跨國藥企贏在未來的三大關鍵

在醫療保健的各個領域中，一家獨大的局面可能已經結束。

專注于自己所長的組織才將迎戰未來。

如今的醫療保健行業正處于快速變化階段。我們已經看到了醫療保健產業愿意打破窠臼、重新思考業務模式。只消想想年初至今的一系列并購交易就知道了。而且這一趨勢短期內似乎不會放緩。在這種新的并購環境下，我認為有三點需要考慮。

首先，公司需要將精力集中于它們最擅長的業務上。這一點靠我所謂的“精準并購”可以做到。與精準并購相對立的是大規模并購，后者是指將一些好的業務連同一些不適合自己公司的業務一股腦兒地全收購過來。

精準并購則意味著挑選那些能成為你最寶貴資產的業務。這種猶如激光定位般精準的交易能夠通過收購加強優勢領域，同時對于那些在自己手中無法發揮最大潛力的業務，可以為它們尋求資產剝離或合作。這些交易非常復雜，而且執行起來可能有困難，但非常有效果。

在諾華，我們剛剛執行了協議，開始了一樁精準并購交易。通過收購葛蘭素史克的腫瘤藥物部門，進一步加強我們已經具有優勢的制藥業務。同時，諾華同意與葛蘭素史克共同成立消費保健合資企業，該企業將引領全球消費保健領域，從而使諾華進駐快速增長的自費細分市場。此外，諾華還會將疫苗和動物保健業務部門分別出售給葛蘭素史克和禮來，它們已經各自成為了上述兩個領域中的佼佼者。這些并購和拆分交易將會使諾華更專注于自己的核心業務。在資源配置方面，能夠將更多資源投入到增長強勁的部門，諾華現有的6個業務部門中有3個略遜一籌。

其次，公司需要打造創新力，因為只有那些真正的突破才會在醫療保健行業殘酷競爭的新形勢下獲利，創新能力將成為區分成敗的關鍵因素。隨著新技術使創新達到了一個前所未有的新水平，情況就猶為如此。例如，人類基因組測序的費用已經降至1000美元左右，這正導致一場數據大爆炸。我們可以利用這些信息發現新的靶向治療目標和超越目前業內所有產品的新藥。問題是，沒有一家公司能利用這些新技術并為患者迅速帶來具有成本效益的新療法——做到這些，公司需要擁有全球化規模。

除了通過收購葛蘭素史克的腫瘤藥物壯大自己已處世界領先地位的腫瘤業務外，諾華還預計，未來三年里所收購的業務將在自己專業商業知識的幫助下實現更強勁的增長。最終，醫療保健公司需要打造與未來十年或更長期的人口與市場趨勢相符的主力增長業務。例如，隨著全球人口老齡化的發展，眼科護理將變得非常重要。白內障（即晶狀體發生渾濁）僅在美國就大約影響了2200萬40歲以上的人。事實上，到80歲時，超過半數的美國人都將患上白內障或者做過白內障手術。

另外，隨著世界各地的消費者努力控制健康花銷，未來仿制藥將在醫療保健領域扮演重要角色。據估計，在過去十年中，非專利藥為美國的醫療保健系統節省了9310億美元，而且2015年這一數字的年增長率預計將達到10%。由于有助于預防住院，創新藥還能促進節約花費，住院可是占了醫療保健支出的大頭。在歐洲大部分國家，與整體健康投入相比，藥費支出的增長速度實際要慢30%。前者包括治療與康復護理，以及長期護理等。

在醫療保健的各個領域中，一家獨大的局面可能已經結束。專注于自己所長的組織才將迎戰未來。