郁亮 無為而治的郁時代

作為中國最大的房地產公司，萬科的企業文化很有意思，它給人的感覺是，掌舵的人都不太務正業，玩著玩著就把大事給做了。繼王石登山成癮之后，郁亮又開始加入了馬拉松運動的推廣行列，借萬科30而立之年，在60個城市進行起樂跑賽，鼓勵更多的人享受跑步的樂趣。一向不太喜歡在媒體上拋頭露面的郁亮，也是在跑步之后，轉了性情，他不再排斥參加社交活動和論談講座，但前提是不談地產談健康運動，逼得媒體采訪他也總是以健康運動為由頭。據說，有一天晚上他跑步回家，在電梯里碰到一個老太太，老人家盯著他看了一會問：“你就是萬科那個跑步的吧？”對此郁亮十分得意，自言這是他迄今為止最牛最成功的馬甲，“很多人喜歡說我是萬科運動員股份有限公司總裁。我很享受這個頭銜。”

而隨著“9·30”房貸新政文件一出，樓市的回溫，郁亮再一次被媒體聚焦，作為房地產業的發言人，他終于回到專業的身份里，拋出了房地產從黃金時代進入白銀時代之說，他認為對于已經進入下半場的內地房企而言，不能再以規模論英雄，郁亮以自己女兒的成長舉例，很是貼切，“青春期前，我用一年長了幾厘米來證明我女兒確實成長了，沒白養她，過了青春期，個子不再長了，但心智更成熟，力量更強大，能為自己和社會承擔更多責任，是不是更好？”

穩健的行動派

1990年的某天，王石在位于深圳和平路50號萬科舊部的董事長辦公室接待了一個滿是書生氣的年輕人，他就是畢業于北京大學國際經濟系的郁亮，那一年他25歲，剛從深圳的外貿集團辭職。萬科當時的人事政策中有一條，對北大、清華的學生不問專業，來者不拒，所以郁亮帶著自己的履歷和一份“商業連鎖模式”建議書找上了門。面試當天，他注意到那份厚厚的建議書，王石不僅看完了，還做了詳細的標記，這也堅定了他選擇萬科的決心。

1994 年的某天，郁亮敲開王石辦公室的門，直接問他，為什么我還不是副總經理？這個版本的對話曾在1992年一模一樣地出現過，那時他“要”的職位是部門主管。但這一次，王石只回復了一句：對啊，為什么你還不是？兩年后，做完減法的郁亮終于得到了副總經理的職位。

2001年，36歲的郁亮升任萬科集團總經理，開始真正意義上執掌這條大船。為什么會是他？王石最有發言權，他對郁亮的評價是：踏實、細膩，剛好與他自己火爆、硬朗的個性形成互補，此外他還加了一句：重劍無鋒。

但正是這個以穩健著稱的人，卻在2004年北京中國大飯店舉行的萬科成立20 周年慶典上，正式提出10年做到千億的目標，而當年萬科的銷售額只有91 億元人民幣。事實上，早在一年前，他已經在一次高層務虛會上提出過這個十年發展計劃，當時的王石的態度是：“你們年輕人不要浮夸啊。”2010年，這個千億目標提前4年實現。那一天，郁亮給每個員工發了一封通知郵件，語氣平靜，并無特別興奮。如果真有什么特別之舉的話，恐怕就是幾天后送給每位員工的紀念幣了，其正面鐫刻了1000 億的數字，背面則是珠穆朗瑪峰，因為那年，王石又一次登上了那里。

郁亮鐘愛德魯克的一句話：“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的故事發生。”作為經理人，他將按部就班、順理成章視為一種職責。“一切都在我們設想的軌道上運轉，當結果到來時，你怎么會有特別的感受呢？這又不是中了六合彩，如果真有什么意外之喜和意外之悲的話，那只能說明我們在管理上還有漏洞。”

萬科的同事是這樣描述郁亮，他所做的事情至少不是常人不可及的范疇，他不僅告訴你夢想，還會告訴你方案，讓你覺得這一切是切實可行的，包括他對萬科一千億銷售規模的規劃，也是反復推演的結果。而他自己的成長過程也是千萬個打工者對他信服的重要原因。

征服的是自己

2013年5月17日12時35分，郁亮成功登頂珠峰，那一刻他拿出了女兒的照片，淚水在眼眶里打轉，但他硬是沒有讓眼淚流下來，因為他想到流淚會結冰，回去以后就會掉一層皮。是的，無論在任何情境之下，郁亮的理性永遠都能戰勝感性。

十多年前他就跟隨王石登過珠峰，但只在大本營停留，未往上攀登，這一次決定登頂是源于他跟女兒夸下的海口，“我說我人生中希望成為國家運動健將，她說不可能，我查了一下所有的資料，只有一種運動有可能成功，就是登上珠峰，就可以成為國家運動健將，如果你的隊伍里面有國際友人一塊參與登珠峰，就是國際級的運動健將。”

為了不對女兒食言，他用三年時間做準備，用職業經理人的習慣，把登頂珠峰劃分成幾十個細分的任務，把里面每一個可能出現的風險一一進行評估和管理，然后一步一步去完成。登珠峰之前，從2010年10月至2012年10月，郁亮就先后攀登了5座山，從5038米的四姑娘大峰到8201米的卓奧友峰，難度逐步提升。“以企業管理的經驗來登山，以怕死的心態來進行風險管理”，這是郁亮的登山邏輯。他認為，只有怕死的人，才能登頂珠峰，因為怕死才會做好充分的準備，而登頂不是最終的目的，最終是為了成功下撤。

