太和醫藥的艱難十年

安徽華源公司名稱的變更，可以看做是這家公司乃至整個中國醫藥流通業由小到大，由亂到治的生動記錄，也從另一個側面折射出改革開放以來，中國醫藥企業從對市場經濟由粗淺認知到深刻理解的艱難蛻變。

安徽華源可謂是絕處逢生！多次游走在被取締的邊緣，又屢次化險為夷。

僅公司名稱的變動，安徽華源就歷經7次之多。從中藥材批發部、太和縣藥材批發部、太和縣藥材公司到歸屬醫藥管理局改為太和醫藥公司、太和醫藥總公司、安徽仁濟、安徽華源。

安徽華源公司名稱的變更，可以看做是這家公司乃至整個中國醫藥流通業由小到大，由亂到治的生動記錄，也從另一個側面折射出改革開放以來，中國醫藥企業從對市場經濟由粗淺認知到深刻理解的艱難蛻變。

而在全國同類醫藥市場幾乎全部被關閉之時，太和縣醫藥總公司一直不倒，亦緣于公司多年間堅持的一項共識：只要意志不滑坡，辦法總比困難多?！爸鲃优浜?，因勢而動”，成為最大致勝法寶。

臨危受命

上世紀八九十年代，國內先后涌現出多個藥品交易市場，與這些藥市不同，太和醫藥市場所形成營銷網絡極為特殊。太和土生土長的醫藥銷售隊伍，從一瓶土霉素到一筐青霉素地往外帶藥，村、鄉、縣、市、省的跨越，遍布了各地的衛生機構。

太和醫藥公司最早也曾引領了太和醫藥市場的“繁榮”格局，但至上世紀90年代初，其業務遭遇售藥個體戶的強烈沖擊。太和醫藥公司只有西藥和中藥兩個自主采購權，而個體戶卻往往可以“不按牌理出牌”，自由購銷，且價格極其低廉，甚至還有一些人售假賣假。

這種情況下，太和醫藥公司不得不做出改變。其—方面借當時的醫藥管理局“壓制”個體戶，另—方面主動出擊去基層賣藥。結果幾年下來，非但沒能抵御住沖擊，反而陷入貨款無法收回、三角債愈滾愈大的窘境。

1991年，原本在太和縣燃料公司已經步步高升的王軍接到了上級任命其擔任太和縣醫藥局局長、醫藥公司經理的指令他打心底也不愿意接這個燙手山芋。

這個時期，太和縣醫藥公司遇到的困境和問題，也是當時整個醫藥行業的普遍性問題，甚至不只是醫藥，幾乎所有行業都是如此。

王軍的到來，使得太和醫藥公司的所有人都期待著一場大變革。

王軍大學里學的是石油專業，對醫藥行業并不熟悉。太和縣委明確表示允許太和縣醫藥公司虧損三年，但呆賬和死賬，都由公司承擔，不予剝離。調查并總結出太和縣醫藥公司虧損的內在癥結后，王軍向員工鄭重承諾了“一年止虧，兩年上臺階，三年振雄風”的戰略經營目標。但剛過而立之年的王軍對于自己能否完成這—重任，其實心里也沒譜。

王軍上任后，對內進行人事整治，規范流程和秩序，對外則加大力度催收欠款，帶領團隊走出去開拓市場……在王軍的努力下，公司一度中斷的業務恢復了，新的供貨渠道拓寬了……至今，大家最贊賞的一點是：他能敏感地意識到對下屬部門統一調貨，統一分配，將公司業務劃分為許多小的獨立核算單位，將30多個原行政管理人員充實到一線，解決了公司最大的問題：機構臃腫，人心渙散。經過三年拼搏，至1994年，公司扭虧為盈，并創利稅67萬元。

1994年，太和縣醫藥公司更名為太和縣醫藥總公司，原來下設的西藥經營部、中藥經營部等隨即成為總公司旗下的西藥公司、藥材公司、新特藥公司、醫藥工業公司、藥品經營公司。

然而，國務院一條“緊急通知”恰在此時發布，打亂了安徽華源的新部署。

1994年9月，國務院發布了《關于進一步加強藥品管理工作的緊急通知》的53號文件，文件稱：“改革開放以來制定了中華人民共和國藥品管理法及配套法規，多次打擊了制售假劣藥品的違法犯罪行為，但一些地方執行不_力，結果造成地方制售假劣藥品的種類之多，規模之大空前，有些違法分子甚至到了喪心病狂的地步……同時，一些地方和部門為片面追求利益，競相辦廠，辦市場，購銷中行賄，索賄，回扣等風盛行……各單位、機構務必于1995年3月1日前將最后清查結果通報國務院。”

隨后，廣東、河北等十幾家大型醫藥市場陸續被關閉。太和醫藥總公司作為“幸存者”，也半點不得松懈，王軍當即祭出一招險棋：整合個體，實行柜臺式經營。這其實也是太和醫藥總公司當時不得不做出的變革。

1995年年初，盡管做了最大努力，但太和醫藥局只拿到了18個藥品經營許可證（當時必須拿到藥品合格證和經營許可證），而太和縣當時個體商戶達到230多家，絕大多數沒能拿到衛生部門頒發的“上崗證”。

