安徽華源：逆襲之路

多年的市場洗禮，使安徽華源成為國內(nèi)普藥市場的一個重要集散地，形成了難以復(fù)制的“價格低、品種齊、效率高”的“太和模式”，寫就了一個完全可載入中國醫(yī)藥流通史的倔強(qiáng)逆襲的故事。

2014年4月8日，安徽太和，第十屆華藥會如期舉行。開幕儀式現(xiàn)場，臺上群賢畢至，臺下人頭攢動。身在其中，你很難想象如此聲勢浩大的場面出自一個地處華東腹地、交通并不便利的縣城，并且早已成為這里的一張名片。

過去七年里，每屆華藥會堪稱是全國各地?cái)?shù)千家醫(yī)藥工商業(yè)企業(yè)以及縣鄉(xiāng)級的零售終端的一場大聚會。如流的人群，鋪天蓋地的廣告，不斷刷新的交易紀(jì)錄，堪比已舉辦逾70屆的全國藥品交易會，甚至被業(yè)內(nèi)視作管窺行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。

華藥會的前身是2006年在北京舉行的首屆“中國健康產(chǎn)業(yè)商機(jī)交易大會”，2008年大會移師太和，由安徽華源承辦。自2013年起，其開幕日期由每年5月30日變更為4月8日，蓋因習(xí)近平主席2011年4月8日赴安徽華源視察。這次視察，讓這家曾風(fēng)雨飄搖、飽受爭議，甚至被視為“異端”的醫(yī)藥流通企業(yè)備受鼓舞。

安徽華源脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制三級醫(yī)藥供應(yīng)體系的縣級國營醫(yī)藥公司，至上世紀(jì)90年代初期，已是負(fù)債累累，瀕臨倒閉。此后，隨著以董事長王軍為首的新領(lǐng)導(dǎo)班子上任，歷經(jīng)市場的混亂無序、大浪淘沙，最終通過自我更新、聯(lián)大靠強(qiáng)，安徽華源逐漸擺脫陰霾，成為國內(nèi)普藥市場的一個重要集散地，形成了難以復(fù)制的“價格低、品種齊、效率高”的“太和模式”，寫就了一個完全可載人中國醫(yī)藥流通史的倔強(qiáng)逆襲的故事。

如今，作為華潤醫(yī)藥流通板塊重要的馬車之一，安徽華源在普藥市場上的低價競爭優(yōu)勢幾乎無人能撼；其現(xiàn)款現(xiàn)貨交易、三天內(nèi)回款等優(yōu)勢也絕非一般醫(yī)藥商業(yè)公司所能復(fù)制。

自2007年起，安徽華源成功躋身國內(nèi)百億級醫(yī)藥流通企業(yè)梯隊(duì)，2013年銷售額突破150億元，已經(jīng)連續(xù)10多年在全國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中單體銷售名列前茅。

它的下一個目標(biāo)是200億。此時正值中國醫(yī)藥流通業(yè)各路諸侯結(jié)束五年的跑馬圈地，在掘取市場機(jī)遇上進(jìn)入全新一輪卡位戰(zhàn)。出身草根，在政策和區(qū)位上均不占優(yōu)勢的安徽華源將如何上演另一場驚艷的逆襲？

走出去

沖刺200億乃至更宏大的目標(biāo)，“走出去”當(dāng)然是重要途徑之一。

多年前，安徽華源曾嘗過“走出去”的甜頭。據(jù)說有一次山東舉辦藥交會，全國共有3萬名醫(yī)藥銷售人員到會，太和籍的就有1.2萬人，而這些被安徽華源整編的太和人走出太和恰成就了這家公司當(dāng)年的興盛。

每次走出去，也并非都一帆風(fēng)順。長期以來，安徽華源A以太和為根據(jù)地，北方市場幾乎沒有涉足。2005年，安徽華源開始以公司的形式探索走出太和的可能性。當(dāng)年，其與北京密云工業(yè)開發(fā)區(qū)總公司合資建成物流中心——北京華源仁濟(jì)醫(yī)藥，并計(jì)劃在3～5年內(nèi)，在華東、華南、西北再設(shè)立多個銷售和配送中心，這些物流中心將以太和為中心，形成合力，一邊向大城市市場延伸，一邊盡可能多地并購重組一些縣級醫(yī)藥公司，向廣大農(nóng)村腹地全面出擊。然而，因?yàn)榉N種原因，安徽華源“走出去”步伐—直較慢。

