傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉變途徑分析

摘要：隨著社會的進步，一些舊的事物法則已經難以滿足現(xiàn)今的社會生活需求，需要盡快的轉變以適應社會的潮流。尤其是人力資源管理方面，傳統(tǒng)的傳統(tǒng)人事管理存在著許多的問題，對人力資源的管理利用存在著諸多的缺陷。因此，本文以企業(yè)人力資源管理為例，就傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人事管理進行對比與分析，從而提出傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉變的有效途徑。

關鍵詞：傳統(tǒng)人事管理；人力資源管理；轉變途徑；分析

一、前言

傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉變在現(xiàn)代經濟生活中是比較重要，傳統(tǒng)的人事管理存在的眾多的管理缺陷與不足，對現(xiàn)今社會的人才是一種浪費，因此，企業(yè)做好傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉變工作隊企業(yè)的發(fā)展是大大有利的。

二、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的對比與分析

1、傳統(tǒng)人事管理的內涵特征

中國傳統(tǒng)人事管理源遠流長，最早可追溯至嬴秦政權的建立時期。秦始皇統(tǒng)一中國后，建立了人才選拔、考績制度，并設立了培訓機構；乃至隋代，大業(yè)三年（607年）開始實行科舉制度，并一直沿襲至清代。在一千三百多年的發(fā)展歷程中，科舉制度逐步健全，形成了單獨的體系，而這正是傳統(tǒng)人事管理的最初形態(tài)。

自1949年建國以來，人事管理模式在我國一直應用至上世紀70年代，其主要特征是：

（一）人員調配。人員調配是指為了滿足單位的需求而進行的一系列人員調動活動，是傳統(tǒng)人事管理中的主要特征之一。

（二）傳統(tǒng)的人事管理重“事”而輕“人”，忽略人力對于企業(yè)的促進作用，由事務管理所構建的人事管理內涵極大的限制了管理效用，對企業(yè)單位的發(fā)展造成了嚴重阻礙。

（三）人員錄用。人員錄用基本上沿襲了我國古代的科舉制度，即采用書面考試的形式考核人員的相關素質，錄用后有試用階段，合格期滿后方可轉正。

（四）人員考核。人員考核是基于單位需求基礎上的，根本目的是為滿足單位的需要。考核方法大多采用書面考試的方式，激勵先進、鞭策后進，揚長避短。

2、現(xiàn)代人力資源管理的主要特征

當代學術界將人力資源管理劃分為六大模塊，其主要內容如下：

（一）人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源管理中的首要特征，其主要表現(xiàn)為企業(yè)通過制定階段性發(fā)展規(guī)劃，并針對規(guī)劃進行前瞻性評估，判斷企業(yè)的人力資源供需，并針對分析做出相應的人力資源規(guī)劃策略，即引進與培養(yǎng)。

（二）招聘與配置。招聘是當代企業(yè)人力資源部門最重要的工作項目之一，現(xiàn)代人力資源管理中既包含了人才招聘，又包含了人才配置，即以保障企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展規(guī)劃得以落實為前提，進行一系列引進人才工作，并注重發(fā)揮人才的特長，根據(jù)人才的綜合狀況進行配置管理。

（三）培訓、開發(fā)。培訓與開發(fā)的內涵是為揚長補短，而不是揚長避短。即通過培訓全面強化職工素質，并進一步開發(fā)職工的潛力，發(fā)揮人才的效用。

（四）績效管理。績效管理是在對人才進行培訓與開發(fā)的基礎上進一步強化企業(yè)職工個人效能發(fā)揮最大化，并針對此目標而進行的一系列管理工作。績效管理離不開一系列的激勵措施，其最終目標是為提升個人以及企業(yè)的創(chuàng)造價值。

（五）薪資福利管理。主要是針對企業(yè)職工的素質與價值體現(xiàn)而進行的一系列管理工作，薪資福利管理的參考依據(jù)不僅是職工的知識與技能，還包括職工的思想與價值創(chuàng)造動力來源，是現(xiàn)代人力資源管理中的一項重要內容。

（六）勞動關系管理。勞動關系是指在合同約束下企業(yè)與職工相互承擔的責任和義務。勞動關系管理是人力資源管理中的重要構成部分，旨在履行合約，實現(xiàn)個人與企業(yè)兩者的共同發(fā)展。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在職能設置上不同。在傳統(tǒng)企業(yè)中，教育和培訓基本上不是人事部門的工作職責。而現(xiàn)代人力資源管理是一個相互聯(lián)系的有機整體，是一個完整的系統(tǒng)，員工的培訓與職業(yè)發(fā)展是人力資源管理的重要組成部分。

從上述的區(qū)別分析中，我們可以看出，傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理具有許多本質的不同，因此，只有真正建立和運用了現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的體系、機制和工具，才能從真正意義上實現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉變，這是實現(xiàn)這個轉變的基本途徑和必要條件。

三、人事管理向人力資源管理的轉變有效途徑

綜上所述，當代企業(yè)要實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展，就必須要加強企業(yè)內部的人力資源管理建設；此外，對于至今仍然采用傳統(tǒng)人事管理模式的企業(yè)而言，其轉變的途徑如下。

1、以人為本，強化管理理念

現(xiàn)代人力資源管理的內涵即是以人為本，要使人力促進企業(yè)發(fā)展，企業(yè)就必須要樹立以人為本的管理理念，構建以人文本的管理模式。企業(yè)決策者與管理者要能夠充分認識到人才對促進企業(yè)發(fā)展所起到的重要作用，關注對企業(yè)職工的素質教育，乃至關注企業(yè)職工的家庭生活，以及工作狀況；要盡可能的幫助職工解決工作與生活中的難題，同時，培訓也需注重對職工的全面教育，而不是僅針對本職崗位所進行的技能培訓。