柜臺式經營的具體操作方式是將五個分公司的28個法人變成6個，各自帶隊，可自行聯絡代理商，條件只有一個：讓個體戶入駐，各包一處柜臺銷售。對個體商戶的要求則是：可以在五個分公司間自然流動，但須服務太和縣醫藥總公司制定的各項規章制度。

對于太和醫藥局的這一做法，一開始個體戶們是排斥的。他們普遍的擔憂是利益受損，不想受制于太和縣醫藥總公司的管理，他們認為一旦手中的資源和市場被太和縣醫藥總公司蠶食殆盡，最終會被掃地出門。

招安個體戶顯然不是件容易的事情。街頭宣傳、上門規勸，甚至動用執法機關等辦法之后，多數個體戶接受了：多年與制度和觀念的“斗智斗勇”過后，他們對個體經營藥品的風險和代價有著感同身受的認識。

柜臺式經營為太和醫藥總公司注入了新活力，其銷售額也快速增長。1996年太和縣醫藥總公司的銷售達到2.4億元，作為一個縣級醫藥公司，這個數字讓很多同行倍感吃驚。

26次檢查

此后，王軍帶領的太和醫藥總公司進入一段動蕩的歲月。

1995年，國內各地醫藥市場在購銷過程中給予、收受回扣等違法現象愈演愈烈。根據當時的消息，包括安徽太和，廣東麻章、河南洛陽等地均問題嚴重，當時的國家醫藥管理局（下稱國家局）決定開展了一次巡查，對這些藥市的問題進行徹底清理。事實上，這次巡查就是奔著將這幾處市場徹底關閉去的。且抵達太和之前，中央調查組所到之處，很多市場都被取締。

盡管太和已經著手清理了市場上的不合法行為和商戶，但調查組明確指出：太和醫藥總公司的柜臺式經營不符合國家相關規定，屬于非法集貿市場，必須取締。在安徽省政府部門的爭取下，調查組深入太和縣醫藥總公司的柜臺式經營場地進行細致檢查。結果，調查組沒有明確表態太和醫藥總公司具體存在哪些問題，仍只表示柜臺式經營不合理，“有些問題回去后研究再決定吧”。

王軍覺得總算—塊大石頭落地了'但仔細想想，這件事情肯定還沒徹底結束。

果不其然，在接下來的幾個月里，國家局由先后派遣調查組赴太和，調查角度，也從原來的經營資質、財務等擴展到了，人事、物流等層面。

1996年10月底，經過了幾次調查，太和總公司終于接到了期盼已久，由安徽省醫藥局轉發的國家局國藥政字1996第576號文件意見：“根據調查的情況，我局認為安徽太和縣醫藥總公司及其五個分公司不同于非法的個體承包經營和變相的藥品集貿市場，不屬于關閉取締范圍…--但其經營模式，不建議各地學習和效仿?！?/p>

接到通知的那一刻，王軍等人興奮異常，幾個月的辛苦終于沒有白費；當晚在鏡湖賓館的中高層慶功宴上，所有人都喝多了，抱頭痛哭，壓在心頭許久的負擔和委屈都發泄了出來。接下來的幾天，公司組織干部職工走上街頭，拉起大旗，敲鑼打鼓慶祝。

1996年的此番審查，在客觀上極大地幫助了太和醫藥總公司從傳統國企走向現代企業。太和縣醫藥總公司逐漸構建起“統一購進、統一財務、統一價格、統一票據”的（“四統一”經營模式。但這只是這段動蕩歲月的開始。

眼看太和未倒，一些遭受滅頂之災的企業不服，開始找各種理由到國家局告狀，潛臺詞是：太和的問題，遠沒有那么簡單。“憑什么他們的就不是集貿市場了？

1997年9月，一份先發至安徽省醫藥局，后轉發太和醫藥局的，名為“關于太和縣醫藥總公司及其分公司藥品經營活動中有關問題的通知”的國家局內部電報指出，太和醫藥管理總公司仍存在“經營秩序混亂，票據管理不規范，將藥品銷售給非法經營單位和個人等問題，以及違法吸納個體戶，將藥品批發企業，變相承包給個人經營的現象，直觀上形成了國營公司名義下的變相藥品集市貿易，并已發現多起假劣藥品事件，這些情況造成極壞影響，為遏制這種行為，防止其它一些地方學習這種變相開辦藥品集貿市場的蔓延勢頭，責成你局按規定，對太和公司堅決予以糾正，應該整頓的整頓，應該取締的取締……”

1997年12月，國家局又發布了《在全國開展藥品價格檢查的通知》再次提到阜陽，尤其是太和的“市場無序”問題。兩年后，國家藥監局聯合七部委骨干，組成了多達44人的專項調查組再次來到太和……

據張文濤統計，1996年至2002年幾年間，國家有關部門各種明查暗訪達26次之多，整頓最嚴重時期，太和縣醫藥總公司曾停業達數月之久。太和醫藥市場隨時都面臨著被關閉的風險。

2002年3月，太和醫藥股份有限公司和五個有限責任公司進行資產重組，建立了統購分銷的安徽仁濟醫藥股份有限公司，實現了資產一體化，解決了掛靠經營等問題。一年后，安徽仁濟醫藥與中國華源集團合作組建了安徽華源醫藥股份有限公司，并在當年順利通過GSP認證。

自此，安徽華源的全新時代來臨。