而今，“走出去”的概念又有所變化。“今天不一樣了，我們走出去，是要兼并公司、談藥房托管，路更長。但是，路再長，也長不過我們的腳，只要走，就能走到盡頭，走到目的地。”王軍說。

重提“走出去”，安徽華源實(shí)乃不得不為。

“不走出去招標(biāo)配送，并購公司，等待的結(jié)果只能是被別家超過。”安徽華源副總經(jīng)理張文濤說，新醫(yī)改以來，基藥招標(biāo)、零差率的推行進(jìn)一步壓縮藥品流通環(huán)節(jié)的利潤空間，更重要的是，過去五年隨著整個行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，既有市場正在被競爭者蠶食和瓜分。“與各地的談判過程非常艱難。某個地級市醫(yī)院只允許三家企業(yè)配送，還要首選本地企業(yè)。”這迫使安徽華源不得不走兼并收購的路數(shù)。

2013年，安徽華源成立了戰(zhàn)略投資運(yùn)營部，以此推進(jìn)對外并購工作，并提出借助自身“品種全、價格低”的優(yōu)勢，力爭全年通過“低成本”并購控股一批中小醫(yī)藥公司，在全國各地建立分銷基地，開展招投標(biāo)及基藥配送工作。最終，其在青海、云南、湖南、遼寧、浙江、河北及安徽省內(nèi)控股組建了9家商業(yè)公司。2014年，安徽華源的業(yè)績目標(biāo)從150億元提升到200億元，其中這50億元的增量將主要靠并購實(shí)現(xiàn)。

與此同時，結(jié)合公立醫(yī)院改革向縱深推進(jìn)，安徽華源也將藥房托管視作戰(zhàn)略的重點(diǎn)和突破的方向。其敏銳地意識到，—方面，作為醫(yī)藥分開管理的過渡形式，藥房托管可形成市場機(jī)制與政府行為互補(bǔ)，打擊商業(yè)賄賂等不正之風(fēng)，同時又能提高公益性醫(yī)療事業(yè)的投入，有可能成為趨勢；另一方面，“醫(yī)院實(shí)行零差價，這個差價以前是由醫(yī)藥流通企業(yè)把握，但現(xiàn)在這個環(huán)節(jié)沒有了，哪一方都沒什么利益了”，因此無論是政府還是醫(yī)院都有甩掉“藥房”這個包袱的訴求。對此，張文濤的總結(jié)是：“我們現(xiàn)在企業(yè)實(shí)力是雄厚的，電子商務(wù)和物流做得都很好，但突破口仍然在醫(yī)院藥房托管這一塊。雖然現(xiàn)在各地醫(yī)院藥房都允許托管，但是，它首先看的是你企業(yè)的規(guī)模。這兩年，一些大的集團(tuán)花在并購上的錢都有幾十億元，想想看，這方面的競爭到了什么程度？”

自2010年開始試水，至2013年下半年，安徽華源在藥房托管方面進(jìn)一步加大了力度。安徽華源采取農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)術(shù)，先從縣級醫(yī)院突圍，甚至在部分縣級市場已經(jīng)托管整個縣醫(yī)院。迄今，安徽華源先后投人3億多元，已與64家縣級醫(yī)院建立藥房托管和集中配送業(yè)務(wù)（其中阜陽市11家），并因此新增銷售額4億多元。

不過，盡管幾年來安徽華源“走出去”頗有斬獲，但王軍異常清醒，在肯定了成績的同時，他提醒安徽華源的相關(guān)負(fù)責(zé)人既要高歌猛進(jìn)，又不能盲目冒進(jìn)，教訓(xùn)之一就是某大型流通企業(yè)因?yàn)榛舅幬锱渌瓦_(dá)不到50%，被相關(guān)部門取消了配送資格。收購亦是如此，“收購了這些小公司，我們就有參與地方招投標(biāo)的資質(zhì)，但問題在于這些小公司能否達(dá)到GSP標(biāo)準(zhǔn)，并購后能不能達(dá)到我們預(yù)期的效果。”并購標(biāo)的的資質(zhì)、配送能力都需要做充分調(diào)研和評估，“這些工作絕不能松懈。”