2、建立全面的各項激勵機制

作為當代企業(yè)決策者，必須要明了企業(yè)職工的工作動力來源，并通過激勵機制糾正職工的工作動力來源，轉變職工的思想，加強職工激勵機制建設。新形勢下的企業(yè)主題是吸引以及留住人才，因此激勵機制可從“按業(yè)績付酬”、固定與浮動工資相結合的辦法來分配薪酬，加強薪酬與業(yè)績的聯(lián)系力度；此外，除了能力激勵之外，激勵機制還包括對企業(yè)職工的思想激勵，對于思想狀態(tài)良好，有知識、技能、魄力、良好思想的職工進行全面的獎勵，使“一部分人先富起來”，其次擴大對其他職工的影響力度。

3、調整組織結構，加大職工的參與力度

企業(yè)是一個大家，企業(yè)中的每一分子都是企業(yè)不可分割的一部分。要實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，就必須要廣納多方意見，強化職工職能，提高職工的參與力度，而這正是現(xiàn)代人力資源管理的重要內涵。要調整傳統(tǒng)人事管理的垂直的組織結構，采用以平面網絡為主體的企業(yè)結構，進而形成以知識資產為主體的矩形陣營；在管理層次上，由傳統(tǒng)的金字塔管理模式調整為“倒金字塔”管理，實現(xiàn)由戰(zhàn)略發(fā)展決策到意見和建議相統(tǒng)一的組織模式，加大廣大職工的參與力度，從而實現(xiàn)企業(yè)全面、協(xié)調以及可持續(xù)發(fā)展。

4、管理目標戰(zhàn)略化

實現(xiàn)人事管理向人力資源管理轉型的核心是戰(zhàn)略性人力資源管理目標的形成。人力資源管理系統(tǒng)能否成功的關鍵，在于是否能夠有效地激發(fā)人的內在潛能，并依靠人的潛能發(fā)揮來支撐企業(yè)的使命和愿景。彭劍鋒教授等在進行人力資源管理本土化研究的基礎上，提出了人力資源管理的四大機制模型，即牽引機制、激勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。四大機制互相協(xié)同，從不同的角度來整合和激活組織的人力資源，提升人力資源管理的有效性。通過牽引機制告訴員工應該前進的方向和應該采取的行為方式；通過激勵機制給予員工不停地提升自我表現(xiàn)價值、能力、業(yè)績的動力；依靠約束機制來確保員工行為始終處于幫助企業(yè)發(fā)展的軌道中，而不發(fā)生偏離；依靠競爭淘汰機制對員工進行淘汰。四大機制形成全面的人力資源力學系統(tǒng)，使員工在企業(yè)中能處于激活狀態(tài)，并不斷得到能力和業(yè)績的提升。

5、管理人員專業(yè)化

實現(xiàn)人事管理向人力資源管理轉型需要高素質專業(yè)化的管理人員來執(zhí)行。人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略一致，因此，人力資源部門必須了解所服務企業(yè)的業(yè)務和產業(yè)背景，企業(yè)的經營目標、價值鏈和創(chuàng)造顧客價值的關鍵因素，了解各業(yè)務部門的需求，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的背景下來思考和研究人力資源管理問題，從人力資源的角度提高公司業(yè)績，并圍繞戰(zhàn)略目標來設計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求，深入企業(yè)的各個環(huán)節(jié)來調動和開發(fā)人的潛能。這些要求人力資源管理人員不僅要具備人力資源管理的專業(yè)知識和技能，同時還必須具備一定的經營知識和能力。

6、管理方式信息化

實現(xiàn)人事管理向人力資源管理轉型需要使用信息技術作為重要的管理工具和手段。從目前的現(xiàn)狀來看，人力部門的工作人員將大部分時間花在行政職能上，而不是更為重要的戰(zhàn)略上。固然與觀念有關，但大量繁瑣的日常事務性工作的存在也是重要因素。而信息技術能很好地解決這一困境，替人力資源管理者處理定量的工作，使他們有充裕的時間處理戰(zhàn)略問題，以提高工作效率和質量。當然，信息技術本身只是工具和手段，只有當信息技術與管理技術實現(xiàn)完美的結合，才能發(fā)揮其巨大威力。

7、進行人力資源規(guī)劃，為建立現(xiàn)代人力資源管理體系提供依據(jù)。首先，調查收集和整理企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息，包括：公司主要產品PLC的市場定位、競爭的重點、以及對人力資源的需求；各類現(xiàn)有人員的數(shù)量、質量、結構、人員流動率；人員的文化教育程度、擇業(yè)期望和人才競爭情況等等。然后，根據(jù)這些情況和公司的戰(zhàn)略目標確定人力資源規(guī)劃的期限。在公司前幾年發(fā)展過快的背景下，公司提出了“穩(wěn)定現(xiàn)有市場，狠抓管理改進”的戰(zhàn)略指導思想。

因此，本次人力資源規(guī)劃也就是對最近三年的人力資源需求和供給進行預測和規(guī)劃。為了達到供求平衡，筆者對前兩年人員流動的比率進行了統(tǒng)計，并測算出現(xiàn)有人員可能晉升、轉崗、辭職、辭退的數(shù)量，從而得出最近三年的人員總需求數(shù)量和質量，據(jù)此制定了人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃。以上人力資源規(guī)劃的工作成果，為公司建立現(xiàn)代人力資源管理體系提供了基本依據(jù)，也為公司今后進行更長遠的人力資源規(guī)劃提供了基礎和參考工作模式。

四、結束語

由上述對我國的傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人事管理的對比分析，我們了解到了兩種人力資源管理存在著很大的差異，在二十一世紀下，傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的轉變是非常重要的，因此，企業(yè)單位必須重視此方面的內容。

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