在同隊的9個隊員里，郁亮的物品是最清晰和最有條理的，對每一個包都做了非常清晰的標識，不斷地整理，其他隊員多多少少忘了帶頭燈，忘了裝電池，總會有這樣、那樣的小問題發生，但郁亮從沒發生過。他在6000米的地上都要鋪上床單，帶上枕套，早上起來一定要把被子疊得好好的，因為他要保證在山上的時候感覺和平地上一樣，這樣才能心安，“在山上智商會下降，一定不能亂，亂了會心煩。其實我是一個特別怕死的人，因為怕死我會研究以前登山的人出過什么問題。比如你爬坡很陡，只要踩不住就要抓著繩子爬上去，這時候厚手套不行，得用薄手套，但手指頭有可能凍傷被切掉，以前出過這樣的情況。我在8400米的時候，連一張紙都覺得多、都嫌重的時候，我多背一副手套，我怕死，怕受傷，我才做了這么多的準備。我從來都不是勇敢的人，我是一個有準備的人，登珠峰征服的不是高山，征服的是你自己。”

珠峰的成功登頂，讓他在地球的三極點上都留下了自己的足印，但下山以后，他表示自己不會再去登山，因為他對這件事其實并沒有多么享受，不如對跑步和自行車的喜愛，登珠峰對他來說是一次挑戰，去證明自己能做成這件事兒。他笑言：“我的福報也就夠一次安全回來。”

最好的管理就是管好自己

郁亮年輕時是毫無運動細胞的人，但45歲以后，他不僅登上了珠峰，還成為中國企業家俱樂部里馬拉松紀錄的保持者，他用自己的實際行動驗證了人的潛能無限。

開始長跑是為了減肥，2008年，郁亮接受了一家雜志的訪問，之后他看到雜志上刊出了他大腹便便的照片，于是萌生了一個非常苛刻的念頭，用兩年時間將體重從75公斤減到加入萬科時的64公斤。在他看來，一個可以控制自己體重的人，才能把控自己的人生。之后，他每天在教練指導下完成專業的訓練計劃，自行車、長跑、鐵人三項，搭配飲食結構的調整，兩年后，他成功減了14公斤，超額完成目標。而這兩年的時間，也讓運動成為他的習慣，每周5次長跑是他的必修課。

“我的體重回到大學時候的水平，我的體能比我高中還要好，所以，我覺得我回到了青春時代，看我的背影很青春，看我正面老了沒辦法，但是至少我的體能是青春的。”

因為親身體驗了在自己身上發生的變化，郁亮決定在萬科推行“樂跑”運動，他讓每個分公司的辦公樓里都設有淋浴間；把員工健康的指標跟管理層的獎金掛鉤列為考核內容，員工不健康，扣管理層獎金。在郁亮的帶動下，運動在萬科蔚然成風，員工不僅將長跑變成了生活習慣，還有了自己的公路自行車分站賽， 3年下來，萬科的管理團隊和員工很少人有“三高”（高血壓、高血脂、高血糖），6個副總裁都跑過了全馬。

媒體將這一系列圍繞運動的規章制度命名為郁亮的“跑步管理學”，他自己也很是認同，“作為管理者要做的事情是說你確定了方向和目標，全力以赴去爭取，以身作則才能傳遞給你的員工正能量，才能帶動他們朝著你定的目標往前走。所以說，最好的管理就是管好自己。”

郁亮對萬科的未來設想是，樹立以樂跑為標志的體育公益形象，建立樂跑基金會。而他給自己定的目標是，60歲的時候還能跑馬拉松。

一邊是在公司內強勢推行運動，一邊是過了千億大關后，不再設業績目標，無為而治。郁亮認同任正非“讓聽得見炮聲的人來決策，讓一線直接呼喚炮火”的理論，傾向于讓一線做主，“總部不可能比當地分公司更了解當地的情況，所以由分公司自己來定目標，改變以前‘中央集權’的做法。如果分公司需要總部拿鞭子來抽著干事情，那么地方差異這么大，如何因地制宜呢？”他認為，大多數人并不理解一個千億規模公司的復雜性，特別是不理解萬科無為而治的管理特點。如果不是這一特點，萬科應對調控不可能那么快，也不會有“越調控萬科越活躍”的說法。

郁亮去年的大動作是率部走訪了阿里、騰訊、小米等互聯網公司，隨后他立刻投入實踐，聯合淘寶賣房，30天就賣出了13億。他說，這些創新都來自于一線和基層，這是互聯網思維最重要的東西，基于草根和底層的創意才是最重要的。

相比于被視為開創了一個時代的精神領袖王石，郁亮自認自己是一個普通人，當然，他的成功不是當下流行的屌絲逆襲模式，而是精英奮斗模式，“我不是天才，我覺得一個企業能把一個普通人培養成優秀的職業經理人，就是優秀企業。天才只是少數幾個，比如喬布斯，但天才總有他的弱點和不可愛的地方。我們是普通人，可以做個可愛的人，如果找到比較好的成長環境，自己稍微努力一點，科學訓練一點，也會成為很優秀的人。”