搭臺子唱戲

安徽華源的發(fā)展是一路改革創(chuàng)新走過來的。如果說“走出去”是順勢而為，那么平臺思維則算是安徽華源的獨(dú)特之處。在王軍看來，“安徽華源最大的貢獻(xiàn)就在于拉動地方經(jīng)濟(jì)，靠什么拉動呢？平臺經(jīng)濟(jì)。”

細(xì)數(shù)起來，安徽華源除核心的醫(yī)藥商業(yè)平臺外，近幾年搭建起的平臺主要包括會展、物流平臺、電商平臺、中藥飲片平臺、保健品平臺。

會展主要指華藥會，現(xiàn)在還包括與華藥會同期舉辦的華源醫(yī)藥采購促銷節(jié)。華藥會與采購促銷節(jié)每年4月8日開始，4月10日結(jié)束，共持續(xù)3天。這3天時間，廠家的藥品采購價格比平時平均低15%～20%。剛剛結(jié)束的華藥會現(xiàn)場達(dá)成的藥品采購交易量達(dá)3億元，簽訂協(xié)議銷售額近30億元。

華藥會的會場就在2011年落成的安徽華源醫(yī)藥物流園里，約5萬多平方米的場地可容納各種規(guī)格展臺3千多個，參展企業(yè)4000多家，展出品種3萬多個。平時，這個物流園停靠了大約1500輛運(yùn)輸車。物流園的兩側(cè)，則是按照省份片區(qū)劃分的倉庫和物流站所。早在2007年，安徽華源整合了太和的100多家物流公司，成立了華源物流公司。以醫(yī)藥銷售、配送為依托，以其它商品儲存流通為補(bǔ)充，意圖打造中原地區(qū)最大的物流服務(wù)平臺和物流品牌。

為最大化降低物流配送成本，安徽華源正在搭建一個物流配送網(wǎng)站，以整合全國的物流配送資源，這有望成為華源一項(xiàng)新競爭力。這個網(wǎng)站將集合全國各地的物流配送站點(diǎn)，實(shí)時顯示各地物流倉庫的貨物充裕程度及價格。此外，網(wǎng)站還可實(shí)現(xiàn)預(yù)配送貨物功能。“比如現(xiàn)在我把貨拉到北京去了’回來的貨怎么辦？通過網(wǎng)站就可以找到相應(yīng)的客戶和貨源，最大化降低物流成本。”王軍告訴《E藥經(jīng)理人》。

物流平臺服務(wù)的另一塊業(yè)務(wù)是電商，這也是安徽華源著力打造的一個業(yè)務(wù)平臺。提到安徽華源的電商平臺，華源醫(yī)藥網(wǎng)扮演著重要角色。2003年成立的華源醫(yī)藥網(wǎng)目前已擁有數(shù)萬名會員，正是依靠龐大的會員群體，安徽華源2010年推出的（“創(chuàng)業(yè)者模式”）得以快速成長。“華源醫(yī)藥網(wǎng)就像一個大賣場，每個人都可以來到這里注冊，通過資質(zhì)審核后在這個平臺上進(jìn)行營銷。”張文濤介紹說，目前創(chuàng)業(yè)者模式已覆蓋全國800多個縣區(qū)，網(wǎng)上年銷售額超過5億元。今年年底，安徽華源的B2C平臺就有望上線。目前，安徽華源正在與天貓、京東等第三方平臺探討合作試水B2C業(yè)務(wù)。

2012年，九州通計(jì)劃投資24億元在亳州建立中藥物流園，這頗有點(diǎn)戰(zhàn)火燒到了家門口的陣勢，安徽華源隨即啟動中藥飲片工程，意在與競爭對手搶占中藥資源。保健品這個素來被稱為高毛利、擁有巨大市場潛力的領(lǐng)域，安徽華源自然也不能錯過。華源物流園內(nèi)建有1.8萬平方米的保健品展銷大廳，已有近200家保健品經(jīng)營企業(yè)入駐，保健品年銷售額在30億元以上。

