什么樣的方式支持著企業的發展？而在那些培訓工作仍處于“邊緣化”的企業中，培訓管理者更應該自問：如果培訓工作仍然延續傳統模式，與業務活動脫節，如果培訓考核仍然以提升開課數量、降低師資成本這樣的KPI作為考核指標，培訓工作于企業的意義何在？進一步需要回答的問題是：如果培訓經理人不能通過培訓工作服務于企業的戰略發展，那么自己作為培訓管理者于企業的價值何在？所以，抱怨是卸責文化的體現，于改善企業培訓工作無補。

誤讀二：業務部門不支持培訓工作

很多培訓管理者抱怨說：“業務部門不支持培訓工作！”這又是一個誤讀！真實的情況只能是培訓工作沒有發揮真正有價值的作用。在企業中，培訓部門與業務部門的關系，行政上可能是平級，但在業務上實際是“供應商”與“客戶”的關系，企業中的培訓部門（供應商），如果不能圍繞業務部門（客戶）的需求來開展工作，自然不可能得到認可。

在現實中，我們看到一些培訓管理者經常混淆了自己的角色，熱衷于為企業引入各種流行的、最新的培訓項目，習慣于從培訓的立場出發，卻往往忽略了業務部門的需求。并不是說那些培訓項目不好，我相信任何一個經典的培訓項目都是專家們經過大量的研究而沉淀下來的精華，但關鍵是培訓管理者在引進項目前，能否分清它是企業的需求還是自身業務的需求？

培訓工作是虛實結合的藝術，但落腳點必須是員工的績效得到改進和提升。從系統理論的角度看，企業的性質決定了其運行機理必然是環環相扣的，正是部門間的高效率合作，使企業在制度層面上擁有競爭優勢。

保持企業市場競爭優勢的根本目的在于績效的改進和提升。在這個過程中，隸屬于人力資源發展戰略的培訓工作，顯然不是通過直接在市場上拿到訂單來體現其創造財富的價值，而是通過其策劃能力、參與能力、溝通能力、執行能力和影響能力，通過不斷地為業務人員充電，通過不斷地釋放正能量來發揮作用。從這個意義上講，企業培訓工作充滿藝術性的挑戰，它需要解決強化企業文化之虛與落實業績改善之實的關系。

在某種意義上，“業務部門的不認可”對培訓管理者是一個積極信號，因為壓力是工作改進的動力。業務部門對培訓工作所謂“不認可”的現象，應該被解讀為業務部門對培訓工作的期望，這是對改進培訓管理工作的真正挑戰，也是培訓管理者追求的價值所在。

誤讀三：培訓效果難以評估

培訓效果的評估是困擾全球培訓業的難題，但如果換個角度問一句“我們為什么要評估培訓效果”，就會發現，所謂“難以評估”也是一個誤讀！

首先，對培訓效果進行評估是培訓部門自身的需求，也是培訓部門為了向業務部門以及企業證明自身價值的需求。當然，從另一個角度看，也是企業對培訓部門工作進行考核的需求。然而，我們要看到：培訓部門不可能對企業全部的培訓效果負責！為什么？因為培訓的作用對象是“人”。在企業中，制度對人的影響遠遠大于培訓對人的影響。制度經濟學認為，制度是重要的，有什么樣的制度安排，人們就會有什么樣的選擇。如果沒有相應的制度配合，培訓工作很難產生企業領導者期望的效果。

其次，培訓是一個系統工程。在評估培訓產生效果的過程中，業務部門的管理者也會發揮至關重要的作用。我曾經遇到過一件令人哭笑不得的事：某企業的質量管理部門要求給其所轄的400多名下屬管理人員進行“先進的質量管理工具”培訓，而當培訓部門詢問工作中是否要求使用這些工具時，質量部門的負責人回答說，現在暫時用不到，就是想讓大家開闊一下視野，早晚要用到的。試問，在這樣的情況下，該如何評估培訓的效果呢？培訓效果不佳又該由誰承擔責任呢？

最后，特別要指出的是：企業的發展取決于企業家的追求、企業所處行業的成長空間以及企業整合資源的能力。員工作為企業的人力資源，其個人價值的實現是企業價值提升的基礎，這個道理在那些偉大的公司中已經得到驗證，比如IBM。企業通過培訓工作，將企業文化、企業制度、業務流程以及操作實務在團隊中積累并傳承下去，成為企業競爭的軟實力。我想，這種軟實力在企業成長模式演變到“動車模式”時有著特別重要的意義。因為，在企業成長的“動車模式”下，“火車”要想跑得快，已經不僅要依靠車頭帶，更要依賴整個系統共同朝著一個方向發力，欲達到如此效果，培訓工作責無旁貸、任重道遠。

構成企業領導力的價值體系和行為規范要求企業的每一個部門要有系統思維、有效溝通和團隊合作的基本能力。在這種情況下，對培訓效果考核的重點應該不僅僅是工作評估而是培訓效果的轉化。時隔多年，當我重新關注企業培訓工作時，發現經歷了30多年市場競爭的中國企業，正在經歷著人才管理模式的轉型。從企業的勞資科到人事部，再到人力資源部乃至現在的人力資本中心或者人才發展中心，僅從名稱的變化即反映了企業對于人才管理價值觀的變化。

培訓在這樣的變化過程中，也逐步從企業的邊緣位置轉移到影響企業戰略和績效提升的重要部門。不錯，培訓是需要高投入的，不僅要有資金預算的安排，更要有企業領導者的心血投入；培訓不僅是企業員工的福利，更是企業快速成長過程中的增長點。按照發展經濟學的理論，培訓不僅要考慮企業的成本，更要考慮對人、對企業發展和對社會進步的積極影響。當然，最重要的是企業如何通過制度性安排，有效地留住人才，使企業培訓的支出轉化為企業長久的收益。

在“新常態”發展的挑戰下，我們不僅要看到我國經濟發展的變化，也要看到由此引發的企業培訓工作的巨大變化和新的需要。更加重要的是，“新常態”帶來新挑戰的壓力，將促使我們找到改善和提升企業培訓工作的突破口，也即強化以人為本的基本概念，轉變對企業培訓工作的態度，提高企業決策者對培訓工作的重視，打造企業培訓的專業團隊，提升培訓工作對企業績效的實質性改善，使培訓工作成為助推企業實現戰略發展的著力點。