創新者的災難

通訊錄、攝影機、尋呼機、手表、地圖、書籍、旅行游戲、手電筒、家用電話、錄音機、收銀機、隨身聽、計時器、鬧鐘、錄音電話、黃頁、錢夾、鑰匙、日常用語手冊、晶體管收音機、掌上電腦、車載導航儀、遙控器、航空售票處、報紙和雜志、電話號碼查詢服務、旅行社和保險經紀人、美食指南、便攜式計算器……

所有這些東西有什么共同點？

上面列舉的每個領域都存在“大爆炸式創新”的受害者，或者說都有正在成為大爆炸式創新受害者的人們。大爆炸式創新是一種有著巨大能量的創新過程，能在數月甚至數日之內撼動那些根基牢固的企業。

一旦顛覆橫空出世，競爭對手基本上沒有機會做出反應。在成熟的行業內，暢銷商品會突然成為明日黃花，而其供應鏈會突然變得岌岌可危，甚至可能支離破碎。如果不能搶在顧客之前發現顛覆正在沖擊市場，等你明白過來，游戲可能早已結束了。

對于在位企業和它們精心制訂的戰略計劃而言，大爆炸式創新就是創新者帶來的一場災難，本書將幫助大家避免這種災難。

不過首先讓我們進行一下自我介紹。在職業生涯中的多數時間里，我們兩人先是單獨后是合作研究顛覆性創新的發展演變。在撰寫本書之前，我們曾著有《釋放殺手級應用》（Unleashing the Killer App）和《跨越 S 曲線》（Jumping the S?Curve）等書。我們在這些著作的基礎上撰寫了《大爆炸式創新》一書，深入分析和探討了新科技對現代化企業的發展戰略和流程造成的影響。

《釋放殺手級應用》是相對早期的一本書，探討了互聯網和其他數字化技術如何從企業的后臺走到幕前，不再僅僅支持戰略變革，而成為戰略變革的推動力。

《跨越S曲線》同樣探討了顛覆性科技誕生的間隔越來越短的現象。面對顛覆性科技越來越強大的破壞力，企業要如何才能幸免于難？該書為致力于從事這方面工作的企業領導者提供了一些至關重要的建議和意見。

多年來，我們對顛覆性創新不斷變化的本質進行著持續不斷的研究，與埃森哲卓越績效研究院（Accenture Institute for High Performance）合作進行了眾多分析工作，這些研究正是《大爆炸式創新》的核心所在。

我們研究的對象是30多種行業內競爭和戰略變革的本質。為此，我們對100多份詳細的案例進行了分析，其中多數是最近的案例。此外，我們還整理出了眾多大爆炸式創新的案例。這些顛覆摧毀了一些世界知名企業的發展計劃，有些甚至給這些企業帶來滅頂之災，但它們的出現似乎毫無預警。我們也對企業家、發明者和新舊企業的高管們進行了深入的訪談。他們如何搶在競爭對手之前發現潛在的顛覆？他們如何找到最快速且最廉價的方式來對這些顛覆進行試驗？確定何時才是這些顛覆發生的黃金時間？我們已經發現了這些秘密。

許多引人注目的例子來自新世紀里一些最受人仰慕的科技創新企業，其中包括谷歌、蘋果、三星、索尼和微軟等公司，這一點并不讓人感到意外。其他部分案例則來自一些人們最近才有所耳聞的企業，其中包括房屋短期租賃網站 Airbnb、打車應用 Uber、眾籌網絡平臺Kickstarter 和在線教育網站 Udacity 等初創企業。

還有一些創新來自在位企業，這些企業已經掌握了大爆炸式創新的技術，并利用現有的資產和能力推出了全新的產品和服務。有些創新者甚至還不能算作公司，它們只是一些試驗，卻出其不意地取得了巨大的成功。在本書中，你將看到學術界人士、藝術家甚至一位高中生，他們偶然間成功地創造了大爆炸式創新，打亂了大型上市公司的發展戰略。

當然，我們的研究工作并非完全從零開始。在此之前，已有大量文獻作品探討了顛覆性科技如何影響商業戰略的制訂和執行，而這些作品的數量仍在不斷增加，其中就包括我們參與撰寫的書籍。關于這些作品，此處無須贅言，其中許多作品不僅現在依然適用，而且是必讀之作，尤其是約瑟夫·熊彼特、彼得·德魯克和歷史學家托馬斯·庫恩的作品。我們也應重點指出，研究者卡洛塔·佩雷斯對“大爆炸”這個詞的用法略有不同，她指的是革命性的科技，即吸引殺手級應用軟件的技術。

但我們關于大爆炸式創新流程的發現也有別于過去有關戰略和競爭的觀點，我們將簡要探討這種差異出現的原因。

在過去的25年里，有關顛覆性創新的學術觀點已經歷了各有鮮明特征的三個階段。

在信息化時代之前，傳統觀念認為新市場的建立遵循的是自上而下的方式，創新者會針對有能力也有意愿支付高價的顧客開發差異化的商品。我們常常稱這些商品為“奢侈品”。基于對規模經濟和規模效應的了解，人們后來可能會推出這些商品的簡化版本，并且以較低價格出售，借此慢慢進入大眾市場。

以汽車配件為例。部分汽車配件最初也一度被視為奢侈品，但現在多數已經成了標準配置，例如動力轉向裝置、車鎖、車窗、制動裝置、高端音響設備甚至天窗。不過，當前入門級豪華汽車的真正成本遠遠低于20世紀50年代普通汽車的價格。