盡管工業(yè)板塊實(shí)力還比較弱小，但經(jīng)過多年的經(jīng)營，安徽華源的工業(yè)平臺大格局已初步成型，以當(dāng)前的4家制藥企業(yè)（上海華源安徽仁濟(jì)制藥、寧夏沙賽制藥、安徽錦輝制藥、安徽廣生藥業(yè)）為主體成立了華源制藥板塊，力推原料采購、銷售、研發(fā)資源共享，未來其還將通過并購進(jìn)一步強(qiáng)化工業(yè)板塊實(shí)力。

低價優(yōu)勢變道

搭建平臺的目的，歸根到底是要做好服務(wù)。

多年的苦心培育之下，至2007年年初，安徽華源的下游客戶已達(dá)到22000家，其中醫(yī)療機(jī)構(gòu)7000余家，零售企業(yè)8000余家，批發(fā)企業(yè)6000余家；上游客戶達(dá)到6500多家，其中生產(chǎn)企業(yè)3300余家，批發(fā)企13200余家。

如何利用如此廣闊的市場，穩(wěn)固與客戶的關(guān)系，步步搶先，打贏與“各路諸侯”的拉鋸戰(zhàn)？僅僅守住“價格低、品種齊”這“一招鮮”，顯然不夠。王軍告誡下屬：“我們屈指算一下，到底還有哪些優(yōu)勢？資金沒有優(yōu)勢，地理沒有優(yōu)勢，區(qū)位沒有優(yōu)勢，產(chǎn)品價格現(xiàn)在也沒有優(yōu)勢，不向服務(wù)要效益那怎么能行呢？”

服務(wù)首先要體現(xiàn)在每個人的態(tài)度和意識上。具體來說，無論是干部，還是員工決不允許門難進(jìn)、話難說、臉難看、不給好處不辦事，給了好處亂辦事的現(xiàn)象存在。現(xiàn)在，安徽華源把營業(yè)員、財(cái)務(wù)人員資料在網(wǎng)上公開，由代理商每月打分評價。此外，每一位工作人員，每天上班都會在衣領(lǐng)上帶著一個黃色的微笑臉牌，以提醒每一位華源人要微笑服務(wù)，并且要做到精細(xì)化服務(wù)。2011年，習(xí)近平到安徽華源調(diào)研，這個微笑臉牌也引起了他的注意，他不無贊賞地說：“你們的工作做得很細(xì)。”

其實(shí)，服務(wù)作為市場經(jīng)濟(jì)的一個重要組成，王軍很早就深得要義。1995年，華源設(shè)立5個分公司并且實(shí)行公司之間的內(nèi)部競爭制度。“這個內(nèi)部競爭并不是說品種上的競爭或者價格上的競爭，而是形成一個局域網(wǎng)，所有的品種銷售是一樣的、價格是一樣的，但是靠服務(wù)去建立競爭力，如何實(shí)現(xiàn)呢？就是要讓5個分公司都要走出去開發(fā)新的客戶。”王軍介紹說。如果有客戶對某一個分公司的服務(wù)不滿意，可以自由選擇更換為其他分公司。

除了態(tài)度和意識，安徽華源在平臺建設(shè)上也進(jìn)行了諸多基于服務(wù)的模式創(chuàng)新。按照王軍的話說，“想了很多點(diǎn)子，核心就是服務(wù)。這個做不好，很多設(shè)想就是空中樓閣。”

比如2004年，安徽華源與銀行達(dá)成協(xié)議，以庫存藥品和企業(yè)品牌作為資本，以“倉單質(zhì)押-公司擔(dān)保-銀行放貸”這一全新的融資方式，成立了專為醫(yī)藥人提供貸款擔(dān)保服務(wù)的擔(dān)保公司。2007年，安徽華源電子商務(wù)公司經(jīng)過幾年的“自力更生”、“自主研發(fā)”后，除優(yōu)化和豐富了網(wǎng)站內(nèi)容，突出了信息的及時性和有效性，最重要的成就是實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上遠(yuǎn)程開票系統(tǒng)的運(yùn)營。

這些服務(wù)模式的設(shè)計(jì)不光為客戶帶來便利，也讓安徽華源建立起了一道競爭力屏障，一方面給企業(yè)帶來了實(shí)實(shí)在在的真金白銀，更重要的是能夠有效的應(yīng)對市場競爭，擴(kuò)大業(yè)務(wù)影響力，增強(qiáng)客戶黏性。“有形的東西都會迅速腐朽，而無形的東西是不會腐朽的，品牌就是無形的。客戶們都說，想買質(zhì)量好、質(zhì)格低、品種全的藥就‘去華源’，這不就是我們的品牌嗎？”王軍說。

2013年，王軍將此前公司的“用心做事”企業(yè)文化內(nèi)核上升要做到“無心”做事。“‘無心’不是說啥都不想，而是從內(nèi)心出發(fā)，根本不用去想，既然在這里工作，就自然想到如何去做，這是最高境界。”

華源模式難有第二

任何逆襲從來都不會是勢均力敵的。同樣有國資背景，安徽華源的命運(yùn)顯然和國藥、上藥等這些醫(yī)藥流通大鱷迥異：沒有大城市的廣闊天地，沒有強(qiáng)大的政治背景，沒有寬厚的人財(cái)物資源一—這些，決定了這個偏居一隅的醫(yī)藥流通企業(yè)在戰(zhàn)略上的局限，--但也倒逼其必須通過場化的嘗試、努力，獲得選擇自己市場化擴(kuò)張的自由。

對安徽華源的發(fā)展歷史，王軍有過這樣的總結(jié)：曾經(jīng)，靠人的聰明和“市場投機(jī)”能力，太和賺到了第一桶金；靠政府和行政機(jī)構(gòu)的力量，市場環(huán)境以得“被動”規(guī)范；靠企業(yè)管理機(jī)制的逐步完善，現(xiàn)代企業(yè)模式初創(chuàng)。而歷經(jīng)這一系列市場洗禮后，安徽華源以普藥銷售為主，網(wǎng)絡(luò)覆蓋中小城鎮(zhèn)、廣大農(nóng)村，構(gòu)建了一個平民化、大眾化的獨(dú)特銷售平臺。多年來，在全國再難以找出第二個安徽華源模式。很多地方也希望復(fù)制，但最終皆鎩羽而歸。

之所以如此，外界有諸多解讀。一個觀點(diǎn)認(rèn)為，秘訣在于一個“2%”。

所謂2%，即所有藥廠的藥品委托太和縣醫(yī)藥公司（安徽華源前身）代銷，由太和縣醫(yī)藥公司提供倉儲、搬運(yùn)、尋找客戶，對外交易、收款、發(fā)貨，等等。太和縣醫(yī)藥公司在廠價的基礎(chǔ)上加價2%后向外銷售。比如，某藥品一件的價格為100元，太和縣醫(yī)藥公司向外批發(fā)的價格為102元。這2%包括太和縣醫(yī)藥公司提供倉儲、運(yùn)輸、對外交易等各種服務(wù)的費(fèi)用，也包括公司的利潤。

但這個“2%”，很難復(fù)制。這是因?yàn)椋母镩_放初期，國內(nèi)涌現(xiàn)出眾多的藥品交易市場，但隨著國家監(jiān)管力度的加強(qiáng)，絕大多數(shù)最終均被取締，太和藥市亦是一路坎坷，歷經(jīng)整頓，最終在安徽華源的整合之下’得以幸存。安徽華源的先發(fā)優(yōu)勢，使得再沒有第二個藥品交易市場能夠擁有像華源這樣龐大規(guī)模的采購量。也沒有人能夠做到像華源三天內(nèi)回款的高效率。就像王軍說的，這已經(jīng)成為安徽華源的品牌，別人拿不走。

此外，還有一個關(guān)鍵點(diǎn)，就是太和籍的上萬人銷售大軍。當(dāng)年，一個人、兩個人、一個村、一個鎮(zhèn)，直至全縣涌動，太和這個當(dāng)初的經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)縣幾乎遍布賣藥的“生意人”，最終形成了數(shù)量多達(dá)十萬人的銷售大軍。這些人與全國各地的醫(yī)院、藥店都有著密切的客情關(guān)系，且全部屬于太和當(dāng)?shù)厝恕＿@種鄉(xiāng)情文化一方面有利于維系情感和忠誠度，另—方面也能最大化的降低信任成本和管控難度，因?yàn)椤岸际钱?dāng)?shù)厝耍住薄?/p>