哈佛商學院的邁克爾·波特教授認為，公司要想獲得競爭優勢，唯一的方法就是遵循三條“基本競爭戰略”中的一條來進行創新。這三條戰略采用的均是自上而下的方式，但遵循的是不同的方法。公司或采用差異化戰略，提供與眾不同的產品，從而賺取溢價，或優化產品的效率，以低于競爭對手的價格出售。波特的第三條基本競爭戰略有別于前兩條，為集中化戰略，即將公司的重點放在針對某一細分市場提供極其卓越的服務上。不過，低成本和高價值這兩條戰略不能同時采用。

但在其1997年的重要著作《創新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）中，克萊頓·克里斯坦森對自上而下的創新觀點提出了質疑，并且提出了充分的理由。他辯稱，顛覆常常采用的是自下而上的方式。在這個顛覆性創新理論主導的第二個階段，與當前的市場競爭者相比，顛覆性技術并不能提供更高的價值或更多的特色，但其價格會實惠很多，至少對于那些可以為了價格而略微放棄質量標準的顧客來說是這樣。

克里斯坦森舉了一個非常著名的例子，這個例子解釋了采用新液壓驅動設施的挖掘設備如何取代過去靠纜繩驅動的機器。早期的液壓挖掘機相對而言價格比較便宜，但動力不足，難以進行大型工作，所以他們的制造者通過銷售小型的反鏟挖溝機創造了一個利基市場。這種反鏟挖溝機可以用于為郊區的住宅開挖地下室。

但對于重型單斗挖掘機的制造商來說，這個利基市場規模太小，他們并不在乎。不過隨著時間流逝，液壓技術得到改進，小型機器的性能也得到了完善，足以爭奪在位企業的每個細分市場，與它們進行競爭。最終，液壓設備的功能達到了與纜機完全一樣的水平，而且價格更加實惠。顛覆者們取代了眾多之前的公司，成了業內新的領頭羊。

為了避免創新者的窘境，克里斯坦森鼓勵在位企業警惕顛覆性技術以低質量替代品的形式出現。這些技術在進入市場時首先會選擇利潤相對最低的顧客，然后隨著技術的改進，逐漸提升自身的能力，與市場領導者進行競爭。他認為，在這種競爭模式下，企業高管如果能發現顛覆出現的苗頭，就會擁有充分的時間來采取應對措施。他們可以測試新技術，并且做好準備迎接市場的轉變。當產品的價格和性能可以被主流顧客所接受時，轉變就會發生。

在關于創新的戰略性思考的第三個階段，《藍海戰略》（Blue Ocean Strategy）一書的兩位作者 W.錢·金和勒妮·莫博涅對自下而上的漸進式顛覆的觀點進行了更新。他們舉出了眾多關于創新者的例子，這些創新者不再考慮傳統的產品和競爭對手，而是在成熟的既有商品領域中發現尚未得到滿足的新需求，或多或少地采取從側面包抄的方式進入這些市場。

根據這種觀點，通過了解顧客對產品和服務的各種特征的關心程度，創新者可以針對特定的細分市場增減部分產品或服務的特色。兩位作者解釋，太陽馬戲團（Cirque du Soleil）沿用了傳統馬戲團的許多特色，但同時通過取消明星表演、動物表演和多個表演舞臺等舉措降低了成本。此后，馬戲團也增加了部分特色，例如藝術編排和獨一無二的表演場所等。太陽馬戲團營造了一片“藍海”，其價格比普通馬戲團高出許多，但吸引了可能對馬戲團表演完全不感興趣的顧客群。

現在，我們已經進入了創新的第四個階段，即大爆炸式創新的時代。新的顛覆不僅會從上面、底部或者側面來對現有市場進行攻擊，而且會從三個方面同時發起進攻。創新者的產品同新技術的指數增長和成本不斷降低密切相關，可以同時做到質量更優、價格更低且更具針對性。他們不是針對哪一組用戶，而是面向所有（或幾乎所有）顧客。這種創新不是顛覆性創新，是破壞型創新（devastating innovation）。

大爆炸式創新的問世具有突如其來的特點。對傳統的戰略理論方法而言，大爆炸式創新的這種特征是一個難以逾越的障礙。波特那些小心翼翼制訂的戰略可能會立刻失效，克里斯坦森所推薦的響應方式相對而言可能輕松一點，此外還有一種方法是聰明地尋找他人尚未進入的藍海，但這兩種理論都會是一種災難。如果你是在針對改善質量或降低價格來進行創新，同時希望市場能夠靜止不動，這種假設會是非常危險的。

你所面臨的新競爭完全不受你的約束，而且根本不遵循原來的規則。大爆炸式創新甚至可能沒想與你的產品進行競爭，他們一門心思要尋找新市場，以最快的速度抓住最多顧客的注意力，而你可能僅僅是受到了附帶的傷害。

本書分為兩大部分。我們首先對大爆炸式創新的奇怪的特征進行了深入分析和探討，包括其起源、實施以及在通常情況下會帶來的巨大影響力。此后，我們展示了公司在面對行業內的大爆炸式創新時應如何采取應對方式，從而避免受到重創，以及公司如何能駕馭大爆炸式創新的非凡潛力，從而改造自己的企業，并且重新定義自己的市場。

（本文內容由湛廬文化提供。）